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哈佛教你領導醫療變革

哈佛教你領導醫療變革

打造變革領導力

Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
鄭博文, 謝國珍, 受訪者■許惠恒
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臺中榮總領導階層的決策架構與思維,是運用問題界定來釐清變革方向,透過團隊具體行動實踐核心價值,所有的醫療照護流程都以病人需求為首要考量,中榮因此創造了顧客價值,並以變革領導力創新品牌價值。

臺中榮民總醫院(以下簡稱中榮)每天約有五千位員工,一大早就湧入醫院上班,清晨五點半民眾即可抽號碼等候抽血,六點半開始抽血及現場掛號,每天來醫院看門診的病人約六千五百人,急診則每天約兩百人求診,手術房每天約150項手術在進行。而在中榮看診的病人,歷年來,疾病嚴重度多為全國之冠,每一天員工在各角落提供24小時的醫療服務,在忙碌緊湊的工作中,究竟是什麼動力讓中榮的員工,願意投入品質改善活動?每個品質活動都必須以團隊合作方式進行,其中有醫師參與品質活動的比率高達80%,且歷年在國內外品質競賽,都能有傲視全國的成績。

堅持核心價值—愛心.品質.創新.當責

許惠恒院長在2016年農曆節前寫給全院同仁一封信,從信中可以看到中榮持續堅持品質改善的動力。

時光荏苒,普濟溪畔的風鈴木,已在寒風中綻放紫色花朵迎接新春,在院區每個角落,都有同仁為提供民眾優質的醫療品質而努力不懈的身影,同仁的努力,反映在民眾的感謝信中,每一封感謝信,都敘述著一個感人的醫病互動故事,讓惠恒感動不已。

回顧過去一年的日子,縱有波瀾與挑戰,我們卻能攜手度過,同仁的努力也有了豐碩的成果,有許多國家級的肯定,這也印證在不同工作崗位的同仁都能堅持,持續追求卓越與創新,同仁的付出,就是讓中榮品牌發光發熱,最強而有力的動力!

展望新的一年,將面臨許多挑戰,相信同仁只要盡心盡力為顧客設想,必能讓顧客產生共鳴與感動,而對於抱怨及建議,我們也都要虛心檢討據以改善流程,以傳遞企業品牌形象的心態服務病患,必能確實達成深度顧客經營。

中榮創立迄今已屆35年,歷任院長及過去前輩們用心經營中榮,奠定了很好的基石,現在我們要繼續堅持本院核心價值:愛心.品質.創新.當責,為達成本院「全人智慧.醫療典範」的共同願景而努力,為能讓中榮優質品牌深植人心。

縱然醫療環境與制度變化甚劇,競爭也極為激烈,我們已啟動多項變革與改善以為因應,相信只要齊心協力,必能通過考驗與達成目標!農曆春節即將來臨,對於春節期間堅守在工作崗位的醫護同仁及輪值人員,謹致上我誠摯的感謝!

許院長從每一封民眾感謝信,體會到員工的努力,也肯定員工實踐核心價值:愛心、品質、創新、當責的成果,院長也期許員工在每日醫療服務作業流程中,都要盡心為顧客設想,每一位員工都代表中榮,每一項為民眾的服務,都在傳遞中榮品牌形象,最後許院長提到所處的醫療環境與制度變化甚鉅,競爭也極為激烈,如今醫院已啟動多項變革,期望同仁能發揮團隊精神,齊心協力為共同願景而努力,中榮變革的種子,也隨著這封信傳遞,遍佈院區每個角落,在每個員工的心中萌芽(見附錄1:臺中榮總品質活動推行獲獎實績)。

推動變革的第五級領導力

然而,縱使中榮過去歷史再怎麼輝煌,近年來醫療環境瞬息萬變,醫療機構面臨極大的衝擊,包括民眾意識抬頭、健保制度與政策變化、住院醫師工時問題及人工智慧等科技快速進展,再加上部分財團法人醫院的擴展策略,公立醫院相較之下,發展有許多限制。

