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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

最佳領導人就是最佳老師

The Best Leaders Are Great Teachers
席尼.芬克斯坦 Sydney Finkelstein
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  • "最佳領導人就是最佳老師"

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這些傑出的領導人提供個人化指導,幫助員工一飛沖天。他們傳授的課程主要分成三大類:專業知識、技術知識和技能,以及人生體悟。而他們傳承經驗的方式包括:進行客製化指導、詢問相關問題以深化學習、以身作則。

昆達普爾.瓦曼.卡馬斯(Kundapur Vaman Kamath)是名教師,但他的授課地點不在學校,也沒有站在一群學生面前,而是在辦公室裡。在他擔任印度ICICI銀行資深高階主管、其後升任執行長的四十年裡,卡馬斯持續指導直屬部屬。無論是提供與利害關係人溝通的小訣竅,還是解釋遠大目標的重要性,卡馬斯把每天都當成提供部屬客製化大師課程的機會。隨著時間過去,這種方法讓公司成為培育領導人才的溫床,加速公司成長。ICICI成為印度最大、最創新的銀行之一;外界一致認為,對塑造全新世代的印度銀行業高階主管,卡馬斯功不可沒。

我耗費超過十年的時間,研究像卡馬斯這類的世界級領導人,想找出他們和傳統領導人的區別。其中一個令人意外的發現,是這些明星經理人在日常工作中,非常重視對直屬部屬持續進行一對一的密集指導,可能是親自傳授,也可能經由虛擬方式。認知心理學家、教師、教育顧問都早已注意到這類個人化指導的價值:它培養的不只是能力或按規矩行事,也能嫻熟掌握技能,以及思想與行動的獨立。

然而,在商業環境中不常看見這類型的教學。我發現,大多數領導人都傾向較傳統的員工管理和發展實務,像是給予正式的績效評估、進行職業介紹、為職涯規畫提供建議、提供參考意見,以及協助面對內部政治運作。儘管一些經理人偶爾會親自傳授一、兩堂課,但很少經理人仔細思考這件事,或把這件事視為自身工作的一個核心環節。

相反的,我研究的那些傑出領導人是徹頭徹尾的老師。他們固定花時間和員工一起在第一線工作,傳授技術技能、一般戰術、商業原則和人生心得。他們的教學是非正式、自然的,從手邊工作中自然產生。而且,它的影響毋庸置疑:他們的團隊和組織,是所屬產業部門中表現最好的。

幸好,不需要特別的才能或訓練,甚至也不需要花費很多時間,就可以像這些明星經理人一樣教導部屬。只要按照他們先前的做法去做就可以了。學習要教導什麼、何時教導,以及如何讓你的心得收穫傳承下去。

令人難忘的課程

傑出領導人教授各式主題,但他們最好的心得與實際業務十分相關,而且有用,直屬部屬往往多年後還在應用和分享。這些心得可分為三個部分:

專業精神。曾在房地產公司執行長暨投資人比爾.桑德斯(Bill Sanders)手下工作過的一位經理人告訴我,桑德斯常建議部屬要如何展現專業。他說明如何有效地為會議做好準備、如何在試圖銷售時溝通傳達願景,以及如何從未來發展、而不是當下的角度看待產業。卡馬斯的門生說過,卡馬斯向他們展示,如何以適當和建設性的方式來指導部屬,也就是在指導的同時,也尊重他們的獨立性。其他經理人表示從領導人身上,學習到強調誠信和高道德標準的價值。前漢堡王(Burger King)執行長傑夫.坎貝爾(Jeff Campbell),談到已故的休閒速食業傳奇諾曼.布林科(Norman Brinker)時表示:「他首重信譽。」布林科是坎貝爾早期的上司之一。他說:「他顯然非常關心客人的感受,以及自己的員工是什麼樣的人。」小湯米.傅利斯特(Tommy Frist Jr.)擔任美國醫院集團(HCA)執行長時的一位直屬部屬講述,傅利斯特有時會教導醫生,必須把病人擺在第一順位。他會告訴他們:「你的職責,就是做自己在宣誓成為醫師時學到的事。如果有任何業務經理打電話給你,勸誘你做一些你認為不正確的事情,你就打電話給我,因為當我們開始做那類事情的那一天,等於是開始在葬送醫院的未來。」

技術見解。你可能會認為,大多數資深領導人會把有關業務細節的指導交給其他人去做。但明星經理人,像是前對沖基金執行長朱利安.羅伯森(Julian Robertson)、時尚大師雷夫.羅倫(Ralph Lauren),會以對自己採取的嚴格自我要求做法,來訓練員工,這種做法是以深厚的知識和經驗為基礎。羅伯森的一位直屬部屬說:「他在任何時候都非常了解很多不同的公司,一般人的腦袋根本無法想像。」曾擔任Polo雷夫羅倫品牌高階主管的慧優體(Weight Watchers)執行長明蒂.葛羅斯曼(Mindy Grossman)記得,有一回她和勞倫一起站在展示間裡,聽他講解如何在時尚方面達到真實和誠信,無論是「創造24美元一件的T恤,還是六千美元一件的鱷魚裙。」同樣地,曾為甲骨文公司(Oracle)共同創辦人賴瑞.艾利森(Larry Ellison)工作的員工指出,艾利森在經營甲骨文的時候,會不斷分享自己對軟體架構的技術知識。好市多(Costco Wholesale)共同創辦人、已退休執行長吉姆.辛尼格(Jim Sinegal)回憶他的前任上司、價格俱樂部(Price Club)創辦人索爾.普萊斯(Sol Price),常試圖建立自家員工在零售細節方面的專業知識:「我們每天都接受測試,如果做得不好,他一定會示範該怎麼做。」

