本文出自

讓公司再度輝煌

讓公司再度輝煌

2018年2月號

三大創新策略,再造第二曲線

台大管理學院院長郭瑞祥解讀「讓公司再度輝煌」
郭瑞祥 Andy Guo , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
瀏覽人數:8915
  • "三大創新策略,再造第二曲線"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈三大創新策略,再造第二曲線〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈三大創新策略,再造第二曲線〉PDF檔
    下載點數 10
郭瑞祥針對台灣中小企業如何再創成長曲線,提出策略建議。 郭瑞祥 提供
要靠創新延續企業第二成長曲線,中小企業面臨許多全球化大型企業沒有的限制與挑戰。台灣大學管理學院院長暨工商管理學系教授郭瑞祥接受本刊專訪,為在地企業解讀本期焦點企畫「讓公司再度輝煌」,並提出創新策略建議。以下為採訪內容摘要:

要靠創新延續企業第二成長曲線,中小企業面臨許多全球化大型企業沒有的限制與挑戰。台灣大學管理學院院長暨工商管理學系教授郭瑞祥接受本刊專訪,為在地企業解讀本期焦點企畫「讓公司再度輝煌」,並提出創新策略建議。以下為採訪內容摘要:

啟動第二波創新〉(Finding Your Company's Second Act)一文,作者雷利.唐恩斯(Larry Downes)與保羅.努恩斯(Paul Nunes)試著歸納出靠著大爆炸式創新而輝煌一時的企業,為何後繼乏力的根由,並提出再創未來的策略建議;乍看這個概念,許多讀者可能會覺得與管理學者韓第(Charles Handy)的「第二曲線」概念有些類似,但其實兩個概念要探討的對象有些不同。

啟動第二波創新〉關切的是當前數位競爭生態下,靠創新獲得市場高度注目的新創企業,企業生命曲線卻被高度壓縮,高峰之後就是急速下滑,往往來得快,去得也快。這類大爆炸式創新主要出現在中國大陸或是美國;至於韓第在《第二曲線》一書中主張:「無論是個人或是企業,都應該在第一條成長曲線尚未走下坡之前,開創第二曲線,否則在十年之內必將被淘汰。」關切的是為數眾多的既存組織。而儘管對象不同,兩者的共同點則是,探討企業如何才能再創成功。

策略主張正確,卻知易行難

而如果將〈啟動第二波創新〉提出的策略建議,放在台灣特有的環境之下,可以幫助企業反思,在當前嚴苛的競爭環境之下,自身所面臨的限制與機會。

舉例來說,兩位作者雷利.唐恩斯與保羅.努恩斯建議企業要學習成功的連續創新者「在熱門產品退燒以前先放棄」,諸如蘋果公司的賈伯斯(Steve Jobs)或是知名的影音平台業者網飛(Netflix)創辦人里德.哈斯廷斯(Reed Hasting),都是箇中好手。但儘管這想法聽來很有道理,卻十分考驗人性。

蘋果現任執行長庫克(Timothy Donald Cook)或是微軟前任執行長史帝夫.巴爾默(Steve Ballmer)在任時,兩家企業的財務績效表現都十分突出,但在他們的任內,企業獲利的來源都是既有的金牛業務,並沒有重大創新。理由在於,當企業藉由重大創新,在第一曲線賺翻了的時候,要企業領導人不去做最大利用,是非常違反企業運作常理的。

至於〈啟動第二波創新〉一文提到的網飛,在既有DVD出租業務死去之前,就展開了影音串流服務,以第二波創新再造高峰。但對網飛來說,在數位匯流趨勢已經如此明顯情況下,DVD出租業務本就不可能存活太久。而在我看來,網飛執行長里德.哈斯廷斯最聰明的地方,並不是敢於自己打自己,或是果敢馬上放棄既有的金牛業務,而是在DVD租賃這項金牛業務衰退之前,及早採取行動讓影音串流服務並存。

新舊並存戰術,網飛與騰訊都是好手

網飛策略轉折出現在2007年。這一年,網飛租出第十億張的電影DVD,金牛事業帶來的營收十分穩固,但也在這一年,網飛決定推出影音串流服務。不過,它很聰明的沒有在一開始就讓數位部門分拆,或是讓數位部門主導企業運作,而是告訴消費者:「我們給你DVD出租服務,不加價,請你順便使用數位匯流服務」,設法讓既有顧客慢慢移轉到新的服務。

新舊業務並存並沒有想像中容易。2011年,網飛在影音串流的訂戶達到規模之後,決定將電影DVD租賃月費由每月十美元降到八美元,同時開始對影音串流收費。儘管網飛本意是希望顧客只選擇其中一種便宜的方案,但對於同時使用兩者的顧客來說,訂閱成本卻從10美元漲到了16美元,一度引發大幅退訂,而隨後網飛一度打算分拆DVD業務,又打消主意,讓兩者並存,這幾度波折引來資本市場空頭突襲,股價出現大幅波動。不過哈斯廷斯堅持了下來。他當時曾表示,調整價格方案不是為了企業可以得到更高的獲利,而是為了緊跟影音串流這不可避免的趨勢。堅持迄今,網飛不僅成功將主要商業模式移到影音串流,更進軍自製內容,企業的核心能耐也成功進化。

