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八型企業文化成功學

八型企業文化成功學

2018年1月號

領導人就該這麼說

To Sound Like a Leader, Think About What You Say, and How and When You Say It
瑞貝卡.森堡 Rebecca Shambaugh
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  • "領導人就該這麼說"

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如果想發揮自己的策略領導潛力,就一定要培養自己的「高階主管意見」。這項發言的藝術,是一種必須培養的技能。本文告訴你該說什麼、如何說,以及何時說,讓你聽起來像個領導人。

南西早上開始工作時,自覺已準備好可以向高階主管團隊,介紹她在過去兩個月全心投入的高風險專案。她反覆排練自己的投影片,已經牢牢記住每一層的內容。她提前到達會議室,耐心但焦慮地等待輪到自己負責的部分。會議開始的幾分鐘之內,共同主持人之一傑克,讓她向高階主管介紹自己的專案和建議。

南西充滿熱誠地進行簡報,提出了自己精心排練的所有論點。她嫻熟掌握簡報內容,因此覺得自己處於最佳狀態,很欣慰自己為這次會議花了這麼多時間練習和準備。但就在她準備提出建議時,傑克打斷她,說:「南西,我很感謝你為這個專案投注的心血,但它和我們的議程無關,對我們今天討論的商業目標也沒有什麼價值。」南西很羞愧地退回座位,在接下來的會議中,都默默坐著不說話。會議一結束,她就迫不及待地想逃離這個會議室,好好思索這個她原本認為是職涯重大轉捩點的時刻,最終怎麼會變成一場災難。

剛才發生什麼事?南西在準備參加會議時,沒有站在策略的角度思考。要決定自己在溝通、會議和其他論壇中扮演的角色時,前述那個問題常讓許多有能力的經理人、高階主管和領導人犯錯。學習如何培養和傳達更具策略性的「高階主管意見」(重點之一是要先了解相關背景),能讓領導人避免像南西那樣,讓自己陷入可能破壞職涯的處境。

為什麼你要有高階主管意見

無論你是副理或資深高階主管,你說什麼、怎麼說、何時說、向誰說、是否在適當的情境下說,都是重要因素,攸關你能否徹底發揮自己的策略領導潛力。如果你想建立信譽和影響他人,特別是在與其他高階主管或資深領導人互動時,很重要的一點就是簡明扼要,讓人們清楚你希望他們在談話中扮演什麼角色。同樣重要的是,避免使用專門術語,話說得少但每個字都有效果,如此就能讓你傳達的訊息清楚明確。

所有這些因素,都與發展出策略性高階主管意見有關。你的高階主管意見,和你的表現較無關,更有關聯的是你的策略本能,對情境脈絡的理解,還有意識到自己在日常互動和溝通中傳達的訊號。和高階主管架勢(executive presence)這個相關屬性相似的是,高階主管意見有點像是無形的東西,以致難以定義。但其實,我們都有自己偏好和其他人溝通的方式,而在溝通時,若搭配策略意圖和確實掌握情境脈絡,可決定你在溝通和領導風格方面的成敗。

具備高階主管意見的其中一個最重要面向,就是要成為策略領導人。我常聽到最高階主管說想要拔擢某位很有潛力的領導人,但覺得那個人的策略思維不足以獲得晉升。當我聽到經理人這樣說的時候,會略微勸說,並暗示也許問題不是候選人缺乏策略領導潛力,而是沒有善用自己作為策略領導人的能力。

無論團隊裡是否有你覺得策略準備度不足的成員,或是擔心自己可能因為未發展出高階主管意見,而成為未能運用策略潛能的領導人,都請繼續閱讀。以下是我經常對男性和女性高階主管使用的一些指導策略,協助他們為自己的領導工具組,添加更具策略性的高階主管意見。