人生課程。當然,傑出領導人不只局限在教導工作方面的事物,也會提供有關生活的深刻智慧。這看似逾越分際,但我發現,經理人認為這非常有幫助。例如,我的研究小組訪談的一位HCA醫生記得他的前上司傅利斯特曾給他看過一張便簽,傅利斯特在上面寫著自己的近期目標、中期目標和長期目標。這堂課讓這位醫生終生難忘,傅利斯特說明他每天都會重新改進這些目標,而且很驚訝並沒有很多人這麼做。

我研究的傑出領導人,固定花時間和員工一起在第一線工作,傳授技術技能、一般戰術、商業原則和人生心得。

另一個例子,來自LinkedIn資深副總裁麥可.甘森(Mike Gamson),他告訴《商業內幕》(Business Insider),他和公司新任執行長傑夫.韋納(Jeff Weiner)第一次會面時,花了兩小時討論佛教的道理。甘森表示想要成為更有同理心的領導人,韋納則問他,為什麼不追求讓自己更具同情心。他們兩人用一則宗教寓言,來探討這兩種概念之間的差異。甘森發現,這兩種類型的領導人,都了解他人的觀點。然而,具同理心的經理人,有陷入那個情境裡各種情緒的風險,而有同情心的領導人較可能保持冷靜清醒,因此更能提供幫助。韋納教導的這項心得,徹底改變了甘森的領導理念。

完美時機

領導人教導的時機,幾乎和他們教導的內容一樣重要。我研究的成功領導人,不會等到正式的績效評估,或甚至是了解現況的會議,才提供教導,而是抓住並創造傳授智慧的機會。

在工作中。辛尼格在價格俱樂部和普萊斯一起工作時,明白任何時候都能上一堂課。根據辛尼格的說法,普萊斯「不分晝夜地教導」,不論是給予零售戰術建議,還是討論如何成為更好的經理人。作為羅伯森門生之一的切斯.科爾曼三世(Chase Coleman III)說,羅伯森在每次互動中,都會「給你上一堂課」、展示「如何做事和如何經營事業。」

一些領導人確保在工作中學習的做法是,在開放式辦公室工作,以便觀察員工、顯示員工很容易就可接觸到他,並且鼓勵經常對話。其他人則選擇較傳統的辦公室,但會確保採取門戶開放政策,也就是隨時歡迎員工進來找他談話,並花很多時間在員工之間走動,這表示他們可隨時視情況需要而傳授心得,也就是在部屬最能處理和接受那些心得的時刻這麼做。關於這點,布林科的門生坎貝爾,提供一個很好的例子。某天晚上在辦公室裡,布林科拿出一張坎貝爾最近寄給一個團隊成員的備忘錄,坎貝爾在備忘錄中指示那位成員,採取某個具體行動的一些細節。坎貝爾生動地回憶起上司對他說:「考慮一下這個想法:下回你要告訴某人做某件事,像是比爾,試著給他要達成的目標,然後讓他自己釐清如何達成。這樣你就可以弄清楚他聰不聰明,而且他可能會提出一些你自己想不到的東西。」

製造時刻。傑出領導人不會坐等「完美」課程的開場,而是創造教導的時刻,做法經常是把門生帶到辦公室之外,找一個更放鬆或不尋常的場所。熱中駕駛飛機的傅利斯特,有時會邀人搭乘他自己的飛機。《費城詢問報》(Philadelphia Inquirer)的一位員工回憶說,長期擔任該報執行總編輯的吉恩.羅伯茲(Gene Roberts)會請直屬部屬吃晚餐,並提供「些許提示」,告訴他們如何處理某些情況。另一位曾接受羅伯茲訓練的經理人告訴我,那些教導是「我這輩子參加過最棒的研討會」。另一位常和馬卡斯一起下班搭車回家的ICICI高階主管發現,那是這位上司最喜歡教人的時間之一。卡馬斯歡迎各式各樣的問題,提供他對每一件事情的想法,從商業理念到個人精神層次都願意談。

傑出領導人不會坐等「完美」的開場,而是創造教導的時刻,做法經常是把門生帶到辦公室之外,找一個更放鬆或不尋常的場所。

知名主廚暨美食家創業家、也是哥本哈根Noma餐廳共同所有人雷內.瑞哲畢(René Redzepi),把異地教學發揮到極致。2012年,他把全體員工遷往倫敦,建立了一個為期十天的臨時餐廳。幾年後,這個團隊又移師到東京兩個月。隔年,他們搬到澳洲雪梨,為期十週,2017年,他們在墨西哥的圖盧姆(Tulum)經營七週的短期餐廳。瑞哲畢解釋說,目標是「透過探索不同的地點和結識新的人來學習。」他把確保所有人拓展烹飪視野,當成他自己的責任。他說,回國後,自己和員工嘗試「把學習到的所有新東西,都應用到日常工作中。」

