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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

啟動第二波創新

Finding Your Company's Second Act
雷利.唐恩斯 Larry Downes , 保羅.努恩斯 Paul Nunes
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插圖:克里斯.巴澤利 Chri
技術日新月異,產品往往迅速走紅又火速過時,在宛如大爆炸型的破壞式創新之後,該如何生存下來,甚至再次成功?本文提出四大行動:在成功產品退燒前先放棄、打造平台而不是產品、把產品轉變成服務;投資或收購破壞者。

2016年7月,突然出現一股熱潮。名叫寶可夢(Pokemon)的小怪獸突然在世界各地出現,揚言運用它的神奇魔力,在公園、街頭巷尾和住家裡戰鬥。幸好,有一群自願的專門部隊迅速出面制服牠們,運用智慧型手機內建的少見技術,去捕捉及馴服那些虛擬怪獸。

「精靈寶可夢GO」(Pokemon Go)很可能是第一個運用擴增實境技術(augmented-reality technology,簡稱AR),讓新型態的多人手機電子遊戲大受歡迎的實例;擴增實境技術是把數位圖像,疊加在現實世界的環境上。這現象我們也稱之為「大爆炸式破壞」(big bang disruption),也就是一個新產品在一段期間幾乎沒有對手,但稱霸的時間比一般預期的傳統市場霸主還短(見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2013年3月號的〈大爆炸式創新〉)。

以「精靈寶可夢GO」為例,它風光的時間僅數個月。在產品上市的第一週,有750萬名玩家下載這套遊戲。遊戲在一週後達到顛峰期,共有2850萬人下載,每人平均一天玩1.25小時。但十週後,這個遊戲大致上熱潮已經過去。在短短一個月內,這套遊戲流失了1500萬名玩家。

夏天結束時,這些怪獸已經消失,任天堂公司(Nintendo)的市值也蒸發了約67億美元(任天堂共同擁有那些授權給開發商Niantic的遊戲角色)。試想,如果第一個月從玩家獲得的3500萬美元營收能夠持續下去,投資人為任天堂增加了230億美元的市值,那會是什麼樣子(任天堂的市值在8月時已回落)。

「精靈寶可夢GO」不是爆紅後迅速退燒的唯一例子,Fitbit、GoPro、Zenefits、TiVo等大爆炸式破壞者都不可思議地迅速橫掃市場,但也以同樣的速度退燒。那是因為它們並未準備好下一個創新。處於這種情況的公司,不僅無力挽回持續萎縮的營收,而且資源也投入在已退燒的產品上。結果往往就是迅速陷入全面潰敗。

這種大起大落的現象,讓我們想起小說家史考特.費茲傑羅(F. Scott Fitzgerald)的一句名言:「美國人的生活沒有第二幕。」他指的是二十世紀初電影業的蓬勃發展有如曇花一現,但這句話更適合用來描述如今許多最熱門的企業。

好消息是,這麼多新創企業早夭,讓我們更容易研究現代企業失敗的根本原因,以及補救辦法。我們的資料庫收集了各行各業三百多個大爆炸式創新的例子,我們從中找出如何開創第二波創新的秘訣。

雖然我們把焦點放在新創企業的危機時刻,但是,無法開創第二波創新不是大爆炸式創新獨有的問題。即使是目前全球最受敬重及成功的公司,也很難安度這種危機,無論危機是何時發生的。標準普爾500指數企業的平均壽命從1920年代的67年,縮減至現在只剩15年。耶魯創業學院(Yale Entrepreneurial Institute)的駐校企業主管理查.佛斯特(Richard Foster)指出,到了2020年,標準普爾500指數企業中,將有多達75%的公司是在2010年未曾聽聞過的。

企業生命週期縮短,主要是數位破壞在某些產業裡迅速擴散的結果;那些產業大多未受到網際網路轉型第一波的影響,包括製造業(被3D列印和物聯網破壞)、農業(被無人機和感測器破壞)、運輸交通業(被自動駕駛車破壞)、專業服務(被人工智慧破壞)。即使第二波創新的危機在新創企業裡最劇烈,既有企業若能了解這種危機發生的原因與如何避免,也對自己有所助益。