新舊兩種業務並存,對於組織來說,除了資源分配,管理複雜度提高,更重要的是,是否能夠確保顧客體驗保持正向評價。

畢竟對網飛消費者來說,不管是選擇以月費租用DVD,還是訂閱有線電視機上盒,或是線上訂閱串流服務,目的都是為了滿足看片的需求。消費者不會在意,到底這家公司是不是同時要管理幾個不同的業務或平台。

新舊並存戰術,中國大陸騰訊集團的QQ和「微信」則是另一個實例。

騰訊看到行動通信的趨勢,在2011年推出微信之際,採取的做法也是想辦法讓既有的QQ使用者能夠逐漸熟悉並習慣微信,而在那個當下,微信什麼時候才能夠真正獲利,其實是沒有人知道的。

缺乏顧客體驗的經驗,中小企業轉型關卡

而值得注意的是,無論是網飛或是騰訊,在思考新舊業務如何並存時,這兩家企業都是以「顧客體驗」作為決策取捨依據;而這點對於過去沒有自有品牌,也缺乏與終端用戶和消費者打交道經驗的中小企業來說,格外挑戰。

另外,也因為企業規模與資源限制,〈啟動第二波創新〉一文其他的策略建議,諸如,「打造平台、而非產品」和「把既有產品變成服務」,都有模仿的門檻。

一來,從製造、到產品、到提供平台和服務,企業所需要的核心能耐往往要一步步進化出來的,即使靠外部併購買來新的團隊和能力,也很難跳躍成功。

二來,持續創新考驗企業領導人的領導力、遠見與意志,也需要市場客觀環境養成。

而這也是為什麼,許多台灣中小企業過去經常以「跟對老大」的想法,加入某個價值鏈,緊跟著龍頭企業的腳步,讓資源運用最佳化,來對應競爭的理由。

在上述種種客觀條件限制之下,要靠著創新再創成長曲線,我對台灣中小企業有三點建議,第一個策略建議是掌握利基市場,開創WOW體驗創新,也就是創造讓顧客發出驚嘆的消費體驗(Wow Experience);第二個策略建議是深耕智慧科技(Intelligent Technology)應用,加值商業創新;第三個策略建議是重視網路效應與平台(Network and Platform),連結生態創新。而取這三個建議的核心概念名詞英文字首,恰好就是未來贏(WIN)的創新策略。

策略建議1
利基市場,開創WOW體驗創新

儘管台灣企業跟終端消費者接觸的經驗並不多,不過,從顧客體驗出發,在利基市場創造讓顧客驚嘆「哇!」(WOW)這樣的經驗,並不是沒有機會。

例如,星巴克上海旗艦店嘗試以「咖啡烘焙工坊」為概念,開出一家半個足球場大的新店型,最大的特色是,與阿里巴巴合作,不僅以擴增實境(AR)讓消費者體驗咖啡從生豆烘培流程,還能夠透過淘寶下單快遞到府。這種新科技店型,會創造全新顧客體驗,但其實所運用的科技並不高深,台灣的企業如果想,也可以有效運用,真正成敗關鍵反而在於能不能看到這些應用科技衍生出來的相關機會。

過去台灣企業應用科技的經驗,很少走到終端顧客這端,但未來,市場分眾的趨勢十分明顯,產業與市場的碎片化,將使得那些仍期待未來市場能出現PC或是手機這類主流產品的企業期望落空。但在此同時,有許多碎片化的需求卻沒有被滿足。舉例來說,如果結合台灣醫療產業與既有的資通訊應用科技,來創造新顧客體驗的空間,可不可能有新的服務出現呢?

策略建議2
深耕智慧技術,加值商業創新

台灣的企業很難創造一套獨有的商業模式,但商業創新所需要的科技基礎,我們一定要比別人強。

技術是缺乏市場的小國,面對全球市場重要的生存之道。

《哈佛商業評論》〈變形金剛商業模式〉(全球繁體中文版刊於2016年10月號)一文曾經提到,具有轉型力的商業模式有個重要特質,「技術趨勢」與「市場需求」要能連結,才能成就商業創新。而科技應用正是加值商業創新的關鍵。而我所談的科技基礎,指的並不是主流技術,而是假設如果大家都在做人工智慧,我們也一定要在人工智慧某一塊利基領域比別人強,然後,再往外嘗試應用延伸,在商業創新上扮演加值的角色。

策略建議3
重視網路效應與平台,連結生態創新

儘管台灣企業自行搭建大型平台的機會不大,但企業一定要重視平台商業模式所帶來的影響。至少應該要跟上其中一個平台生態圈,在其中找到位置。

有些人擔心,如果我們沒有自主的大型平台,在平台擁有者才有訂定平台上的遊戲規則情況下,單純作為參與者是不是風險太大了?但我認為,平台與產品是互補的關係。今天優步(Uber)需要有好的司機,才可能持續吸引乘客;電子商務網站需要有好的商品與賣家,才能持續吸引消費者。這麼說來,產品怎麼可能不重要呢?關鍵在於,你的產品是否好到平台必須要去爭取你。而這也是另一個我認為,對於台灣製造業來說,持續精進技術能力是如此重要的理由。



郭瑞祥 Andy Guo

台灣大學管理學院院長,工商管理學系暨研究所教授,研究領域包括高科技製程品管、供應鏈管理、服務與科技管理、創新與創業等。著有《勇敢做唯一的自己:台大教授郭瑞祥的人生管理學》。



本篇文章主題創新