雖然中榮暫時沒有生存的危機,且在進入壯年後,服務量還是滿載,醫院同仁暫無變革的急迫感,中榮歷任領導人卻洞察先機,看出中榮絕不能原地不動,最後失去了機會,因此排除內部慣性與阻礙,推動變革行動,說服員工投入變革行列。

引導變革,事實上是領導人最大的考驗,領導人必須排除內部阻礙,推動改造行動。部份變革行動,是可經由既定組織架構的階層系統按部就班來推展,但有些變革行動仍需加速進行,甚至需打破原有的層級架構,尋找對變革有熱情的人,擔任變革行動的領導人,最後再將變革成果導入階層,在組織中制度化。當然變革一定會有阻力,組織中抗拒改變的聲音,可能是基層員工,也可能是高階主管,他們可能反對同一個改革計畫,卻往往是出於不同理由。因此,領導人應認清面臨的是何種抵抗,再視情境結合不同策略來克服。

要讓企業變革成功,需要的不只是管理,更需要領導。如同變革大師約翰.科特(John P. Kotter)所說,領導與管理大不同,好的管理能維持產品品質及獲利能力,維持日常營運體系,變革卻需要創造全新的流程,開創嶄新的做法。這只有具備傑出的變革領導能力的領導人,才能帶領企業,達到這些成就。因此可說領導人的能力在於設定變革行動,並且校準體系同仁朝共同願景而努力。

跟許多變革成功的組織一樣,啟動中榮變革的引擎,是高階領導人發揮影響力。除了啟動原組織架構來推展變革行動,同時也發動靈活迅速的變革專案,由具變革熱情的同仁投入,因此中榮的高層領導人積極尋找與培育各層級的變革領導人。這些領導人投入變革專案,定期於院長主持的院部會議中報告規劃,設定預期目標與執行期程,尋求最高領導人的授權與支持。許院長期許這些領導人務必做到「當責」。許院長認為,「當責」是比「負責」更負責的一種精神。目前中榮正在運行的變革專案共有12個(見表1:經由領導人授權與充分支持的中榮變革專案)。

而這些領導人,就像《從A到A+》(Good to Great)一書的作者柯林斯(Jim Collins)所說的第五級領導人。第五級領導人是使企業變得卓越的關鍵因素,他們融合了謙遜個性與強烈意志的領導人。這正是中榮所培養出的第五級領導人團隊,讓中榮從「還不錯」躍升到「真正卓越」。他們發揮影響力,激勵員工潛能,把重心放在顧客身上,鼓勵員工堅持為顧客設想,且願意為組織努力,讓組織邁向卓越,進而創造顧客價值。

中榮謝國珍簡任祕書曾遠赴荷蘭公共行政學院接受高階文官訓練,她便觀察到,中榮變革之所以能有豐碩的成果,便是因為能做到像荷蘭的文官訓練中所學的課程,由高階領導人帶領及激勵部屬,進行深度改變(deep change),甚至帶領他們成為變革領導人。事實上,這正是中榮培育主管學習與成長的方向。在中榮,院長會親自邀請國內醫療界菁英與領袖在共識營專題演講,並創建中榮卓越講堂,辦理系列演講,邀請傑出的異業執行長來院分享成功經驗,與會主管及同仁們藉由學習與標竿,漸漸成為變革領導人,帶領及影響部門同仁,推展新的變革行動。成功的案例,如兒醫部林明志主任,領導兒醫部團隊發展兒童心導管、腦急救術等特色,成為中部基層院所的靠山。

建立決策模式

而中榮高階領導人是如何界定變革方向?這可以從謝國珍簡祕整理的院長變革決策架構圖(見表2:中榮決策架構圖)來說明。為達成共同願景,實踐核心價值,中榮自2008年始引進策略地圖平衡計分卡,設定策略目標,並擬定行動方案,並運用多元品管手法持續改善,確保行動方案能達成目標值。而在推展策略時,也釐清達成願景的障礙,擬定變革方向與設立專案,尋找具潛力的變革領導人,提供他們測試及培育的機會,並邀請他們於院部會議報告,定期檢討、溝通與追蹤,除策略議題啟動的變革專案外,另一方面,院長也極為重視顧客意見與建議、員工建言與團隊運作障礙、國家政策方向及國際趨勢,這都是院長界定變革行動的依據與參考,而中榮更積極培育具潛力的變革人才,期望每一個主管都能發揮影響力,帶領單位內同仁,設定高變革目標,發展部科核心醫療實力與特色,達國際水準。