專家傳承

我研究的領導人無論選擇何時或何地傳授自己的心得,他們都非常聰明,不會過度武斷,也不會用過多資訊打擊員工。他們運用以下更細緻的技巧:

因材施教。一流的教師採取個人化做法、量身打造課程和支持,以配合學生的個人學習情況。傑出的商業領導人也是一樣。他們知道,應該以適合每個部屬本身特殊需求、性格和發展軌道的方式,來教導部屬。Craigslist創辦人克雷格.紐馬克(Craig Newmark)記得他先前在IBM分公司的上司,曾給他這類建議;當時的情況是,他在一個事件中表現得像是無所不知。他的上司把他拉到一邊,靜靜地說:「如果是不太重要的事,就不要糾正別人。」

曾在桑德斯手下工作的一位資深經理人,描述了類似的情景。這個人在與潛在商業伙伴舉行的一場重要會議上,用了「你們這些傢伙」這個詞。會議進行得很成功。但之後桑德斯在私下嚴厲批評他這種非正式用語。這位高階主管回憶道,「他像父親般把手臂搭在我的肩上,」並明確表示,這次會議進行得很好,「但它本來有可能可以更好。」自那次之後,他自己的商業詞彙裡就再也沒有「你們這些傢伙」這個用語了。

羅伯森很擅長提供有針對性的建議,更廣泛地說,是針對門生的特性而專門設計自己和門生的持續互動。科爾曼解釋說:「他非常了解要如何激勵別人,激發人們拿出最好的表現。對一些人來說,做法是鼓勵他們;對另外一些人,則是要讓他們感到不那麼輕鬆自在。他會根據他認為最有效的方式,來調整方法。」

問題。明星領導人也遵循蘇格拉底的典範,透過詢間尖銳的相關問題,來進行教學,通常在這個過程中,老師自己也在加強自身所學。HCA一位同事描述,傅利斯特「總是持續提問題,追根究柢,以了解究竟發生了什麼事。」他這樣做是為了「教育自己,而不是要讓你覺得自己在做一些恰當或不恰當的事情。這是一個教育冒險。」

曾為速食業者布林科工作的一名資深高階主管說,布林科「總是在問問題。你對這件事有什麼想法?你覺得那件事有什想法?如果這是你的餐廳,你會做哪些不同的事?他鼓勵員工也這樣提問:『你有和員工談過嗎?你聽到客人提出哪些回饋意見?』」

樹立榜樣。我研究的高階主管搭配前述技巧,而常採用另一個強大的教學技巧,也是最簡單的技巧,那就是以身作則。普林斯頓大學投資公司(Princeton University Investment Company)總裁安德魯.高登(Andrew Golden)說,他的前任上司、耶魯大學投資長大衛.史文森(David Swensen)最為人熟知的,就是會向充滿雄心的新員工保證,他將盡全力幫助他們發展,而且一旦他們準備好,還會幫忙他們轉往新的工作,高登就是透過這個方式而得到目前的職位。他和其他史文森的弟子,透過觀察史文森如何運用這個策略,來學習運用的方式,現在,他們自己也實踐這個策略。高登表示:「這是一個很好的招募工具。」

傅利斯特的一位直屬部屬告訴我,他學習「變得更具冒險精神」的方式,就是待在傅利斯特身邊,他對「公司如何建立和組合,有著不可思議的創意。」另一位傅利斯特的經理評論:「觀察湯米所學到的東西,和傾聽他的談話所學到的一樣多。」有時候,只要看看眼前的榜樣,就足以讓你學會新的行為。

沒有教導,就沒有領導

最終,傑出領導人明白,即使是一點點的一對一高品質教學,也能帶來巨大的回報。作為上司,你能得到員工的注意,而與傳統領導力訓練課程提供的內容相比,你傳授的課程,更具相關性、時機更好,也更個人化。你若是接受老師的角色,就可以建立忠誠度,增強團隊發展,並推動卓越的企業績效。

對傑出經理人來說,教學不只是「額外」的工作,而是不可或缺的責任。如果你沒有教導部屬,就不是真正在領導。

(劉純佑譯自“The Best Leaders Are Great Teachers,” HBR, January-February 2018)

(作者曾為本刊2016年2月號撰寫相關主題的文章:〈給我超級上司!〉(Secrets of the Superbosses)



席尼.芬克斯坦 Sydney Finkelstein

達特茅斯學院塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth College)管理學講座教授,也是領導力中心教學主任。他的最新著作是《超級上司:傑出領導人如何掌握人才流動》(Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent),曾為本刊2016年2月號撰寫相關主題的文章〈給我超級上司!〉(Secrets of the Superbosses)。


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