了解情境脈絡。你有多常在會議上丟出未成形的想法、在人們向你尋求意見時默默不語,或是說出一些不太符合議程的事情,以及突然有「驚慌失措」的感覺?如果這些情況聽起來很熟悉,是哪裡出錯?簡單來說,這些類型的戰術錯誤,是源於你不了解當下的要求、會議或討論的背景脈絡。

例如,如果你是某個主題的主要權威人士,在那個情境下,你很可能必須主持會議,並做出最終決定。但如果你是可能提供想法的幾位高階主管之一,那麼你的角色就是分享你的觀點(而不是提出你傑出的觀點來搶風頭),並與其他人一起綜合整理彼此的觀點。如果你處於學習模式,也沒有被要求在會議中報告,那麼你在溝通中的角色就是觀察和傾聽。事先了解、發現別人預期你在小組論壇或活動中扮演的角色,可指引你決定自己在特定場所需要發表的意見類型,也確保你能在發言之前,就已了解那個背景。

成為有遠見的人。有時我們不能善用高階主管意見,是因為我們太關注自己的職能或角色。策略領導人較有遠見,採取企業觀點,而較少關注自己,較關注更廣大的組織。要成為有遠見的人,另外一點是培養出闡述未來理想、提出轉型原因的能力。

這種高階主管視野,有助於指引個人和公司的行動決策。你應該提出建議,整合各方意見,呈現全局,以顯示你的決定如何影響相關各方,包括你的員工和整個組織。

培養策略性關係。建立個人策略思維的最佳方式之一,就是著眼於明確的商業目標,更有目的地運用各種關係。這需要由一些資深領導人和高階主管從策略性觀點,來說明組織目標、變革和最高優先任務,因為我們通常無法接觸到這類資訊。花心力培養廣泛的策略性關係,可讓你避免局限於日常瑣事。

當你的手中塞滿工作,很容易忽略培養多種新關係的重要性,但若要取得強大的高階主管意見,一個做法就是拓展自己的知識範圍,不只局限在自己的職位、部門或專業領域。

要培養你的高階主管意見,請花時間,每週和自己所屬團隊或職能領域之外的至少一個人聯絡。嘗試了解:

● 他們如何融入整個企業。

● 他們的目標與挑戰。

● 作為策略伙伴,你可以如何支持他們。

不要只是提出問題,還應提出解決方案。我在指導各式各樣的高階主管時觀察到,大多數高階主管感到沮喪的,就是有人指出挑戰,卻沒有提供任何解決方案。提出強大的高階主管意見以進行策略領導,需要做的是解決問題,而不是只指責難題。

若要更策略性地表現自己,就應先做好準備工作,並帶頭分析情況。腦力激盪出新的想法,跳脫顯而易見的想法。即使你沒有完美的答案,也可以展現自己有能力提出巧妙的解決方案。

面對壓力保持冷靜。能提供有效高階主管意見的人,不會輕易慌亂。即使周圍每個人都無法鎮定,其實特別是在這種情況下,你還能鎮定領導嗎?無論壓力多大,當你能堅持關注事實,而不被捲入情緒失控狀態,就可以用更強大的高階主管意見來領導。

找到、承認個人在高階主管意見方面遭遇的挑戰,可能讓人感到不安,而且在剛開始,你提出改善所屬團隊高階主管意見的建議時,可能會遇到反彈。不過,一旦克服了最初的阻力,無論是來自你自己或別人的阻力,你都會發現,很值得在事前先調查如何為重要的會議和其他交流,做出最有效的貢獻。對自己的參與方式進行必要的調整,就可避免僅憑直覺行事,並開始在各個場合中展現你是很有策略的人。

(劉純佑譯自2017年10月31日HBR.org數位版文章)



瑞貝卡.森堡 Rebecca Shambaugh

國際公認的領導力專家、作者、專題演講人。她是全球領導力發展組織森堡(Shambaugh)的總裁,也是「女性領導和學習」計畫(Women In Leadership and Learning, WILL)創辦人。


本篇文章主題培養領導力