3/3 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

何時分散決策,何時不這麼做

When to Decentralize Decision Making, and When Not To
瀏覽人數:1633
世上沒有所謂的組織反應過度。

很少有企業高階主管會懷疑「反應」的重要性:要敏銳地注意商機和威脅,並能快速且有效地抓住機會或抵擋威脅。因此,(重新)設計組織結構時,他們多半會分散決策流程,使決策權盡可能接近那些與顧客、競爭對手、第一線員工和其他利害關係人打交道的人。這麼做,就可避免資訊和核可流程在各個管理層級上下移動所造成的延遲。

在政治上,這就是所謂的「輔助性」(subsidiarity)原則,或者說,「這種原則是指中央權責單位應該……只(執行)那些不能在較地方層級執行的任務。」但「只執行那些任務」是指哪些任務?

這是一個古老的問題。就像亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)1979年在《組織結構》(The Structuring of Organizations)書中指出的:「只要有人想撰寫有關組織的文章,集權(centralization)和分權(decentralization)這兩個詞彙,就會一直流傳。」流傳的時間相當長,至少從西元前400年就開始流傳了,那年摩西的岳父葉忒羅(Jethro)建議摩西把責任分配給組織階層中各層級的人員。

在本文中,我們會提出一個簡單的邏輯,可用於考慮要集權還是要分權的議題。我們並不是提出一個新的開創性架構;但有時候,回歸經常被遺忘的最初原則,是值得的。

我們發現一個有用的做法,就是從大多數高階主管希望自家組織具備的四項特質開始著手,那就是反應能力、可靠性、效率和持久性(例如,「持久」這項特質,或是永久可靠地持續進行)。若要決定某項任務最適合在哪一個層級執行,就應評估這項決定對前述四個特質的影響。例如,集中處理薪資帶來的效率提升,或許重要性遠高於分散由地方層級來處理,而在地方層級處理,是為了靈活反應地方勞動法規的變動;集中處理薪資確實能使系統和程序協調一致,從而實現規模效應,其中可能包括外包給單一的外部服務供應商。

接下來讓我們有系統地檢視這四項特質。

1. 透過即時性帶來反應能力。反應能力是要能迅速採取正確行動,以回應機會和威脅。如果這些機會和威脅的來源(例如,顧客、競爭對手、供應商、員工、法規監管機關、合作伙伴等)出現在營運單位的層級,而且,如果這些介面在各個營運單位之間是真的不同,那麼,把相應的任務(例如銷售、採購、聘雇、法規相關事務),以及正確執行的責任,放在那個營運單位層級就是合理的。例如,因應印度的監管機關,與因應印尼的監管機關,就有很大的不同。決策分散使得時間和地點有即時性,進而強化了反應能力。

2. 透過法規遵循帶來可靠性。對一些任務來說,各個營運單位最好或必須擁有共同規則,包括政策、標準、方法、程序或系統。例如,薪酬和福利政策、產品設計標準、品質保證方法、欺詐報告程序、財務報告系統等。這些規則的目的,是要使營運單位與公司的整體目標保持一致,並使業務更可預測。於是有些組織單位應擔任監護人的角色:界定這些規則,適當指導員工,並監督符合法規的程度。把這個角色指派給一個集中的單位,通常是合理的做法。某些任務甚至沒有選擇:它們必須由中央獨立單位根據法律或法規來執行。例如,一般的內部審計或職業安全部門,或是銀行的風險管理部門,因為「巴塞爾協定三」(Basel III)的法規架構規定,這個部門應在風險長(CRO)指導下,握有足夠的地位、獨立性、資源,以及能夠接觸到董事會。

3. 透過整合取得效率。對一些任務來說,集中化的理由相當直接:一個集中的單位,可以做為某項任務的大本營,這種任務在一個單位集中執行,比起由所有的營運單位分別執行,更具經濟效益。這樣的效率提升有多項驅動因素:

● 傳統的規模經濟。讓同一單位做更多相同任務,可促成持續性、標準化、專精化、槓桿運用和生產力。財務和資訊科技採購,可能是很好的例子。

● 最低效率的規模。一些任務需要很稀有的專業知識或基礎設施,而個別營運單位的需求,可能隨時間而變動。在這種情況下,擁有一批專家,比在每個單位複製這些專業知識或基礎設施更有效率。例如,法律、稅務和技術專家,或是昂貴的測試設備。

● 避免重複工作。不同的營運單位,往往有共同的需求,需要的解決方案可能(幾乎)相同,例如,新員工的到職手冊、監控工廠績效的儀器、顧客關係管理工具。因此,每個單位同時開發這些解決方案,是相當浪費的。

4. 透過抽離來獲得持久性。由營運單位決定的一些任務,可能根本沒有完成。特別是對公司長期福祉極為重要、但不能為事業單位提供短期功能的任務,尤其可能如此。因此,可能需要一個充分抽離第一線營運作業的中央單位。以下是這類任務的一些例子:

● 投資在益處不確定且要很久以後才顯現的方案,例如激進創新
● 投資在益處取決於是否全員參與的方案,例如知識管理和人才管理
● 涉及跨部門裁量的活動,也就是權衡替代方案和設定優先事項(像是產品組合規畫)
● 決定承認失敗並中止行動,例如產品召回
● 與公司獨有資產(例如品牌和資本)有關的方案。

沒有一體適用的組織結構。顯然,公司環境或策略優先事項的變化,可能會影響公司的組織結構。此外,獲得反應能力、可靠性、效率、持久性等受到讚揚的特質,並不一定需要改變正式的組織結構。在許多情況下,破壞性較小的改變就能有類似效果,例如,把中心的人員分散派駐在各營運單位、在總部為營運單位安排常設聯絡人員、設立由營運單位人員組成的臨工作小組等。

在「自我管理的組織」概念備受矚目的時代,集權與分權的問題並沒有消失。尼可拉.福斯(Nicolai Foss)和彼得.克萊恩(Peter Klein)在〈為什麼經理人仍然重要〉(Why Managers Still Matter)一文中指出:「在現今的知識經濟中,經理人的權威似乎理應是縮減的。但我們仍然很需要有人界定和實施組織的遊戲規則。」我們希望,本文提出的簡單邏輯,能協助經理人找到解決方法,可在規則和反應力之間取得平衡。

(林麗冠譯)



本篇文章主題組織結構