凝聚共識,邁向卓越

中榮從來不強調為提升業績而與其他醫院競爭,卻因持續投入品質改善而讓組織更有活力與競爭力,贏得民眾的信賴。在2016年許院長主持的策略管理會中,決議引入企業識別的精神,設計醫院新的標誌,並以國內外頂尖醫院為學習標竿,特別是梅約醫院(Mayo Clinic)的創院精神:「關注病人最大的利益」(引《康健雜誌》31期)。同時,將策略主軸意涵引入醫院標誌中,並於全院主管共識營中,重新檢視醫院願景、使命及核心價值,並凝聚共識,使全院同仁能聚焦在共同使命及願景,在歷任院長及同仁協力打造的基石上,迎戰劇變的醫療環境,秉持開院先賢的精神,持續推動變革與品質精進,再創輝煌佳績。

許院長於共識營開始討論前先說明,中榮有很好的歷史,而現階段要調整使命、願景與核心價值。這是為因應醫療環境的變化,我們需要重新調整隊伍,但是另一方面也要兼顧歷史傳承,經凝聚共識後,兼顧變革與傳承,也成為中榮新精神,並以此理念定出新使命、願景與核心價值如下:

使命:追求卓越的醫療、教學及研究,以增進榮民、一般民眾以及全人類的健康

願景:全人智慧.醫療典範

核心價值:愛心、品質、創新、當責

要闡述中榮新精神,必須先了解中榮的醫師如何與病人互動。許院長強調,中榮每月首長信箱約有八十封來自病人的信函,不管是感謝、抱怨或建議,他都非常重視。從其中可以了解病人需要與重視什麼,其中超過一半以上為病人的感謝信,從這些感動人心的謝函中,可以說明重視病人價值是全院的共識。堅持為病人設想,是中榮傳統,也是35年來不變的堅持。

重視顧客價值—選拔中榮心職人,傳遞溫暖能量

醫院評鑑暨醫療品質策進會(簡稱醫策會)自2014年開始辦理醫療心職人推薦及選拔活動,中榮品管中心跟其他醫院一樣,開始發文徵求大家來報名「醫療心職人」,以表揚熱情付出的員工。但每年幾乎都沒有人報名,必須要品管中心再三拜託各主管幫忙推薦,才勉強有名單產生。因此2017年,許院長委由品管中心提前規劃,在院內先行辦理,請品管中心主動發掘具工作熱忱,能實踐中榮核心價值服務病患的同仁。選出醫師組、護理組、行政人員組、志工組各一名,對於醫院內部新出爐的心職人,院部祕書室同仁也銜院長之命,協助撰稿成文,並刊登於中榮臉書。當同仁訪談放射線部腹部影像醫學科熊小澐主任時,他以一貫靦腆地笑容說,自己很平凡,只是做該做的事。但是一提到如何提供好的服務,他便認真起來。他說,要給病人最好的治療,不是一個人好就夠了,而是要發揮醫療團隊的精神才能達到的,每個環節都不能出錯,放射線部要跟外科等其他部門合作無間,才能讓民眾信賴,中榮有很好的外科團隊,放射線部也要努力。他希望在退休前把在中榮所學到的,傳承下去交給新生力軍。

相信中榮跟熊主任想法一樣的人很多,還有許多感人事蹟,隱藏在醫院角落未被發掘。中榮的核心價值以愛心、品質為出發點,提供創新與當責的醫療服務,從領導階層到基層員工,都能堅持為病人設想,日常運作都能以病患需求為優先、重視病人價值,而此核心價值貫穿各層級決策與行動,從一進門掛號同仁提供的服務,到最高階層的策略管理會,當然也包括與病患照顧有關的所有醫療服務與作業程序規劃。而中榮心職人的選拔,正是許院長所期望的營造正向職場氛圍方式之一,它是要讓更多醫療人員的付出與熱情被看見,進而傳遞溫暖能量,營造正向醫療氛圍。