為何出現第二波創新危機

技術加速改進,改變了創新滲透市場的速度。若是繪製市場採納創新過程的時間圖,目前的圖形很像誇張的鯊魚鰭,也就是艾佛利特.羅傑斯(Everett Rogers)那個經典的鐘型曲線擴散模式的變形版(見〈採用創新過程的鯊魚鰭形狀圖〉)。

羅傑斯主張五種不同的市場區隔,但是在這個變形圖裡,只剩兩種區隔:協助開發產品的試用者,以及其他所有人。破壞性產品,以及為了宣傳這個產品而創立的企業,往往迅速躍升,但也以幾乎一樣快的速度陷入發展停滯,然後消失。

有兩股力量,把羅傑斯的鐘型曲線壓縮成鯊魚鰭狀。第一股力量是,在愈來愈多的市場中,新產品一出現幾乎馬上就產生市場飽和;本來只有消費品和軟體業有這種現象,但如今在數位化的耐用品和工業品市場也愈來愈常見。社群媒體和其他數位管道的資訊傳播,大幅降低了消費者評估潛在購買的交易成本,導致我們所謂的「近乎完美的市場資訊」。產品上市時(有時甚至在產品上市前),消費者已經充分了解你的產品,包括其他買家喜歡和不喜歡你產品的哪些地方。想要那個產品的人都會馬上採用,所以羅傑斯那個模式裡的其他部分從未出現:忍住不買的人會乾脆等你或新進業者推出更好、更便宜的產品。

例如,2016年特斯拉(Tesla)在眾所期待的新款車Model 3發表之後,頭兩週就預售了近40萬輛,其中大多是集中在最初三天。但這並不表示會有大批買家(羅傑斯的「早期大多數」和「晚期大多數」)像以前那樣正在觀望,其實多數買家在產品發表時就已經出現了。新訂單出現的速度,就像鯊魚鰭的形狀那樣,在第三週大幅減緩,後來增加的訂單僅約20萬輛。出貨需要時間(要等2017年底才會開始出貨),但那只是未出貨的訂單,而不是新需求。

第二股壓縮力量,是數位零組件迅速過時。數位零組件日益成為每家公司產品和服務的基本要件。這些零組件在價格、性能、尺寸、能源使用等方面持續進步,導致新版本和創新的週期愈來愈短。消費者和企業替換所有東西的速度,目前取決於技術改造的激烈速度,而不是產業標準的循序演變。

脆弱企業的七大惡習

每次出現購買東西的新機會,消費者通常會改買更好的替代品。那麼,為何有這麼多新創公司很慢才發現鯊魚鰭形狀的採用現象?他們為什麼很慢才注意到鯊魚鰭現象對他們永續經營造成的危險呢?

我們研究那些面臨第二波創新危機的公司時,發現導致企業早夭的主因,竟然是因為管理高層熱切採用最新的管理概念。他們以「設計思維」、「精實」、「敏捷開發」等概念的名義,把資源和創意全部用來盡量改進第一代的產品,努力為每個使用者追求更優越的顧客體驗,甚至是更「愉悅」的體驗。但是在這個過程中,他們把公司的資產只投注在完成單一任務的必要措施上。

當然,即使在大爆炸式破壞的時代,經理人還是必須專注於企業的根本要務,包括謹慎管理固定成本、資本資產、產品庫存、人力資源等等。但執迷於單一產品或單一顧客區隔,往往會導致第二波創新危機。

我們的研究找出七種常見的錯誤,可用來解釋為什麼連一些非常成功的公司,在進行第一次大爆炸式破壞之後,就無法再創造第二次。比較這些組織與那些較少數能避免這些錯誤的公司,我們也找出一些策略,可協助公司在還來得及之際進行第二波創新,而這個時機,幾乎都是在新事業突然成功的那個時刻。

1. 公司太精實

美國創業家暨作家艾瑞克.萊斯(Eric Ries)建議新創企業推出最精簡可行產品(minimum viable product),然後透過社群媒體和其他低成本的管道,進行密集的顧客互動,並取得顧客回饋意見,據此重複進行開發工作。雖然這種精實創業的做法同時受到新舊企業的青睞,但企業若是把所有資源都投注在單一產品上(也就是第一波創新),很容易會失敗。那是因為市場飽和發生得愈來愈快,造成鯊魚鰭形狀的走勢迅速下跌。

