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八型企業文化成功學

八型企業文化成功學

2018年1月號

不只分享,更要創造知識

Help Employees Create Knowledge - Not Just Share It
約翰.海格三世 John Hagel III , 約翰.希利.布朗 John Seely Brown
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TIM EVANS FOR HBR
其實,組織學習不只是分享知識。因此,過去以「可擴展效率」來取得知識的方法,現在已經由「可擴展學習」取代。但在這之前,經理人必須釐清與學習有關的五個概念。

很多領導人以為,組織學習就只是分享既有的知識。這種想法並不令人意外,因為這正是教育機構、培訓計畫和培養領導力課程的主要重點。這屬於「台上大師」(sage on the stage)的模式,在這種模式中,專家分享自己知道的東西,對象是被認為不知道那些東西的人。我們假定這些「最佳實務」,適用於許多不同的背景和情況。

這種學習觀,是1990年代「知識管理系統」蔚為風潮的主要推手。這些系統以知識庫的形式,收集和編製索引文件,並提供專家名錄,指引員工向其他具備相關專業知識的人請益,希望用這種方式,讓可能有需要的人,更容易取得現有知識。這麼做明顯把重點放在規模效率。

在不削弱知識共享的價值的情況下,我們建議,今日最有價值的學習形式,實際上是創造新的知識。組織愈來愈常面臨出乎意料的新情況,這類情況在教科書和操作手冊上都找不到,領導人必須當場應變,想出以前沒嘗試過的新方法。在這個過程中,他們發展出新知識,知道在特定的情況下,什麼有效和什麼無效。我們認為,過去用來取得知識的「可擴展效率」(scalable efficiency)方法,必須以一種更敏捷的新方法來取代,那就是「可擴展學習」(scalable learning)。想促成可擴展學習,經理人應該理解五個根本上的區別:

顯性知識vs.隱性知識

在可擴展效率的世界裡,重點是詳細記錄因應各種具體情況該採取的行動。典型的範例,是所有員工都應遵循的流程手冊。流程手冊依賴顯性知識,也就是可以寫下來、容易與其他人分享的知識。

然而,在這個變化迅速的世界裡,大部分新知識都以隱性知識的形式出現,這類知識存在我們的腦袋裡,但我們很難向自己清楚闡述出來,也就更難對別人說明清楚了。這種隱性知識,會隨著我們面對新的情況而演變,這種知識通常都極具價值,因為它反映我們對周遭變化的第一手體驗,但更難獲取和傳播。它往往無法寫下來,也難以和其他人分享。

可擴展學習著重在創造一個環境,可讓人們在當中創造新的隱性知識,而當員工面對新的情況,這些知識也會隨之演變。

個人vs.工作小組和人脈網絡

在注重可擴展效率的組織中,學習的重點是分享顯性知識。在這種組織裡,個人是學習的主要焦點。但如果領導人把重心轉移到創造新的隱性知識,這類學習最好是在小型工作小組中完成,這些工作小組把具備不同技能和觀點的人聚集在一起,協助他們彼此建立以信任為基礎的深厚關係,好讓他們放心嘗試新事物,即使可能失敗也沒關係,而且,還可以共同反思什麼有效、什麼無效。

如果這些小型工作小組透過人脈網絡,與其他工作小組連結起來,學習速度就會變得更快。這麼一來,個別工作小組面臨新狀況時,就可以納入其他小組,尋求建議和協助。

在這種情況下,務必記住比爾.喬伊(Bill Joy)的知名建議:無論你所屬組織裡的人有多聰明,一定要記得,你的組織外面有更多聰明人。因此,你若是真的致力於可擴展的學習,就應設法在更廣泛的組織生態系統中,建立以信任為基礎的深厚關係,以便運用相關的 專業和人才,去應付未預料到的績效挑戰。你如果只專注在組織內部的人,可擴展學習的能力就很可能會面臨嚴重限制。

學習vs.績效改善

許多組織領導人的心智模式,認為學習需要大量的前期投資,以開發課程材料,並要人們放下工作,去參加訓練課程和學習。他們最終期盼績效在未來會改善,但這是先有初期投資才會產生的效果,而且也假定你能把這些人留在你的組織裡。

可擴展學習則把學習的焦點,轉為在新的績效挑戰出現時,在工作環境裡學習。在這種情況下,透過新的方法有效解決績效挑戰,可立即改善績效,而且實際上,學習是有效解決績效挑戰的副產品。所以,模式翻轉了,績效改善帶來學習,而不是學習帶來績效改善。

學習vs.忘掉所學

如果我們認為周遭的世界是穩定的,學習可被視為長期的知識累積。你只是在已有的知識上,繼續累積新的知識。

然而,當我們發現周圍的世界迅速改變,學習的先決條件就是要願意拋棄我們已知的東西。我們必須不斷挑戰自己對於「要如何才能產生影響」的假設和信念,因為隨著世界變化,過去曾經有效的,現在可能已不再奏效。如果我們堅持這些假設和信念,不去質疑,就可能永遠無法開啟學習新方法的能力,而我們可能必須用這些新方法來取代舊的方法。

技能vs.能力

如果假設自己是在靜態環境中運作,我們常把重點擺在獲取一套特定的技能。一旦我們通過認證、掌握了這些技能,就必然會成功。

但當我們發現,周圍的環境正在快速轉變,技能的半衰期就會愈來愈短。雖然技能仍是成功的必要條件,重點卻應該轉移到培養加速學習的能力,以便更快掌握新技能。這些能力包括好奇心、批判思考、願意冒險、想像力、創意,以及社會和情緒智慧。如果我們能培養這些學習能力,就應該可以迅速改變自己的技能,讓我們保持領先。

可擴展的學習要我們挑戰自己對學習的傳統信念,這種信念是在較穩定時代建立的。假如我們真的了解這個快速變化世界所需要的新學習形式,就必須作好準備以重新思考組織的所有面向,包括我們的策略、營運,以及安排資源的方式。

(劉純佑譯自2017年8月15日HBR.org數位版文章)



約翰.海格三世 John Hagel III

位於美國矽谷的研究機構德勤尖端創新中心(Deloitte Center for Edge Innovation)創辦人暨董事長,長期住在矽谷,熱愛寫作,著有七本書。他的最新作品,是和約翰.希利.布朗、朗恩.戴維森(Lang Davison)合著的《拉力,讓好事更靠近》(The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion)。


約翰.希利.布朗 John Seely Brown

與人合著《學習的新文化》(A New Culture of Learning)、《拉力,讓好事更靠近》,以及其他許多書籍和文章。他目前是美國南加州大學(University of Southern California)訪問學者,也是德勤尖端創新中心獨立共同董事長,曾任全錄(Xerox)首席科學家,以及全錄帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)主任。


本篇文章主題培育員工