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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

讓員工賓至如歸

Co-Creating the Employee Experience
黛安.葛森 Diane Gherson , 採訪 ■ 麗莎.布瑞爾 Lisa Burrell
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  • "讓員工賓至如歸"

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實務篇》專訪IBM人資長黛安.葛森Diane Gherson

採用敏捷人才實務的企業,正在仔細思考員工在工作場所的體驗;就某些方面來說,這是把員工當成顧客。IBM人資長黛安.葛森(Diane Gherson)最近接受《哈佛商業評論》英文版訪談,說明這家代表性的科技公司在改造商業模式時,如何進行這個部分的變革。以下是訪談的重要內容摘要。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):IBM把員工體驗放在人員管理的中心,是指什麼?

黛安.葛森答(以下簡稱答):就像很多其他公司一樣,我們一開始認為,如果員工在公司工作的感覺很好,客戶也會有同感。這不是新的想法,但確實是我們非常認真看待的想法,大約從四、五年前就開始注意了。此後,這個想法獲得證實。我們發現,員工投入程度可以解釋三分之二的顧客體驗分數。如果我們能把每位客戶的滿意度提高五分,營收平均可以增加20%。所以,顯然是有影響的。這就是推動這場變革的理由。但變革需要轉變心態。之前,我們往往仰賴專家來規畫我們的人資計畫。現在,我們讓員工參與設計過程,與他們共同創造,並在一段時間內反覆進行,好讓那些計畫能夠滿足員工需求。

創造良好的員工體驗

問:這在實務上要如何進行?

答:一個好例子是員工到職,這是我們非常認真檢視的第一個流程。我們希望員工在結束到職流程之後,心裡會想著:「我超興奮能在這裡工作。我已經了解,要知道哪些事情才能開始工作。」但我們一開始進行的規模太小。我們採用傳統的方式來做,因此只著重在新人訓練課程,也就是新人第一天進公司時的體驗。等到我們開始詢問新人的到職狀況,聽到的回答是「我沒有準時拿到筆記型電腦」,或是「我無法及時拿到信用卡,無法出席我的第一次會議」,又或是「我在登錄進入內部網路時遇到問題」。所有這些事,都會影響新人加入公司時的感覺。

一旦我們知道了這一點,到職團隊的職責,就變成新人在這整個過程當中從頭到尾的體驗如何。要讓他們有好的體驗,你必須與一組更廣泛的參與者合作。其中應該包括保全單位,以確保識別證已準備好;還應包括房地產單位,以確保新人有一個實體工作空間,並知道要到哪裡去;另外也要有網路單位,以確保他們的遠端存取權已啟動和運行。所有這些都是到職事項的一部分。新人的第一天,不只是和許多其他新員工一起很順利地開會而已。我們花了一段時間才明白這一點。你必須擴大範圍,不要分別思考每一個事項,如此才能創造良好的員工體驗。

問:IBM學習和發展的做法如何改變?

答:現在,人們都是在手機和平板電腦上觀看內容,他們看YouTube和TED演講,來加快了解他們不知道的事情。所以,我們不能再使用傳統的學習管理系統,而要用不同的方式來思考教育和發展。同樣地,我們讓千禧世代和使用者參與,共同設計了一個學習平台,為38萬名IBM員工的每一個人量身打造。

它是根據職務量身打造的,提供不斷更新的智慧建議。它的組織方式有點像網飛(Netflix),有不同的頻道。你可以看到別人對各種課程的評分。另外還有一個即時聊天顧問,隨時協助正在學習的員工。

我們衡量各個人資課程,例如,學習何謂淨推薦者分數(Net Promoter Score, NPS),這是衡量「無法抗拒的體驗」的最終指標。之前我們使用的是一種典型的五點(five-point)滿意度量表,即使有人給3.1的評分,你還是會說他們感到滿意,但若是使用淨推薦者分數,你的推薦者分數必須靠近量表最高分那一端,才有意義,因為必須減去所有的「貶損者」(detractor)才能得到最終的分數。要在淨推薦者分數得高分困難得多,而且它可以針對員工體驗,提供你更好的回饋意見。根據最新統計,在學習方面,IBM的淨推薦者分數是60,屬於「表現優異」範圍,但當然還有改進空間。

數位工具,量身打造課程

問:你用哪些工具來客製化學習?