鼓勵研發創新

為鼓勵同仁研究創新,醫學研究部統籌全院臨床及基礎研究發展,有各類特色實驗室及人體生物資料庫,配置研究型主治醫師、博士級研究員、各醫技、統計及行政人員,並培育14名醫師科學家,協助創新研究。積極與國家研究機構及大專院校合作,聚焦研究能量,擴展領域。對於核心醫療的創新,將在十尖端十特色章節敘述,但是中榮創新研發的項目,卻不只是醫師參與和投入,各類醫事人員均有顯著成果,推究其原因發現,高階領導人鼓勵是主要的動力。員工的創新是組織創新的根源,而要讓員工投入發明,需要管理者的有形及無形鼓勵,中榮創新的出發點,在於只要是對病人有幫助的發明,就是值得鼓勵的好發明,中榮設有發明專利獎金及技轉獲利獎金,目前計有八十件專利,其中七件已技術轉移至廠商生產產品上市。

以吳明峰醫檢師為例,他因為幫病人進行睡眠檢查時,常受儀器線路干擾,因而發明了「睡眠無線模組」,透過專利申請,進而大量生產幫助病人,讓檢查更順暢。受到當時是內科部主任的許惠恒院長鼓勵,吳醫檢師繼續進修,取得中興大學資工所博士學位,後來,為了想幫助一位長期抽菸造成慢性阻塞性肺病且行動不便的老榮民,可以在家執行心肺復健,他又研發「遠端心肺復健」設備,經過無數次失敗,終於讓這專利案件於2016年獲得第13屆國家新創獎,接下來,又發明了「肩背式點滴架」,方便病人行動,到目前為止共計取得18項國內外專利。這便是因為高階主管所塑造的創新氛圍,使得同仁們創新研發成功的案例源源不絕。

創造社會共享價值—與民眾和基層院所合作

研發創新的出發點,是為創造顧客價值,卻也創造了員工價值與成就感,當然更提升了中榮的價值。中榮是台灣中部唯一的公立醫學中心,肩負提升區域內醫療院所醫療水準的責任,管理大師麥可.波特(Michael E. Porter)在《哈佛商業評論》發表的〈波特:創造共享價值〉文章中提及,企業的目的,必須重新界定為與社會一起創造共享價值,而不是只追求利潤,這個觀念將推翻下一波的創新。中榮在與醫療機構的合作模式,就是建立在創造共享價值的理念上。

舉例來說,有一次,一位社區診所醫師因為來看診的老太太流感併發肺炎,他透過平常有互動的「中榮心肺共病照護網絡」LINE群組,請中榮胸腔內科傅彬貴醫師幫忙,傅醫師建議將病人轉送至急診照護。經急診室評估後,轉入急診後送病房,這是中榮為緩解急診壅塞而新成立的特殊病房,經診斷為流感重症合併氣喘急性發作,並進展至呼吸衰竭,醫師給予插管及緊急處置,因為這位老太太過去在中榮有完整的就醫紀錄,因此能很快速的收置於呼吸加護病房。

老太太住加護病房期間,中榮呼吸加護病房啟動「全人整合家庭會談」,由醫療團隊召開與家屬的座談會,在會談中,完整說明疾病的病況、治療計畫,以及後續可能的發展,讓每一位家屬能彼此討論、充分了解,以達到讓家屬安心的效果。很快地,病情獲得控制,傅醫師將老太太轉回社區診所。在診療過程中,傅醫師發現老太太是弱勢低收入戶者,也主動協助申請復康巴士,讓行動不便的老太太順利回家。

