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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

好工作不只是薪資高

More Than a Paycheck
丹尼斯.坎貝爾 Dennis Campbell , 約翰.凱斯 John Case , 比爾.佛奇 Bill Fotsch
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  • "好工作不只是薪資高"

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如何在知識經濟時代創造藍領好工作?所謂的好工作,是指能讓人過著體面生活的工作。因此,需要重新定義藍領好工作的構成要件。未來,雇主應提供公司股權給員工,獎勵他們對公司的貢獻,並提供機會讓他們取得也可應用到其他工作上的技能。

五十年前,美國人非常清楚,對藍領工人來說如何算是一份好工作:在通用汽車(GM)、固特異輪胎(Goodyear),或是美國鋼鐵(U.S. Steel)等大型製造公司裡工作。這些公司通常都有工會,薪資很不錯,還提供優良福利。而且工作也有保障。就算在景氣低迷時被解雇,生意恢復時,公司也可能會要你回來工作。當時,不僅在美國是這樣,其他大多數的已開發經濟體也是如此。

現在,我們承接了那個時代的想法:許多人仍然相信,藍領工人最需要的,是工廠裡有更多工作。但現在實在不太可能回到早年那個時代。首先,製造業的就業率穩定下降,從1970年占美國勞動力大約25%,下降到今天不到10%。大多數新工廠擁有的機器人,可能比員工人數還要多,而且,真能找到製造工作的那些少數人,工資往往比資深的工廠工人還低。未來的藍領工作,大多會在服務業。

這表示,未來的好工作看起來與過去的很不一樣。我們所謂「好」的意思,是很容易理解的:工作能讓人過體面的(decent)生活。但我們已經了解,新經濟中的體面生活,需要的不只是優渥的薪資,公司也應該要與員工分享公司的成功。另外,體面的生活也不僅與金錢有關:人們也想要學習新的技能,並了解他們的工作如何為公司的成功做出貢獻。在高階的知識工作環境中,這些見解通常都成立。但是,一個健全的自由企業社會,必須為所有公民都提供未來有成功希望的就業機會,而不只是受過良好教育和高技能的人擁有這類機會;這表示,不僅要讓藍領工作的薪資更高,也應該要釐清如何讓藍領工作更具吸引力。否則,我們在許多美國人身上已見到的憤怒、士氣低落和憤世嫉俗的毒性組合,就會持續擴散。

那麼,21世紀的藍領工作該是什麼模樣?首先,我們來考慮薪酬。可以這麼說,我們已經知道應該改變支付薪水的方式;即使目前只有相當少的公司正這麼做。但就像我們看到的,除非也讓藍領工作更具吸引力,否則,薪酬改善的好處無法完全實現或維持。在這方面,還有許多工作需要完成。

從小齒輪到企業主

20世紀中期製造業提供的好工作,是特定經濟環境下的結果。少數幾家獲利豐厚的大型企業,主導大多數的產業。它們在寡占市場中競爭,互相爭奪一個或兩個百分點的市場占有率,而且常會把額外的成本轉嫁給顧客。這些企業有能力支付工人優渥的薪水,而且,強大的工會也協助確保它們這麼做。

那些情況已經改變了。許多公司付不起員工遠高於市場水準的薪水,而且很少有公司面臨工會的任何壓力。它們也無法輕易地把較高的勞動成本轉嫁給顧客。在這樣的環境下,企業必須找到不同的方式,為員工提供體面的生活。

愈來愈普遍的解決方案,是讓員工有權直接享有公司的績效,做法是提供他們股票、分享利潤,或是兩者皆有。這些做法,可以把大筆金錢放入員工的口袋或退休金帳戶,而不至於增加雇主的固定成本,也不會讓公司處於競爭劣勢。其實,這些做法可能會幫公司吸引和留住有才能的員工,而這正是一項競爭優勢。