答:我們使用我們的Watson Analytics,從員工在公司內部的數位足跡(digital footprint),來推斷他們的專業知識,並把這一點,與員工在他們所屬職務類別中應有的專業水準來做比較。這是一套認知系統,所以它了解你,它已經獲取有關你技能的資料,並能提供針對你量身打造的學習建議。它告訴你:「好,你必須提高這些領域裡的深度;這裡有一些課程,可以幫助你做到這一點。」接下來,你可以選擇那些課程,或是把那些課程排進你的行事曆當中,以便將來學習。系統也會檢視你還要多久才可以獲得數位徽章(digital badge);我們前幾年才開始使用它來顯示哪些員工已應用了技能。接著,這項工具會推薦特定的網路研討會(webinar),以及內、外部課程,來幫助你獲得徽章。這全都是運用人工智慧來進行。目前,技能推斷約有96%的準確度。

問:你是怎麼知道的?

答:我們以前採用很麻煩的手動流程,讓員工填寫技能調查問卷,並讓他們的經理人在問卷上簽字認可。但那種做法很快就過時了,所以我們不再採用。我們改採的做法,是由特定職務類別或特定產業的領導人,抽查檢視我們的推斷情況。他們訪談員工,確定員工的技能水準,然後把這些結果,與我們系統中的推斷進行比較。

有請員工,共同創造新做法

問:IBM也大幅調整了績效管理系統。員工如何參與這個過程?

答:如你所知,在大多數公司中,績效管理有點像避雷針。我們沒有做典型的事情,像是標竿比較,召集一批專家想出一項新設計,然後試行看看。我們決定盡全力重新設計,進行某種延長的駭客松(hackathon),請員工參加,共同創造新做法。我們運用設計思維,想出你可能會稱為「概念車」的東西,也就是可以讓人們試駕和檢驗是否有疏漏,而不僅僅檢視概念而已。我們在2015年夏天做這件事,並在五個月後於全公司實施。這就是讓全體員工參與的力量;人們參與打造變革,就不太可能抗拒變革。

「人們參與打造變革,就不太可能抗拒這項變革。」

為了開始這個共同創造流程,有一天我發表了關於它的部落文,並說:「我們歡迎你提供意見。如果你討厭這個系統,我們會重新來過,這一點沒問題。但我們真的想知道你的想法。」我們製作一些影片,呈現我們認為那可能會是什麼樣子。我在一夜之間得到18,000項回應。幸運的是,我們有技術可以分析所有這些回應,看看員工喜歡和不喜歡什麼。

起初有些人說:「這太假了;你們已經知道要做什麼了,還問我們?」但我們解釋,是真的想聽他們的意見,並讓他們加入各種論壇的討論。這花了一些時間,但我想我們確實扭轉了他們的態度。我們持續溝通,表示:「好,你喜歡這個;你不喜歡那個。以下是你似乎無法同意的地方。」同時,我們也製作了多個原型給員工看。

我事前就很清楚,這其中有一些基本規則。例如,我們不會廢除績效討論,而且想要按績效支付薪資。但整體來說,這個流程是開放的。整個流程花費的時間,比大多數公司重新設計績效管理計畫所花的時間少,我們讓大約十萬名員工參與。最後,我們問:「你想稱呼它什麼名字?」數萬名員工投票,最後我們得到三個名字,而「檢查站」(Checkpoint)雀屏中選。

績效管理永遠不可能完美,但你絕不會嫌自己的心血結晶很醜。員工創造了自己的計畫,為此感到自豪。你可以從他們持續進行的部落格中看到他們的自豪。我們請他們在部落格裡寫下,哪些做法有效、哪些無效,並告訴我們如何改進這套系統。自從推出這個系統,就一直這樣做。整體的訊息是:「這是我們想要的。」這也是員工投入程度提高的首要原因,員工以更豐富的方式,從這個系統獲得更多回饋意見。更重要的是,他們不覺得自己是公司轉型行動的旁觀者,而是積極的參與者。

問:你如何利用「情緒分析」(sentiment analysis),進一步處理員工的需求?

