3/3 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

為何人人都該培養商業思維?

游舒帆 gipi
瀏覽人數:10784
具備了商業思維四力:數據力、策略力、敏捷力與產品力,就能弭平團隊成員間專業領域與組織位階的差距,真正有效溝通。

這些年來,與各種不同領域、位階、背景、行業的人頻繁溝通,也參與過數百個專案,我體認到一件事情能否高效完成,仰賴的就是溝通,尤其是跨部門專案,溝通的重要性更是不言而喻。

大家都懂得這道理,但真正做得好的人實在太少。我認為關鍵在於:多數人缺乏與不同背景的人溝通的能力。

做業務的,不會理解研發,做研發的,也不會理解業務,彼此之間總有許多誤解與糾葛;基層員工不理解主管,主管不理解老闆,老闆更不明白為何員工總是與他對立,彼此間的壁壘愈來愈大,在解決問題與確認需求時,往往需要經過多次修改、討價還價,才能產生一個雙方可接受的版本,最後心不甘情不願地妥協。

其實雙方的角度(老闆vs.員工、業務vs.研發)、知識領域(銷售、技術)、承受的壓力(業績、專案)本來就不同,考量點本來就很難完全一致。我原先認為這是一種很自然的現象,直到近三年我投身互聯網企業,公司的推進速度飛快,為了讓決策更高效、降低專案做錯重來的機率,也為了讓公司整體的業績能一路倍增,我興起了念頭,想從根本解決這個問題。

如果,能讓所有人的溝通,建立在同一個基準,那效率一定很高,但問題是那個基準是什麼?又要怎麼做到呢?在2016年我花了幾天時間,構思了一個基本架構,如下圖:

在這個架構中,我先把公司內人與人溝通中出現落差的常見原因,初步分成於兩個層面:一個是組織位階的差異,愈高層的老闆,思維通常愈偏向策略與經營導向,而愈基層的員工,思維通常愈偏向執行與作業;一個則是專業領域的差異,像是業務部、行銷部、客服部等功能部門,通常著眼於解決達成業績、面對客戶時所遭遇的問題,並依此提出他們的需求,而這些需求多半是單一功能;但是接收需求的研發部門,則會希望找到問題的共通點,並系統化、根本性地解決問題,往往與功能部門注重的面向,形成一種極端。

舉一個實際案例來說,如果工程師-John跟業務經理-May在溝通一個需求,兩人之間在組織位階與工作職能上,就有明顯的差距,遭遇銷售問題時,業務經理考量的是如何改進業務管理制度,而工程師思考的則是在技術上如何排除這個問題,並避免再次發生。兩者的角度都沒有錯,但思路不同,解法不同,所需的時間不同,結果也因此不同,彼此的溝通缺乏效率。

即便是隸屬同一研發部門的工程師與高階主管間,一樣存在組織位階差距,以及相對較小的工作職能差距。畢竟高階主管偏管理,也不是太熟悉目前的技術,因此彼此間仍存在一定的專業領域差距。

而這些差距,就是造成雙方無法在相同基準上溝通的關鍵原因。而消除落差的方法是什麼呢?我當時的作法,是訓練研發部門的同仁要具備「商業思維」。

商業思維四力

商業思維的基本構想,是要讓團隊成員更熟悉公司運作、企業經營的本質,以及公司策略,藉此弭平基層與經營層之間因為組織位階造成的差距;同時也讓同仁跨越研發的邊界,更深入接觸功能部門,包含流程、制度、日常工作,甚至開始要求他們學習業務、行銷與服務相關的知識,藉此縮短彼此的專業領域差距。

我在公司運作了一年多,成效頗豐,離開公司後,我進一步將過程中傳達的觀念與知識,彙整成商業思維四力,分別是數據力、策略力、敏捷力與產品力

一、數據力

我從公司的財務面開始談起,告訴大家收入、成本與現金流的觀念,內容涵蓋了固定成本、變動成本、毛利、淨利等基本觀念,並進一步拆解收入結構,讓大家清楚公司靠什麼賺錢,哪種商業模式的獲利最佳;再拆解成本結構,讓各位明白錢都花在那些地方,哪些地方在浪費錢;再接著拆解客戶結構,大家更清楚哪些族群的客戶最忠誠,貢獻了最多的業績。

接著,我進一步提到提升業績的方法。我簡單說明客戶分群、分級,精準行銷、交叉銷售、客情維繫、渠道管理(channel management,又稱為「通路管理」)、轉換率優化等概念,並告訴大家怎麼從數據中找出經營的問題,例如業績未達成的原因,名單轉換率下降的原因等。我告訴大家,這些都能從數據反映,也是研發部門能產生巨大價值的地方,我也舉了幾個案例,來說明數據化管理的強悍之處。

說完這些,大家頓時清楚了公司的運作機制,也了解老闆常常掛在嘴上的那些事。我後來發現,其實不僅研發與後勤人員對上述觀念陌生,連業務、行銷人員也是一知半解,我有必要去普及這些知識。

二、策略力

我最常問研發人員:「你知道這專案是怎麼來的?為什麼而做嗎?」

其實我問的就是策略,在做策略規畫時,往往都是一群高管聚在一起,討論出策略,接著就定行動方案,而這些行動方案就化為一個個專案,分派到各個部門。但如我前面所說,高管們熟悉策略與經營,但已經脫離一線工作太久了,他們訂出來的行動方案真的能解決問題嗎?