與大多數員工分享所有權和利潤的想法,其實並不激進。長久以來,寶僑(P&G)都有員工分享獲利和股票所有權方案;據估計,寶僑有10%到20%的股份在員工手中。西南航空(Southwest Airlines)大約13%的股票由員工擁有,2016年,公司支付5.86億美元的獲利分紅,使得每位員工的年薪增加13.2%。愈來愈多公司發現,分配股票、獲利,或是兩者都做,對公司是有益的,而且,其中許多並不是高薪、知識工作型的公司。2015年底,總部位於美國德州的連鎖超市H-E-B,把15%的公司股份發放給55,000名員工。2016年,成長快速的優酪乳業者喬巴尼(Chobani),把相當於公司市值10%的股票發放給員工。同時,數千家私有公司透過「員工持股計畫」(employee stock ownership plan, ESOP),讓員工擁有絕大部分公司股權,或者完全擁有公司。目前,有員工持股計畫的公司(其中包括少數幾家公開上市公司),雇用大約1,100萬美國人,大約占私部門工作者的9%。

就連曾以激烈收購戰出名的私募股權公司KKR,也開始與它旗下工業部門投資組合中的某些公司員工,分享股權。由於KKR的緣故,位於美國密爾瓦基市(Milwaukee)的製造商嘉納丹佛(Gardner Denver)在2017年5月公司股票首次公開發行之前,讓員工獲得價值約一億美元的股權。每位符合條件的員工,都獲得價值等同本身基本工資40%的股票。2015年KKR收購C.H.I. Overhead Doors時獲得股票選擇權的C.H.I.員工,今年拿到的股利,讓每位藍領工人的口袋多了高達四千美元。KKR工業部門負責人彼得.史塔佛斯(Peter Stavros)對一位記者說:「對我來說,這是常識。私募股權的重點,就是要協調一致。你擬定好正確的激勵方案,更廣泛地接觸所有人,表明你真正關心他們,成果就會開始滾滾流出。」

針對有員工持股計畫的公司,研究人員詳細檢視它們的績效,結果顯示,這些企業的績效通常都優於同業。例如,非營利組織「員工所有權全國中心」(National Center for Employee Ownership, NCEO)的資料顯示,相較於傳統所有權的類似公司,有員工持股計畫的公司,在十年期間的就業成長高出25%,而且,資產報酬率平均每年增加2.7個百分點。企業在採用員工持股計畫之後的第一年,生產力便提高了4%到5%。

其他方法
本文的兩位作者約翰.凱斯(John Case)和比爾.佛奇(Bill Fotsch),一直以來都參與稱為「開放卷式管理」(open-book management)的商業哲學,這套理念,有系統地應用本文中概述的許多原則。另外有些人則用不同的方法,來看待創造好工作的問題,但大致上,那些方法都與我們的觀點相輔相成。那些不同於我們的方法包括:

最適合工作的公司。位於舊金山的最棒工作場所協會(The Great Place to Work Institute)發展一套嚴密的方法,來評估工作、工作條件,以及員工對他們的工作和雇主的態度。它與《財星》雜誌(Fortune)合作,每年編製「一百家最適合工作的公司」(100 Best Companies to Work For)名單。雖然名單中的許多公司雇用受過良好教育的高技能工作者,像是Google、基因科技(Genentech)和財捷(Intuit)等公司,但有些公司還是雇用大量非大學畢業生。後者包括維格曼超市(Wegmans Food Markets)等零售商,以及戈爾公司(W.L. Gore & Associates)等製造商(公司100%由員工擁有)。

淨推薦者系統。貝恩管理顧問公司(Bain & Company)的佛瑞德.瑞克赫爾德(Fred Reichheld)開發了一個衡量顧客態度的工具「淨推薦者分數」(Net Promoter Score),多年來已發展成一套完整的管理理念,為第一線員工定義和促進好工作。根據瑞克赫爾德的看法,大多數員工如果知道自己能協助讓顧客感到愉悅,便能對工作感到很滿意;經驗豐富的「淨推薦者」公司,會把讓顧客滿意的責任,直接交給第一線團隊負責,他們透過顧客回饋意見,來追蹤自己的績效,然後設法想出要如何改善績效。假以時日,他們便會成為貝恩公司合夥人羅伯.馬凱(Rob Markey)說的「自我指引與自我改正的勞動力」,隨時隨地都在學習。