一些公司很糟糕地誤以為這個迅速下跌的情況,是因為產品未能滿足使用者,因此觸發萊斯所謂的「轉折」(pivot),也就是產品設計上的「結構化路線修正」。但是,如果這現象只是表示市場熱潮已過,且市場期待下一波創新,那麼,轉折的做法對企業並沒有助益。管理高層必須在市場飽和之前,就籌組一個新團隊,從頭開始執行創新週期。否則公司將會陷入死亡漩渦,設法服務一群曾熱愛這項產品、但人數日益萎縮的顧客群所擁有的少量新增需求,結果公司無法生存,即使能夠存活,也是靠接受一家較多角化公司的收購,而且常是用極低價格賤賣。

以奉行精實做法的新手Groupon為例,它的核心創新是「團購」(也就是消費者利用人數規模,與商家協商折扣),Groupon持續以團購為核心來進行轉折調整。儘管很多跡象強烈顯示團購已經退燒了,Groupon依然堅持專注以團購概念為基礎來轉折調整,做法是調整介面,收購失敗的競爭對手LivingSocial,也漫不經心地把團購的概念拓展到旅遊上。在此同時,Groupon也因為忽略根本要務而導致營運費用大增;而且2011年股票首次公開發行(IPO)之前與之後,都因尷尬的會計錯誤,而與美國證管會發生衝突。在那之後,Groupon失去近九成的市值。

不僅盲從精實原則的企業可能見樹不見林,只專注在現有顧客的「樹」,而忽略了市場的「林」。智慧型手機應用程式的生命週期短暫,這類程式的開發商也常把產品開發的重點放在解決錯誤的問題上。曾經開發出FarmVille和其他熱門遊戲的Zynga,在收購社交繪畫猜謎遊戲Draw Something後,迅速嘗到鯊魚鰭暴跌的苦果。Draw Something剛推出時,在幾週內就累積了1600萬名使用者,但後續幾個月迅速退燒,Zynga遲了很久才忙著找替代產品。

企業若是把所有資源都投注在單一產品,也就是第一波創新上,很容易就會失敗。

2. 公司的資本結構注定失敗

精實原則應用在某個領域依然是好的:企業財務。資金來自創辦人或創辦人親友的私有公司和新創企業,享有最大的彈性,可以在恰當的時機把策略和資源轉移到下一個產品上,即使那個時機點來得比任何人樂見的還早,也沒有關係。天使投資人和創投家(所謂的「聰明錢」)也了解過度依賴單一產品的危險,他們往往會敦促管理高層開創企業的第二波創新。

但是「市場突然飽和」這個趨勢,導致一些公司比以前更早為生產及擴張業務,募集大量的外部資金。新創企業可能覺得不得不轉向群眾募資,或轉向那些只有資金、沒有太多其他價值的投資人。或者更糟的是,他們可能會舉債。深度槓桿化的資本結構,只有在大幅成長時期才有效。萬一市場萎縮,即使只是稍微萎縮,傳統的債權人都會很快陷入焦慮,並在企業正需要投資創新以求生存和未來擴張的時刻,鼓勵公司緊縮,甚至強迫公司緊縮。

一炮而紅的公司也容易太早扛起其他的長期包袱,因而限制了未來的彈性。雖然新創企業通常沒有工會合約、退休金提撥,或其他牽制成立時間較久企業的陷阱,但他們常有過高的營運費用,例如公司提供午餐、大方的休假政策、免費的日間托兒服務,在高級地段租用辦公空間。這些成本也一樣危險,尤其是市場突然改變的時候。

3. 公司失去領導人

在典型的矽谷模式中,創投業者在公司推出產品以前,通常會讓有遠見的創業者在經營公司方面享有很大的自由。但是公司吸引到真正的顧客以後,投資人會迅速要求公司找經驗豐富的經理人,或是所謂的「成人監督」(adult supervision),來負責日常營運。(見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2017年11月號由史蒂芬.布蘭克〔Steve Blank〕撰寫的〈逼退優步創辦人為何聲聲慢?〉〔When Founders Go Too Far〕)。例如,雅虎的楊致遠(Jerry Yang)和推特(Twitter)的伊凡.威廉斯(Evan Williams)最後只擔任工程方面的職務,限制了他們的發揮。創辦人若是缺乏工具或鼓勵而無法繼續創新,通常很快就會離開,常會另外創業,也帶走他們最信賴的共事伙伴。