答:現在人們總是在網路上發表評論,因此情緒分析非常有用。我們的認知技術檢視人們的用字遣詞,並掌握當中的語氣。它會辨識語氣是肯定還是否定,然後更深入探究,指出語氣是強烈肯定還是強烈否定。這樣幾乎像是檢視音樂一樣,看看哪裡有大聲的超高音或超低音。這只在我們的公司防火牆之內進行,絕對不會檢視外部通訊。它沒有查看人們傳遞的任何資訊、電子郵件的內容或瀏覽行為,而只是檢視人們在部落格中發文的語氣,以及防火牆內的評論。

運用這個方法,如果有需要探究的領域,你可以很快就找到。我們已能迅速發現正開始醞釀的問題,更重要的是,針對問題採取一些行動。這是使用社群平台最令人興奮的部分。我們有幾個做錯事情的例子。例如,我的一些人員決定,公司不會補助共乘(ridesharing)。員工變得很激動,而我可以迅速回應一項已演變成申訴的問題。我告訴他們:「我看了所有的評論意見,你們提出一些我們沒想到的論點。我們原本想要顧及你們的安全,但總體來說,這不是正確的選擇。我們恢復原來的政策吧。」所有這一切都在24小時內發生。員工覺得公司有聽取他們的意見,覺得很感激。

大約一年前,我們碰到類似的情況。有些員工出差到客戶那邊一整個星期,之後沒有馬上回家,而是讓配偶或朋友加入他們一起度週末,我們就必須設算所得。我們會報銷賓客的旅費,因此製造了稅務問題。由於情況變得混亂,我們便改變這項計畫,結果員工再次被激怒。我當然可以理解原因。如果你一直出門在外,當然可能希望配偶能陪你度個週末。員工不希望我們為他們作決定。那是我們快速一起討論,並作出表示的另一個例子,我們說:「嘿,如果他們想為自己的稅務負責,就可以這樣做。」這是一個很好的警示,讓我們避免這種家長式領導。如果公司的員工並非全都在同一個地方工作,就可以使用情緒分析,來了解哪裡出現問題、哪裡管理不夠強、哪些員工群體表達負面意見。如此你就能拜訪或聯絡那些地點或群體,查明情況。

資訊透明,員工說話有分量

問:現在,員工擁有比以前更多的權力嗎?

答:是的。公司現在更重視員工說的話,因為透過社群媒體,外面的人也聽得到這些話。求職網站Glassdoor就是個很好的例子。過去可能有一些不值得效力的企業,但只有一小部分人知道這件事。現在全世界都知道,因為這項資訊就在Glassdoor網站上。這把企業變成玻璃屋,人們可以看到裡面發生了什麼事情,並以他們以前無法採用的方式,判斷他們是否要在那裡工作。

問:我們回頭談談,IBM改採敏捷人才實務背後的業務原因。你能多談一下嗎?

答:我之前提到客戶滿意度。顧客現在尋求前所未有的速度和回應能力。在過去,客戶真正想要的,是以最好的價格可買到的最佳產品;效率非常重要,但速度比較沒有那麼重要。

在2000年代初期,我們會指派世界各地的專家加入一項專案,他們只花一小部分時間在這項專案上,因為還要處理其他專案。他們會參與電話會議,而電話會議一向都很難進行,因為成員散居不同的時區。此外,我想他們在進行這些會議時,一定是一心多用,同時在做其他事情。那項專案可能需要六個月到一年。現在,我們會召集人數較少的一群專責人員,讓他們共事三個月,使用敏捷法來完成。這是用另一種方式來思考如何為客戶創造價值,回應客戶對速度的需求。

問:敏捷人才法,是否可能幫助IBM彌補轉型到雲端運算和其他業務時失去的營收和成長?

答:我們正在進行自我轉型:45%的營收來自五年前我們還沒有進入的業務,而我們是年營收八百億美元的公司。當你正在經歷這種轉變,看到一些傳統業務下滑,而且一方面展開新業務,一方面也不忘革新那些舊業務時,可能會看到一些績效不平均的情況。基本上,那就是一邊開車一邊換車胎。沒錯,這麼做需要敏捷能力。

(林麗冠譯自“Co-Creating the Employee Experience,”HBR, March-April 2018)




採訪 ■ 麗莎.布瑞爾 Lisa Burrell

《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


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