好工作策略。麻省理工學院(MIT)的珊妮普.湯恩(Zeynep Ton),在《好工作策略》(The Good Jobs Strategy)一書中指出,企業可選擇要提供哪一類工作。有些公司選擇支付最低工資,然後容忍低工資造成的高離職率和員工缺乏動力。其他公司則是付員工高薪,提供跨部門訓練,並賦予員工承擔各種責任的能力,而這正是在實踐好工作策略。湯恩分析了好市多(Costco)和喬氏超市(Trader Joe's)等零售商,如何做出特定的營運選擇,改變了零售業的經濟狀況,讓好工作策略獲得好報酬。

許多學術研究都支持NCEO的結論。羅格斯大學(Rutgers University)的喬瑟夫.布萊希(Joseph Blasi)、道格拉斯.克魯斯(Douglas Kruse)和丹.維特曼(Dan Weltmann),檢視1988到1994年之間設立員工持股計畫的三百多家私有公司,把每一家公司都與相同產業中採用傳統持股制度的一家類似公司進行比較。他們發現,那些有員工持股計畫的公司,都比對照組的公司有更高的銷售成長和平均每名員工營收。最近,克魯斯和麻州大學安默斯特校區(University of Massachusetts at Amherst)的菲丹.安娜.科特拉斯(Fidan Ana Kurtulus)發現,相較於其他公司,高度員工所有權比重高的公司,裁員的可能性比較低,景氣衰退時存活下來的可能性則更高得多。

基本上,員工所有權比重高的公司,會把更多錢放進自家藍領工人的口袋裡。員工持股計畫的參與者,必須讓自己的股票逐漸累積,直到退休或離開公司才能處分持股;而累積持股的員工,可以為退休建立可觀的退休金,通常達數十萬美元。根據NCEO的資料,員工持股計畫的參與者在退休計畫中的存款,是其他類似員工的2.2倍,個人整體資產也多出20%。

此外,員工擁有公司股票的企業由於生產力較高,因此會比類似但傳統的企業,提供更好的工資和福利,而且不必擔心外部投資人要求企業降低成本。研究顯示,這兩類企業的工資差距在5%到12%之間。然而,NCEO的南希.威費克(Nancy Wiefek),對28到34歲的工人進行一項新研究,發現了更大的差異。在美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)的一項調查中,雇主有員工所有權計畫的調查參與者所表示的工資收入,比沒有這類計畫的類似工作者高出33%,前者的家戶財富中位數,也比後者高92%。不意外的是,調查中採取員工所有權的公司裡,員工平均任職時間也多出53%。

不過,光是提供公司股權給員工還不夠。21世紀的藍領工作如果要稱得上是好工作,還必須讓員工能認真投入,並提供機會讓他們學習可轉換到不同工作上的技能。

提升所有權重要性

員工所有權占比顯著的公司,總體績效數字必定令人印象深刻。但更深入分析那些資料之後,顯示這些公司相當明確地分成兩類。有些公司打造所有權文化,取得了所有可能得到的好處,西南航空就是如此。這類公司打造所有權文化的做法包括:建立參與式管理結構,並協助員工學習像企業主一樣地思考和行動。另一類公司則是只仰賴所有權,它們會感到失望,因為回報很少,或是根本沒有。

這項發現,可追溯到柯瑞.羅森(Corey Rosen)、麥可.奎利(Michael Quarrey)在《哈佛商業評論》1987年9月號發表的一篇開創性文章《員工所有權運作的情況如何?》(How Well Is Employee Ownership Working?),而且在那之後的每一項研究,幾乎都驗證了這篇文章的研究結論。布萊希、克魯斯和哈佛大學的理查.傅利曼(Richard Freeman),在最近的一篇論文中寫道:「這種正向效應,似乎取決於支持合作和更多努力的工作場所政策與規範,例如,員工參與決策、參加公司訓練,以及就業保障。」

在現代經濟中,企業不太有能力提供五十年前可能做得到的就業保障。為了彌補這一點,好的藍領工作目前也必須提供實質的學習,以便工作者如果需要轉換到不同工作、不同公司,甚至是不同的產業時,可以輕易轉業。學習會帶來彈性,彈性則會帶來就業保障。過去好的藍領工作顯然缺乏學習,那時許多被資遣的工人很難或不可能找到新的工作,就是證明。

我們認為,所有權文化和學習機會是緊密相關的。我們檢視現代創造了藍領好工作的公司的經驗,觀察到大多數公司都應用了下列三項基本原則。

讓公司的經濟情況清晰。每家企業都有一套經濟情況,可反映自家顧客重視的是哪些價值。公司所有人和高階主管一般都理解這些經濟情況;他們追蹤相關數字,並使用這些資訊來做決定。