從中榮團隊慢性阻塞性肺病團隊照顧老太太的方式,印證中榮以顧客價值為導向的照護模式(Value-based care),透過與基層醫師合作,實踐醫療分級及雙向轉診的概念,提供連續性照護,在醫院內,中榮團隊安排整合式家庭會談,啟動慢性病照護網路及個案管理等流程,各團隊合作無間,無縫接軌,改善過度次專科化帶來醫療照護碎片化的不良現況,提升民眾整體醫療照護水準。許院長在傅醫師推動初期,邀請他至院部會議報告,支持他的做法,並要求擴大服務範圍,成立「分級醫療雙向轉診管理會」,期望未來中榮建立更多照護互聯網團隊,如慢性腎病、慢性肝病、氣喘病、糖尿病等,與基層診所醫師一同照護社區民眾,希望每位病人能在與基層醫療結合的綿密照護網中,可以獲得高品質的醫療照護。同時,受到許院長與各級主任與院內醫師的支持,這位老太太將不會是單一特殊個案,中榮心肺共病照護網路,目前與兩百多家基層社區診所共同建立醫療互聯網。另一方面,為提升基層醫療機構看診的能量與共享資源,許院長多次與基層醫療院所及代表人召開座談會,了解基層醫師的需求,推展多項創新措施,與基層醫師一同邁向價值創新,合作方式如下:

1. 成立轉診專責單位,由專人服務,負責轉診相關事務協調與執行,建構病人健康照護資訊共享機制,落實雙向轉診、快速即時服務,提供診所保留號,持轉診單無障礙就醫。

2. 與基層醫療院所共同管理慢性疾病個案,成立專科專業群組,提供延續性整合照護。如兒科、慢性阻塞性肺炎、居家、社區醫療群等,並代訓診所醫師次專科養成教育及優質在職教育訓練,目前有些群組甚至已有兩百多位基層醫師加入。

3. 成立全方位健康諮詢中心,由資深護理師提供社區民眾24小時電話諮詢、疾病個管、轉介,以掌握病人最佳的醫治時間,並減少病人不必要的就醫需求。

創新品牌價值

中榮院內曾討過「中榮需要行銷嗎?」醫院業績穩定持續上升,院方還擔心診間不夠用、各項檢查等候時間太長、病床不夠用,且占床率已達95%,還要行銷招來更多病人嗎?最後結論是,中榮當然要行銷,也就是要進行品牌經營。以前中榮是中台灣規模最大、設備最好的醫院,現在,雖然規模不再最大,但是醫療專業團隊及服務品質,卻是十分優秀的。中榮要善用媒體,包括數位媒體的力量,將全體員工努力的成果讓民眾知道,以發揮中榮的影響力,行銷不是為了獲利,是要為中榮品牌創造價值。

本來院部祕書室同仁的主要工作,是負責安排院長與副院長行程,後來院長賦予執行跨單位專案的任務,決定進行品牌經營後,院部祕書室又多了一項任務,負責「品牌加值管理會」運作。管理會下設祕書處、資訊分析處、醫療組、社區健康組、設計組、企劃組、公關行銷、醫療品質組、專利組、行政組及總務組(共九組二處),整合原本散落在各單位的行銷工作,如各醫療單位特色規劃、媒體公關、中榮醫訊雜誌、海報設計、照相攝影、社區活動及病友會等,藉由管理會擬定策略行銷方式,大家每季一起開會溝通,並設定47項年度目標,建立啟動策略性議題行銷機制,強化行銷故事力,行銷以病人需求為首要考量的醫病互動正向力量。許院長表示:「因為醫院各部門的豐碩成果及管理會各組的努力,中榮的臉書成立至今還是全國醫學中心粉絲最多的一個,而媒體正面報導則每年約有四百多則。」(請掃描本頁右下角QR code,進入中榮臉書粉絲專頁)

中榮高階領導人運用問題界定來釐清變革方向,以具體行動實踐核心價值,並聚焦於願景,也因為所有醫療流程都以病人需求為首要考量,中榮創造了顧客價值,並以變革領導力創新品牌價值。本書收錄中榮十尖端十特色、智慧醫院及精實醫療等成功案例,深入探討中榮到底是什麼樣的文化與精神,能激發同仁投入變革的行列,持續追求卓越,期望整理出中榮同仁努力的軌跡與成果,分享中榮經驗,給其他醫療機構推動品質改善與變革管理時作為參考,相互觀摩,共同成長。

(本文感謝張基生、洪彥澄、黃怡雯採訪整理)



鄭博文

雲林科技大學工業工程與管理系教授。為該校研究發展處副研發長兼研究發展處產學企劃組組長。


謝國珍

臺中榮民總醫院院長室簡任祕書。


受訪者■許惠恒

臺中榮民總醫院院長


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