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大破大立新人才學

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2018年3月號

零售業求生三大改變

3 Changes Retailers Need to Make to Survive
尼克.哈里遜 Nick Harrison , 黛博拉.歐尼爾 Deborah O'Neill
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  • "零售業求生三大改變"

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零售業必須習慣即時執行策略。

很少有產業像零售業這樣遭逢劇烈的破壞。新商業模式的先鋒,例如亞馬遜(Amazon)和阿里巴巴(Alibaba),正快速推出一連串創新,像是聲控訂購和即時定價,同時又能擴大規模和降低成本。有更多零售的採購都轉往線上進行,而且,有愈來愈多製造商現在都選擇直接賣產品給消費者,完全避開零售商。讓情況更具挑戰性的是,這些轉變發生在零售業的幾乎每一個領域,包括書籍、娛樂、家用品、服飾、食品、金融服務,甚至能源業。

在這個只習慣慢慢做策略規畫的產業中,能夠把破壞視作日常一部分的業者,才能在零售業存活下來。在今日,連老字號的零售業者都改為採取線上競爭對手那種近乎即時的速度,來制定和執行策略。現在若不是設法適應新環境,就是得退到一旁,讓位給能做到這一點的競爭對手。

零售業領導廠商為了適應商業模式頻繁地大幅改變,通常會採取三項原則,這三項原則是在產業受到破壞的過程中,透過嘗試錯誤的方式發展出來的。以下,我們分別探究這三項原則:

授權給中階團隊。高階主管擅長為企業設定策略,但通常要靠受到這項規畫中的變革所影響的所有部門裡,第一線員工組成的團隊,來設想要如何按步調進行這些變革。舉例來說,阿里巴巴和亞馬遜旗下的公司,設立多個有自主權的跨部門團隊,讓他們用新方式來發明和製作產品。這些團隊定期想出很多創新,讓這兩家線上零售商比競爭對手更快推出更多新產品和服務。

而其他著重未來的零售業者,是用別的方式來設置跨部門的自主團隊,以因應持續變化的挑戰。有些零售業者是在企業內部另外設立一個團隊,測試突破傳統常規的新系統,而現有流程仍照常進行。其他業者則是另外設置自己的創投基金,像是沃爾瑪(Walmart)的八號商店(Store No. 8),投資小型企業來測試新科技,例如先進的資料分析技術,或是運送商品的新方式,再決定是否要把這些技術引進母公司。零售業者把這些破壞者納入本身的營運當中,就更容易提出具挑戰性的問題,並且更快接受變革。

一旦獲准透過跨部門團隊來「思考難以想像的事物」(think the unthinkable),零售業者往往就能真正影響到靈活度和成本。舉例來說,有一家零售業者集結了財務、人力資源、銷售和其他與產品相關部門的人員,結果這個團隊發現,即使人力縮減三分之一,公司也能營運。這個團隊從頭開始設計了全新的商店模式,採用精實商店做法,精選出公司最好的產品來賣,把產品目錄裡的品項減少了70%,把原本商店裡的品項減少了四分之一。他們還簡化結帳的步驟,以及商品補貨上架的流程和設備。

這個團隊簡化商店經營的複雜度,得以把公司的供應鏈成本降低了20%。在這個過程中,公司也變得更了解顧客,更能掌握他們喜歡買什麼、喜歡用什麼方式購物。

零售業領導廠商持續改善本身的業務,做法是鼓勵員工打破舊有的行事方式,而且在思考時,要當成自己是在草創這家公司一樣,選擇最合適的系統或工具。這種做法特別有效,因為跨部門團隊不需要向任何特定部門負責。舉例來說,他們更可能看出,公司舊有的資訊系統已成為進步的絆腳石(這是個常讓零售業頭痛的營運問題)。

讓高階主管持續投入基層事務。企業經常設立由技術人員和第一線主管組成的團隊,持續測試並改善進步的方向、排除障礙、維持所有事情順利運作。不過,零售業最佳業者都已發現,包括執行長在內的高階主管,必須參與公司的日常事務,好讓大家迅速接受革命性的思維。否則,許多提出的議題都無法解決,或是一些專案會走回較傳統的方向。

舉例來說,亞馬遜要求高階主管除了必須「宏觀思考」,也要「深入基層」。這表示他們必須定期與資淺的營運團隊合作,不僅擬定策略,也要解決特定的問題;而且,他們還要接受其他人評鑑,衡量他們平衡這兩者的能力。亞馬遜可以用這種做法迅速改善流程,而公司的資深領導人,也都很了解第一線的最新情況。

具有洞察力的零售業者用來打破保守文化的一種方式,就是讓執行長為專案團隊主持為時不長的每週會議,或是每天15分鐘的進度彙報。執行長主持這些會議時,團隊可提出任何議題,大、小議題都可以,並在數分鐘內解決這些問題。即使是跨越傳統組織界線的複雜難題,都可以解決,例如獲得許可修改一項行銷活動,而不必先徵詢行銷主管,或是獲准在商店裡試賣新產品,而不必先取得商業及商店營運部門的同意。高階主管參與,也能幫忙打破已根深柢固的原則或程序,像是有關商品在貨架上應如何陳列的規定。

讓人們可以自在面對快速失敗,包括執行長。零售業領導廠商,已建立迅速修改方向的能力,即使只是根據初步測試的結果就作調整。在這點上做得最好的業者,它們的執行長會克制想要避免失敗的天性,反而倡導要冒更多風險,並從中學習,甚至在公司的最高層級也要這麼做。

亞馬遜全公司上下已發展出為失敗做分類的系統,把決策分為「單向門」和「雙向門」兩大類。單向門是指很難逆轉的決定,像是大型收購案,這類型決定必須審慎考量,而且比較慢做出決定。但雙向門類型的決定是可逆轉的,失敗了不會造成公司倒閉,像是推出新產品或定價策略。他們認為,只要有了有限的資訊,就可以很快做出這類決定,而且失敗是可接受的。亞馬遜因而能夠不斷因應潮流而調整,迅速推出各種產品。

部分零售業者的做法,是推出「實驗商店」:這種臨時設置的商店,目的是要測試某項假設。舉例來說,諾斯壯百貨(Nordstrom)推出規模較小的測試商店「諾斯壯本地店」(Nordstrom Local),顧客可在店裡試穿衣服,然後百貨公司會在當天稍後把貨品送到顧客家中。諾斯壯本地店裡有造型師、裁縫師和美甲師,讓顧客享有省時的個人化服務。它這麼做的成本較低,因為可以從開設在購物中心裡的其他大型分店或線上商店調貨,而不必在店裡維持庫存供顧客購買。

二十年前亞馬遜創立而開始引發的零售業大動盪,目前尚未有任何止歇的態勢。這種動盪雖然帶來痛苦,但也讓零售業者得以及早發現一些做法,可以把持續的破壞,轉化為刺激創造新事物的新方式,這些新事物讓他們的營運更強大。其他產業的經理人若能向零售業借鏡,就可以自然地嫻熟如何因應破壞。

(陳佳穎譯)



尼克.哈里遜 Nick Harrison

奧緯顧問公司(Oliver Wyman)零售與消費者實務在歐洲、中東和非洲的合夥人和共同領導人。


黛博拉.歐尼爾 Deborah O'Neill

奧緯顧問公司(Oliver Wyman)數位與金融服務實務合夥人。


本篇文章主題破壞式創新