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八型企業文化成功學

八型企業文化成功學

2018年1月號

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調整組織文化的三大挑戰

中華人力資源管理協會常務顧問張瑞明解讀〈領導企業文化〉
張瑞明 Echo Chang , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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張瑞明表示,調整組織文化的最佳時機,是仍有穩定獲利的時期。賴永祥攝
〈領導企業文化〉專題探討組織文化與策略是否契合,將影響策略最後成敗。這樣的觀點,如果放在華人企業經營環境之下,仍然適用嗎?有沒有需要特別注意的地方?中華人力資源管理協會常務顧問張瑞明投入企業文化教育訓練十多年,他提出觀察與建議。

〈領導企業文化〉專題探討組織文化與策略是否契合,將影響策略最後成敗。這樣的觀點,如果放在華人企業經營環境之下,仍然適用嗎?有沒有需要特別注意的地方?中華人力資源管理協會常務顧問張瑞明投入企業文化教育訓練十多年,他提出觀察與建議。

商業競爭環境變化日益快速,近年兩岸不少企業為了應變而調整策略,也有很多指標型企業聘任了新的執行長,可惜的是,這些企業在進行調整時,卻很少注意到企業文化是否契合的問題。

嚴格說來,許多台灣企業領導人並不是覺得組織文化不重要,而是覺得組織文化過於抽象、難以掌握。許多企業用來評量組織文化的方法,很多是引進平衡計分卡(BSC, Balanced Scorecard)或顧客滿意指標(CSI, Customer Satisfaction Index)等管理工具時,「順便」進行,很少有在地企業會全面性的、有系統的深入了解自身的組織文化。當然更少正視組織文化一旦與策略、領導力,及組織架構設計出現落差時,將成為策略無法落實,領導失敗的隱型殺手。

領導企業文化〉(Leading Culture)一文的價值正在於:它提供了一套可行的架構與方法,幫助企業檢視自身實際的組織文化樣貌,協助企業調整。我認為有三點是特別值得注意的:

挑戰1》經營團隊必須有高度承諾

第一點,是調整組織文化,並不只是人力資源部門的工作,而需要經營團隊的高度承諾。

領導企業文化〉提到,許多企業都將調整企業文化視為人力資源長的工作,其實多數台商也是一樣的。如果要讓企業文化對準策略,一定會涉及領導、資源配置與組織設計的調整,而調整的過程就是「變革」,需要經營團隊高度承諾才會奏效。

舉例來說,在華人文化環境下,很可能台灣製造業的組織文化類型都會集中在「權威型」、「秩序型」與「結果型」這三類,如果今天這些企業要迎向數位轉型,將組織文化轉向「學習型」,這意味著要有比現在更多的坦誠溝通與知識分享,很可能,組織設計必須由傳統科層組織改造為扁平型組織,授權方式也要由中央集權改為地方分權,而因此每個工作的職務核決權限、授權模式都要改變。而這些改變,沒有經營團隊的承諾,光靠人力資源部門是絕對不能落實的。

挑戰2》調整文化,需要明確策略方向

第二點,有意調整組織文化的企業,很可能要檢視自身的策略方向是否足夠明確。這點為什麼重要?

〈領導企業文化〉一文主張,如果組織文化和策略、領導一致,強烈的文化能夠驅動正向的組織成效;反之就會成為阻力。這正是這篇文章主張企業必須了解自身文化,並進行調整的論點基礎。然而,與大多數歐美企業不同,許多台商其實是不喜歡將策略明文化的,而這並不是說,台灣企業沒有策略,而是許多企業領導人並不喜歡清楚描述他的策略想法。

管理學者麥可.波特(Michael E. Porter)說,策略是一連串建立差異化與競爭優勢的活動,而在企業競爭動態變化如此快速的今天,很多領導人擔心,明文化的策略就像是將「作戰計畫」端上檯面,很可能會造成競爭對手的跟進、模仿。但如果組織內部對於策略沒有共同看法,企業即使找出自身所處的組織文化,卻很可能因為策略不明確,無法找出組織文化與策略之間的落差,也就難以達成對準文化、策略與領導的目的。

挑戰3》解讀落差可能出現偏差

第三點,企業在判斷企業所屬的組織文化類型後,如何根據判讀結果,進一步探討文化與領導、策略的落差,得到正確的解讀,並沒有想像中容易。

關鍵有二:首先,要正確判讀文化與領導、策略的落差,需要社會人文的專業背景,而許多企業經營團隊不一定有相關訓練。同時,調整組織文化,也需要人力資源專業支持,這考驗著人資專業能力。

其次,重塑組織文化需要坦誠。儘管〈領導企業文化〉文中提到評量組織文化的方法與工具,不同於傳統的文化評量只能讓企業選擇某一種文化分類,而可以呈現組織不只一項的文化特質,更能幫助企業趨近於真實的多元化文化樣貌。可是,回覆量表很容易做假,如果受測者不開誠布公,無論量測結果、工作坊討論等等重塑組織文化的過程,得到的結果可能都不可靠。如果最後組織文化與領導、策略之間落差的判讀出現偏誤,很可能效果出現時已經是兩、三年之後了。那時再想要調整,很可能時機不再。

調整組織文化最佳時機

調整組織文化,的確不是容易的事。但為什麼企業還是應該將其視為迫切議題,一定要做呢?除了〈領導企業文化〉一文主張,組織文化是隱型的驅動力,是落實策略的基礎之外,更為重要的是,今天企業所面臨的經營與競爭環境已經大不相同。

過去台灣許多中小企業不太重視企業文化,是因為公司規模不大,老闆可以用威權領導,一個口令一個動作,組織成員就會跟隨;然而現在人才市場與過去很不一樣,年輕人對於職涯有不同於上一世代的期望,很難用傳統方式領導,也很難光以薪酬獎金激發他們的工作動能,許多企業求才、留才遠比過去更為挑戰。而組織文化是企業品牌重要的一環,決定了企業對於年輕人才的吸引力高低。

對於規模較大的企業來說,塑造組織文化更有迫切性。因為如果企業沒有共享的價值,人與人之間的核心價值不同,就很難形成信任基礎,這一來,要談授權非常困難,而如果組織到了一定規模還無法授權,企業老闆和主管們個個緊迫盯人,要很累才能得到期望的結果,當然會影響企業效能與績效,難以期待策略調整結果。

更重要的是,此時許多台灣企業正在進行接班,這時如果忽略接班領導人與組織文化是否契合,不管是引入外部人才,還是內部培養領導團隊,失敗機率都會很高,將影響企業存續。

我再度呼應〈領導企業文化〉一文的論點:企業如果想要調整策略,一定要檢視組織文化,也強烈建議,調整組織文化的最佳時機,是仍有穩定獲利的時期。如果等到經營環境危機四伏才想要調整,將很難得到期望的效果。



張瑞明 Echo Chang

中華人力資源管理協會常務顧問,聚芳管理顧問公司執行長。曾任中華人力資源管理協會理事長、台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司行政處資深處長等職務。



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