坦白說,錯誤的機率非常高。

他們當然不是故意的,而是因為專業領域與組織位階差距造成的誤判。如果,承接需求的人沒搞清楚要解決什麼問題,就貿然投入去做,最後的結果可想而知。

我之所以在談策略力前先講數據力,是因為兩者本來就有先後關聯。在此拿電玩《三國志》中的都市情報作案例,如果你手邊有這樣一張管理儀表板(dashboard),你除了對公司的狀況一清二楚外,也很清楚每個數字代表的意義,此時的你,還會容易做錯決策嗎?不會的。就我的經驗裡,我認為多數的錯誤決策,往往是發生在對現況與目標認知不足,而造成認知不足的關鍵原因之一,就是沒有充分的數據。

因此,在策略力中,我先透過電玩《三國志》的例子,讓大家回想數據力:公司經營看哪些指標?是否具備這些指標的相關數據?拆解到每個部門時,又看哪些指標?數據呢?先讓大家描繪出管理儀表板(dashboard)。

接著我以平衡計分卡引導大家思考策略產生的過程,從公司年度目標到財務、客戶、內部流程、學習成長等四個構面的策略生成,並逐一設定出行動方案。我要大家思考的,就是目標策略行動方案的過程,所有的行動方案或專案,一定都有對應策略與目標,搞懂了策略,就不會輕易做白工。

三、敏捷力

企業環境多變,有愈來愈多的企業都開始強調敏捷,公司成長速度快,面對的挑戰與需求的多變性也大,敏捷本就是必須。當時我僅僅強調幾個觀念,快速交付、試錯、迭代,先將這個觀念運用在專案工作上。

第一個動作,先花很少的時間提供臨時解,供緊急應變使用,解法可能是提供小工具或者透過其他workaround的方式處理,並在相對短的時間內(可能是3-5天)先提供局部解,減緩大家面對問題的壓力。

緊接著,將專案從大拆小,一個原先半年的專案可能會被拆成4-6個階段,而每個階段都可以獨立成一個專案,都可以獨立交付。當專案顆粒度變小時,交付的頻率提高了,調整順序的彈性變大了,也大大減輕了等待的痛苦。(延伸閱讀:〈三個步驟,兼顧長期策略與短期目標〉)

後來我們更將這樣的觀念推廣到其他部門。當需求部門提出一個功能需求時,我們先跟他們一塊梳理流程,並用人工或其他方式,先打造第一個MVP(最小可行性產品,Minimal Viable Product;指有部份機能,能表達其核心設計概念的產品),藉此加快驗證。當時的思路是,人工雖然無法處理大批量的事務,但優點是能快速更動,早上談好,下午就能改了。而這些經過人工驗證的MVP,進入系統開發後就十拿九穩了。

而業務部門之所以願意配合,是因為我們已經有數據力跟策略力支持,明白他們要解決的根本問題是什麼,彼此已經能站在同一條陣線上。

四、產品力

相較於一次性的專案,我更希望所有成員都能具有產品思維。做一件事,應該要思考這件事能否同時運用在其他系統、流程上;今天做了這個功能,對整體系統的幫助是長期還是短期的?會不會解決了局部客戶的問題,卻造成多數客戶的麻煩?

我希望大家思考的有三個點:首先是定位。例如,評估什麼項目應該做在系統內,形成規範?而什麼項目應該以專案,或人工的方式單點處理?這之間評估的準則,就是定位。什麼做,什麼不做,是做產品的基本。接著是優先級,根據優先緊急程度將所有的需求做好排序,以高價值者優先處理。最後則是複用性,這功能做了,有多少客戶會用到?用在線下的功能,能否也給線上使用?銷售流程的設計,能否讓招募流程也借鑑呢?

定位、優先級、複用性,當搞清楚這些,就會知道產品該往什麼方向走,也會知道如何與需求單位溝通。

算起來,數據力與策略力是有效弭平組織位階與專業領域落差的關鍵知識;而敏捷力則讓我們從開發團隊敏捷,走入全組織敏捷;產品力則讓我們更加具焦於關鍵與正確的任務上,商業思維四力,分享給大家。



游舒帆

游舒帆 gipi

探索原力共同創辦人,熟悉策略規劃、產品發展與運營,以及數據化管理。現為多家互聯網企業營運顧問,亦為經理人雜誌、inside等多家知名媒體專欄作家,擅長以簡單方式解釋複雜行為,以互利雙贏方法帶動組織變革,個人網站-gipi的學習筆記:https://dotblogs.com.tw/jimmyyu/。


本篇文章主題策略思維