新創公司的投資人,通常也會提供資金給創辦人的下一個新事業,所以對投資人來說,有遠見的創業者離開公司,可能只是換個地址。但是對於創辦人離開的那家公司來說,開創第二波創新的問題會變得很嚴重。經驗豐富的經理人專注於改善最初那項產品,但那項產品往往是新進業者鎖定的競爭目標。新進業者可以取得同樣的零組件技術,但不需要固守已經不再有用的商業模式。

為了因應競爭對手,公司可能加倍投資在既有的策略上,那也增加了市場繼續演變時,公司陷入窠臼的風險。Google的投資人及時發現了這個風險,在公司變成要依賴無法持續成長的搜尋廣告之前,迅速讓創辦人恢復掌舵。蘋果公司的知名例子就是,經驗豐富的繼任領導人無法推出消費者想要的新產品,於是公司找回賈伯斯重振公司,而且比過去表現得更耀眼。相反的,雅虎在連續換了幾個無法勝任企業改造任務的執行長後,主要投資人只好尋找脫手的管道。

4. 公司過度迎合投資人

投資大眾和提供他們建議的分析師,可能比債權人更加保守。受到喜愛的新創企業在股票公開上市後,往往發現公司發展受到投資人的阻礙。投資人表示想要看到更多的破壞式創新,但當獲利不夠快時,又抨擊公司的股價和管理高層。經理人忙於因應投資人的要求,因而延遲開創第二波創新。

例如,Snap和Blue Apron最近公開上市後(可能操之過急),管理團隊已經難以在動態策略和股市要求之間拿捏平衡。企業人脈網絡破壞者LinkedIn在2011年股票上市,雖然很多因素導致公司經營困難,但該公司一直無法創造出股市預期的營收,導致股價在上市五年後崩跌,使它變成微軟收購的誘人目標。微軟自認可以恢復LinkedIn的往日榮光,但LinkedIn也因此失去了公司獨立性。

調整策略以安撫股東,可能迅速威脅到新創企業的使命,令每個人都大失所望。手工品銷售平台的先驅Etsy於2015年上市,執行長查德.迪克森(Chad Dickerson)限制散戶投資人最高只能持有2500美元的股權,希望藉此確保公司的社會和政治使命依舊是公司的首要任務。但是歷經兩年的營運成本大增,以及允許機器製造的產品上Etsy銷售的困難決定,導致手工品賣家感到定位混淆,於是行動派投資人迫使迪克森下台,並削減8%的員工。現在Etsy可能失去了關切社會的B型企業地位,也不太可能重新打造成關注公眾利益的企業。公司的大眾投資人不僅未幫Etsy擦亮品牌,最後可能還扼殺了它的靈魂。

5. 公司鴻運當頭

在這個時代,只要組合一些可替換的軟體和硬體,就能迅速打造出新產品和服務,所以有愈來愈多的大爆炸式破壞者,其估值(有時是市值)在極短時間內突破十億美元。這些「獨角獸企業」的價格,似乎不是根據投資的基本面來估算的,而只是根據早期使用者的熱切支持及未來營收的潛力,這正是「近乎完美的市場資訊」導致贏家通吃的結果。

如今有些最受推崇的新創公司之所以很熱門,只是因為運氣好。當公司無法延續初期的受歡迎程度時,這個靠運氣受矚目的事實會變得很明顯。推出一炮而紅的大爆炸破壞式產品,可能使經理人覺得自己所向無敵。事後寫出來的歷史,常會讓這種意外成功的產品看似極傑出管理決策的結果;這實在是一種危險的錯覺。成功往往會衍生後續的失敗。

推特股票上市第一天收盤時,市值是240億美元。但此後推特一直難以找到營收來源,也難以維持爆炸性的成長。一些新功能(包括廣告推文、投票、串流影片、放寬推文長度等等)使許多長期使用者不勝其擾,並在推特上抱怨連連。在此同時,管理高層頻頻換人。後來推特不僅市值減少一半,公司也迷失了方向,令人不禁懷疑它是否曾有營運方向。