有前瞻性思維的組織了解,雖然第一線員工可能並不具備與高階領導人相同的觀點和商業經驗,但他們很適合追蹤一、兩個反映公司經濟情況的關鍵數字。相關的指標,可能是零售商的銷售額、餐廳的平均帳單金額、工廠的裝運率或重製率,或是旅館的入住率。聰明的公司會為每個部門找出並專注在一、兩個這樣的數字上,而且跟全體員工分享這些關鍵指標。

一家公司的轉型
幾年前,一家全球旅遊管理公司決定進行一項對照實驗。當時,這家公司在北美市場有27家分公司,每家分公司負責自己區域的客戶,同時,向母公司負責一些利潤目標。公司決定根據本文描述的原則,在三家分公司推行一項計畫,而其餘24家分公司的做法不變。(本文三位作者之一的比爾.佛奇,直接參與這項工作。)

在每家參與實驗的分公司裡,母公司建立一套正式流程,蒐集員工、管理階層和顧客的資訊,以及財務資料。員工意見的資料,包括員工針對公司很少問第一線員工的問題,提出答案,例如回答「分公司應該做哪些事,以便改善跟顧客之間的關係?」以及「改善分公司的最大機會是什麼?」。接下來,分公司針對他們在未來6到12個月內會面對哪些關鍵議題,建立共識,並共同選擇一項衡量指標,用來顯示他們是否「贏得競賽」,例如採用直接獲利率,或是營收扣除直接成本。他們設定目標和計分板,而且把團隊激勵計畫跟每季獎金整合在一起(每季獎金由業務目標提供經費),以改善結果。

不久,員工針對如何改善績效進行腦力激盪。在每週會議上,他們分享結果,並更新未來三個月的預測。分公司審視每季績效數字、從中汲取教訓,並在達成目標時慶祝。員工個人開始主動進行具體的改善。比方說,某位顧客關係代表開始聯絡供應商,追回由於客人未入住旅館、航班取消等因素而損失的金額。開始幾個月,她便收回了將近二十萬美元。

一年之後,結果再清楚也不過。三家參與實驗的分公司在發給員工獎金之後,年度獲利目標達成率分別超標10%、17%和20%。那一年,其他24家分公司全都沒有達成獲利目標。不意外地,公司管理階層決定把這項計畫推廣到所有的分公司;根據三個分公司的實驗心得來推廣,讓這個過程變得更有效率。這些實驗也創造了一種伙伴關係的心態,而這正是許多工作場所缺乏的。一位旅遊顧問表示:「我覺得,公司把這項財務資料交託給我們,而這麼做賦予我們能力,得以為公司創造出正向的財務機會。」

這種方法完全不同於公司對關鍵績效指標(key performance indicator, KPI)的傳統看法。一方面,許多追蹤關鍵績效指標的公司做過頭,為每個事業單位找出不同的關鍵績效指標,在這個過程中造成混亂。幾年前,我們研究一家大型礦業公司的澳洲鐵礦石事業部。這個部門當時有七千名員工、203項關鍵績效指標,每一項指標都連結到本身特定的激勵計畫。這造成員工和各部門之間相互內鬥。舉例來說,零件部門的關鍵績效指標,就是把備用零件庫存的相關資金降到最低。生產部門的關鍵績效指標則是生產量。當某部機器故障時,修理所需的零件經常缺料,延宕生產,造成這兩個部門關係惡化。這個事業部裡的經理人於是採取更廣泛的方法,實施一項新制度,讓每個人都追蹤相同的關鍵數字:每月安全裝運的礦石噸數。所有員工都很容易理解這項指標,而且,這項指標直接影響這個事業部的損益表。