把高的估值和商業天才混為一談的創辦人,也可能在良好的產品設計上,增加了一些最初明智地沒有加入的花俏功能,結果毀了這個產品設計,疏離了當初讓公司爆紅的早期忠誠顧客。2014年Oculus以虛擬實境頭戴式顯示器的原型,在美國消費性電子展(CES)榮獲年度最佳大獎,並在幾個月後被臉書(Facebook)以20億美元收購。但設計過度導致該公司第一個商業化產品延遲到2016年才推出,而全功能產品Oculus Rift的八百美元價格,也澆熄了消費者的購買熱情。在這期間,宏達國際電子(HTC)、Sony、三星設計了較簡單的產品,在Rift上市的第一年,那些較簡單產品的銷量遠遠超過備受期待的Rift,導致Oculus的市占率僅4%。

6. 公司遭監管機關牽制

既有企業看到鯊魚鰭形狀大爆炸階段產品迅速熱賣時,往往大為震驚,為了因應這種情況,於是日益依賴法規監管機關的干預,希望藉此牽制破壞者,以爭取更多時間因應。許多不同產業裡的既有業者,首先遊說政府應直接禁止破壞者進入市場;這些產業包括受無人機威脅的航空業,受Airbnb威脅的旅館業,受基因檢測威脅的健康照護業,受比特幣威脅的金融業等。當消費者反彈時,監管機關才匆忙制定綁手綁腳的新規則,而他們設計這些法規時,並不太了解那些新創公司的產品或服務,與既有業者有什麼不同。

新創公司為了因應這些管制,必須比以前更早徵詢法律顧問的意見,把原本要用來打造公司的稀少資源,改用來應付市議會、公用事業委員會、立法聽證會等等。在世界各地,Uber、Airbnb和其他共享經濟的企業,都為了經營事業的權利,而與監管機關陷入激戰。他們連生意都做不成,更遑論在不受現有的交通和旅館業管制下營運。

對很努力想要繼續營運的新創企業來說,這個趨勢帶有另一種隱憂:他們可能很快就會開始依賴那些牽制既有業者的監管機管。有了法律顧問以後,他們的行事更為謹慎。他們也開始相信可以利用法律來打造障礙,以阻止新一代的創新者。他們可能在法規戰爭中獲勝,卻因此失去發展動能,最終也失去顧客對他們曾有的強烈支持。

推出一炮而紅的產品,可能使經理人覺得自己所向無敵。

7. 公司預期的顧客並不存在

在贏家通吃的現象下,大爆炸式破壞的顧客是一次大量湧現,這導致對未來的銷售和市場對未來產品的偏好,傳達出令人混淆的詢息。正如特斯拉的例子顯示的,消費者透過社群媒體和其他的電子管道,表示某項新產品非買不可,導致產品瞬間熱賣,但後續乏人問津。羅傑斯那個溫和的擴散式鐘型曲線消失了,取而代之的是鯊魚鰭曲線。

以智慧型手表為例,那其實算是穿戴式的智慧型手機。蘋果公司在Apple Watch上市的第一天,在美國累積了一百萬支手錶的預購量,而且價位相當高。但智慧型手表似乎沒有靠新功能、新外觀或新硬體創造出第二波創新,更遑論像智慧型手機及平板電腦那樣出現迅速換機的週期。智慧型手表的後續銷售平平,導致有些分析師認為消費者不喜歡智慧型手表,偏好其他有類似功能的健身導向產品。

堅信鐘型曲線的經理人,預期未來會有更多的顧客和新的市場區隔,因此把昂貴的資源投注在擴充生產及配銷上,以因應未來的銷售。但那些銷售始終沒有出現。更糟的是,他們累積了大量的庫存,後來無論價格多低都賣不掉。遊戲開發商THQ曾推出任天堂Wii專用的繪圖板而大獲成功,所以於2010年大舉投入資源在其他的遊戲平台上。但不久之後蘋果iPad上市,使市場突然轉向獨立的繪圖應用程式。THQ仍持續生產遊戲繪圖板,導致滯銷的庫存多達140萬個。最後公司不得不宣告破產,後來也無法東山再起。THQ的總裁後來坦言:「我不知道那是怎麼發生的。」

以四大第二波創新重生

光是避免上述的陷阱,還不足以讓企業脫穎而出。抓住從一個鯊魚鰭轉向下一個鯊魚鰭的時機,也一樣重要。在大爆炸式破壞的時代,企業的生死關鍵時刻,往往就在突然衰退之前,也就是當迅速成長的市場突然轉向之際。

大多數開創第二波創新的業者,不是推出單一產品,而是打造一個生態系統。

少數那些打造出第二波創新、變成真正能永續發展的企業,是真的看清了大爆炸式破壞的本質;他們明白,成功只是曇花一現,之後的商機會愈來愈短暫。有些企業之所以能夠推出第二種產品、進入第二個市場,或領導第二次技術革命,是因為它們的創辦人並不是把推出第二波創新,當成解決某個特定問題的一次性做法,而是視為創新的引擎,未來可以創造出上千個實驗。這些創辦人也有足夠的智慧,可以看出哪些實驗有前景,哪些實驗需要忍痛迅速終止。

若要讓事業順利開創第二波創新,你可以學習以下幾個連續破壞者所採用的技巧:

在熱門產品退燒以前先放棄。能夠開創第二波創新的公司,不僅可以看到大爆炸的海嘯湧來,也有勇氣在榨乾爆紅產品的價值之前,就從一個鯊魚鰭跳到下一個鯊魚鰭。很多公司身陷市場浪潮的漩渦之中,繼續服務那些尚未改買更好、更便宜替代品的顧客,而這類顧客的人數持續減少。開創第二波創新的公司則是積極尋找新科技來做實驗,盡量把最好的資產轉移到新的實驗上,並持續靠爆紅產品的營收來資助這個轉變。

網飛(Netflix)的知名做法是,最初以DVD寄送服務打垮了百視達(Blockbuster),之後在2007年就推出以網際網路為基礎的影音串流服務,而那時的寬頻速度或市場滲透都尚未準備就緒。有人批評網飛的新產品會吃掉自己既有的營收,但執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)知道DVD寄送服務只是暫時的解決方案,而且缺乏效率。如今網飛善用影音串流的主導優勢,跨足製作原創內容。現在它的訂戶數量,是有線電視巨擘康卡斯特(Comcast)的兩倍多。

打造平台,而不是產品。開創第二波創新的業者大多不是推出單一產品,而是推出一個連結顧客、供應商和其他人的生態系統,為這些人提供服務以獲得營收。這些服務包括付款處理、策畫內容、解決爭議、資料分析、品質保證等。隨著品味改變,平台也跟著改變。

Google、亞馬遜、臉書、中國的騰訊等網路巨擘,都已經非常熟練這項策略。例如,騰訊善用本身在遊戲平台和智慧型裝置方面的專業,增添即時通訊軟體微信(WeChat),現在微信是超過十億中國人每天都沉迷使用的工具。微信本身擴充納入社交工具和移動支付功能,年營收近20億美元,其中大部分仍和線上遊戲有關。

目前Uber、Airbnb、TaskRabbit(最近由宜家家居〔IKEA〕收購)等共享經濟業者,也模仿這種平台策略。這些以網路為基礎的公司沒有自己的實體資產,他們只是連結買家和賣家,同時不斷地壓低導致市場缺乏效率的交易成本。這使他們有很大的彈性,可以增添服務、改變介面,並隨著市場需求的迅速演變,而重新設計他們和實際供應商之間的後台關係,從而大幅降低開創第二波創新的風險。

把最初的產品轉變成服務。破壞的真正價值,可能是那個用來製造、提供、支持破壞的基礎架構。除非公司的產品是偶然拼湊出來的東西(許多軟體新創企業確實是如此),否則企業的第二波創新可能是把核心工具和流程出租給他人,或許是出租給截然不同的事業和產品。

例如,2015年起,健身技術業領導業者安德瑪(Under Armour)開始大舉投資在新興的物聯網,推出自家的健身追蹤器,這是他們和HTC合作開發的產品。但安德瑪的Connected Fitness平台帶來更多好評,顧客可以透過這個平台從多種來源及第三方產品(包括Under Armour的競爭對手),把追蹤的資料載入一個儀表板和一系列的應用程式。他們和約翰霍普金斯醫學院(Johns Hopkins Medicine),為Connected Fitness社群上的兩億名成員,提供根據研究而製作的健康指導。