企業無法再提供五十年前的工作保障,不過,它們可以用實質的學習來補償。

有些公司刻意隨著自家經濟情況的變化,而改變關鍵數字。這麼做,它們就能讓每個人都專注於努力消除特定的弱點。例如,嘉納丹佛目前正努力降低淨營運資金,因為它的淨營運資金比許多同業都高。它正在訓練150名領導人,了解降低淨營運資金的基本知識。接下來,這些領導人會訓練全公司六千多名員工,協助他們釐清在自己的職位上要如何影響營運資金水準;比方說,提出減少零件或在製品庫存的構想。同時,會有一個計分板追蹤進度,公司也會公布一些讓這個數字降低的短期創新措施(也就是快速出現成效的做法)。等到淨營運資金降到適當水準之後,公司便移往下一項挑戰。

這種一次聚焦在一個數字的方法,還有另一項好處,那就是拓展了員工對自家公司經濟情況的理解。在「夏威夷美食活動」(Gourmet Events Hawaii)這家餐飲外燴公司,員工最初聚焦在提高毛利(營收減去直接成本)。第二年,他們開始追蹤淨利(毛利減去營業費用)。學習是動態的,用這樣的方法,很可能讓員工對商業基本知識的理解更深入、也更能持久。此外,這些員工有改善公司經濟情況的動機,因此需要的監督較少,如此就降低了相關成本。而且,他們學到深具價值的能力,可以帶到未來的工作上。

鼓勵員工追蹤和改善指標。一旦員工了解企業的經濟情況,便可做出更好的決定,並管理他們正在追蹤的數字。有時候,企業需要做的事,就只是分享資料。一家速食加盟商開始在牆上張貼簡化版本的每週損益表,內容包括銷售額、銷貨成本和毛利,讓員工都能看到。那些員工大多是青少年,很快就開始設想要如何提高營收,同時降低成本,並樂在其中。在這個過程當中,他們了解在實務上經營企業的基本原則。

其他公司採用更正式的流程。在密蘇里州一家中型鋼鐵製造商「三一產品」(Trinity Products),員工向管理階層提出改善計畫,然後參與負責解決最優先議題的團隊。「我們把線圈接頭從25分鐘縮短到了15分鐘,」創辦人暨總裁羅伯.葛瑞格(Robert Griggs)告訴我們:「不同尺寸之間的轉換時間,先從八小時降到五小時,然後再降到三小時或三個半小時。」每一項這樣的改善,都對三一產品的損益表產生正面影響,公司也與員工分享成果。

管理這些指標的一個重要部分是,預測這些數字從某個期間到下一個期間的變化。這是事業單位管理的一項關鍵紀律。這麼做可以強化主動的思考和行為,讓組織能預期會有哪些機會和困難,並採取適當的行動。不過,準確的預測也充滿挑戰,讓員工參與這個過程,似乎會是一項不可能的任務。

從我們的經驗來看,其實並非不可能。我們發現,好工作公司的經理人願意在每週會議上,分享他們知道的事物,例如銷售預測或經濟情勢。至於第一線團隊的代表,通常很有興趣提供意見,例如,客服代表在電話上聽到的事情,或是零售店員注意到的客人流量趨勢。就跟任何其他學問一樣,預測技能也是透過練習就會改進。人們會看出自己不知道哪些事物,並設法填補缺失的部分。把預測跟預算進行比較,最後跟實際結果比較,便能顯示事業的哪些部分在控制之中,哪些部分可能需要額外指導。正如學生會從思慮周詳的評分制度中學習一樣,員工也會從研究差異中學習。

分享改善績效的成果。所有權文化要求的學習與個人的主動性,對許多公司及工作者都是全新的概念。這種文化要求員工拓展自己的能力,承擔新的責任。這麼做,自然會讓人提出一個已讓許多立意良善計畫失敗的悠久問題:這件事對我有什麼好處?

顯然,股票所有權和每年的利潤分享,提供了一部分的答案,但這兩者似乎都與工作場所日常表現不太有關聯。因此我們認為,與關鍵指標改善情況連動慷慨短期激勵計畫,是新經濟中藍領好工作的一項基本要素。

根據這樣的計畫,主管和員工通常會在年初時,針對與關鍵數字有關的目標達成共識。公司會擬定付款時間表:達到目標時,會額外支付多少工資;超過目標時,會有多少額外工資。公司經常發現,一個有用的做法,是以額外日薪或額外週薪來描述可能獲得的獎金(通常採用週薪),而且公司每週都公開追蹤目標達成度。這讓員工可以一目瞭然,知道他們目前處於激勵計畫的哪個位置,而這與當前的預測數字有什麼關聯。