以亞馬遜為例,它一開始是線上零售商,起初賣書,後來幾乎什麼都賣。它從那裡開始小小躍進一步,為其他零售商提供虛擬主機服務。現在,亞馬遜透過亞馬遜網路服務(Amazon Web Services,簡稱AWS,是史上成長最快的資訊科技事業),為任何組織或個人提供雲端運算服務。AWS為數百萬家企業提供營運軟體、資料、處理等方面的虛擬主機服務,成為獨霸市場的供應商。2016年,AWS創造的營業利潤超過三十億美元,幾乎是亞馬遜零售事業的三倍。

運動錄影器材業超級明星公司GoPro吃足了苦頭,才學會把一炮而紅的產品發展成服務。之前它曾飽受營收減少及股價暴跌的痛苦,幾年內股價跌了九成。內建在手機裡的高級相機迅速改進,因此GoPro的硬體事業太早達到飽和。公司痛苦地進行裁員,但仍大舉投資在公司內部和收購其他公司,以便為先進的影像編輯工具打造新軟體,而且,任何來源的影片都可以使用。GoPro執行長尼克.伍德曼(Nick Woodman)最近表示,公司的新策略,是成為值得信賴的中立影片虛擬主機服務業者,猶如「內容創作的瑞士」。

投資或收購新興的破壞者。產品一炮而紅的公司,可能會發現突然擁有大量現金,創投業者也爭相提供它們便宜的融資。公司若是早點善用這些資金,可用於推動第二波創新。公司即使持續服務熱門產品的顧客,還是可以投資或收購新一代的破壞者。

透過收購來改造事業,一直是矽谷偏好的策略,尤其是思科、甲骨文、高通(Qualcomm)等公司。但現在即使是新創公司,也開始仿效及擴大這種方式。最近有一些動輒數十億美元的早期收購案,例如,臉書以190億美元收購即時通訊服務WhatsApp、Google以三十億美元收購物聯網先鋒Nest。這類高價收購案常令許多人百思不解,但對開創第二波創新的公司來說,那樣做是為了因應不確定的未來,那些錢花得很值得。

為明日奮鬥而生

成功的新創企業,若是愈早接受自家的「大爆炸式破壞比較是因為時機抓得巧,而比較不是因為不尋常的遠見」這個事實,就愈有機會避免那些導致許多公司曇花一現的惡習。

但這只是朝向成為永續新企業的第一步。即使消費者熱烈採用你的第一波產品,經理人也必須為它的退燒提早做準備,把焦點轉向打造一個以商業基本原則為基礎的堅實平台。開創第二波創新的領導人,能抗拒誘惑,不接受不必要的資本和營運事項,而去投資打造一個產品架構,無論市場如何改變、何時改變,這個產品架構都可以重新塑造。

這種良性行為,可創造出深遠的效益。安然度過第二波創新危機的公司,就成了創新育成中心,不是聚焦在單一產品或單一市場,而是專注打造一個能吸引最佳工程及行銷人才的企業文化,也吸引那些鼓勵公司長期投資以便一再進行破壞式創新的利害關係人。簡單來說,它們打造出配得上它們超高估值的品牌。

如今這種企業有如鳳毛麟角,大多數出現在壓力大的網路生態系統中,在那裡,生存本能是最寶貴的創業特質。但是,每出現一家成功開創第二波創新的企業,相對就有一百個原本前景看好的破壞者消失了。

前面提過,不僅新創企業迅速面臨生存危機。隨著鯊魚鰭曲線變成每個產業的實際情況,既有企業也可能突然發現需要開創第二波創新的策略,尤其是產品熱賣已久的企業。

(洪慧芳譯自“Finding Your Company's Second Act,” HBR, January-February 2018)



雷利.唐恩斯

雷利.唐恩斯 Larry Downes

埃森哲研究公司(Accenture Research)資深研究員,與人合著《Killer App—12步打造數位企業》(Unleashing the Killer App)。


保羅.努恩斯

保羅.努恩斯 Paul Nunes

埃森哲研究公司全球執行董事,與人合著《跳脫S曲線》(Jumping the S-Curve)。唐恩斯和努恩斯合著《大爆炸式破壞》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation)。


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