當前一份好的藍領工作,員工必須像企業主一樣思考,並讓員工分享成功的獎酬。

理想情況下,這項計畫應該沒有上限。比方說,如果獎金是由毛利績效決定,而結果特別好,員工就可以賺到大筆金錢。我們看過公司提供給員工多達三十個星期的額外薪水:不管是以任何人的標準來看,這都是相當不錯的獎勵,也是對藍領工人工資令人印象深刻的額外收穫。同時,這項計畫應該不會讓公司付出任何代價。獎金應該完全由績效改善的部分來支付,而公司所增加的收益,可能是那些獎金的二到四倍。因此,這些計畫強化了「主管與勞工並肩奮鬥」的想法,一起努力改善業務的概念。

結合前述所有做法,基本上便重新定義了「好工作」的概念。好工作的意義,不再只是單純地組裝零件、為顧客服務,或是駕駛堆高機。好工作的意義是要像企業主一樣思考,也就是負責追蹤和管理關鍵數字,設想如何改善績效。好工作也要讓員工分享成功的報酬,而不僅是賺取時薪。這個定義似乎相當適合我們的知識經濟時代,為組織每個層級的員工,提供更有吸引力的工作。

機會

九十年前,奇異公司(GE)董事長暨執行長歐文.楊(Owen D. Young),在哈佛商學院新校園揭幕儀式上,發表演說,新的商學院與哈佛大學其他校區隔著一條查爾斯河。他演說的內容必然讓當時的聽眾覺得驚訝:「我希望有一天,這些偉大的商業組織,會真正屬於那些為了它們而奉獻自己生命和努力的人,我不在乎他們的職位高低......於是,對工廠裡的每個人來說,若看到一部機器閒置,就像是在指控他自己缺乏生產力;每看到一件沒有在移動的物料,就像是在指控他自己缺乏生產力......那麼,我們會一勞永逸地拋棄「工業組織是專制而非民主」的指控。然後,我們會擁有商業得以提供文化工資的所有機會。接下來,一言以蔽之,在合作事業中的人們,就會像個人事業中的人們一樣自由,受到同樣的限制和機會。到時候,我們就不再有受雇的員工了。」

歐文.楊在他所屬的時代情況下,只談到了男性,而且把重點放在當時最大的雇主,也就是「製造業」上。無論如何,還是很容易把他的願景,轉化到今天的經濟情況裡,目前私部門裡的大多數人,都是為服務業工作。顯然,他預見到運用跟我們幾乎相同的方式創造出好工作。但我們有一項歐文.楊缺乏的優勢:我們實施利潤共享和所有權共享計畫(包括員工持股計畫)已有數十年的經驗,以及我們愈來愈了解如何協助員工像企業人士那樣思考和行動,而不再只是受雇工人。

當前,美國企業處於不尋常的情況。上個時代的藍領好工作日益減少,導致美國底層80%家戶的工資停滯,造成不滿的情緒升高。各級政府大多沒有能力或不願意處理這種情況。許多選民甚至不相信政府應該這麼做。但這正是企業可以帶頭處理問題的領域。幾乎任何公司,都可以建立某種制度,以鼓勵員工所有權、利潤分享,或是兩者都實行。大多數公司也都可以建立一種文化,協助員工了解自家業務,改善公司業績,一旦達成,便能立即把更多錢放在員工口袋裡。採用這種制度的高階主管會發現,他們是解決美國當前最迫切問題之一的先鋒,而且他們公司的績效,很有可能會比以前更好。

(蘇偉信譯自“More Than a Paycheck,” HBR, January-February 2018)



丹尼斯.坎貝爾 Dennis Campbell

哈佛商學院企業管理講座教授。


約翰.凱斯

約翰.凱斯 John Case

著有許多商業和經濟學方面的文章和書籍,包括《開卷式管理》(Open-Book Management),以及與柯瑞.羅森(Corey Rosen)和馬丁.斯道伯斯(Martin Staubus)合著的《股權》(Equity)。他最近剛加入員工所有權全國中心(NCEO)董事會。


比爾.佛奇 Bill Fotsch

管理顧問公司「開卷式指導」(Open-Book Coaching)創辦人暨總裁。


本篇文章主題經濟學與社會