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賣產品很好,賣專案更好

Selling Products Is Good. Selling Projects Can Be Even Better
安東尼奧.尼托–羅德里格茲 Antonio Nieto-Rodriguez
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以飛利浦(Philips)為例,說明商業模式的演變。

企業一開始是賣產品,後來是賣服務。近幾年來,流行建議企業出售體驗和解決方案,以滿足顧客的需求和願望。

的確,這些事情企業都有做。但現在愈來愈多企業賣的是專案。若要了解其中的差異,來看看耐吉(Nike)或愛迪達(Adidas)等運動鞋公司。聚焦於產品,就是聚焦於銷售跑鞋。聚焦於體驗,可能是要賣給你當地跑步俱樂部的會員資格。聚焦於解決方案,可能是要想出如何幫助你達到你的目標體重。這些做法提供的價值,顯然多於只是賣你一雙鞋,但仍有局限。銷售產品限制了你可以從顧客獲得的營收;除非你一直創新,而且不斷更新你的產品,否則顧客流失率往往很高,而且很難激勵顧客再次購買。銷售體驗提供的是無形的好處,難以量化和衡量,通常著重於滿足單一顧客的需求,無法大規模生產。銷售解決方案的做法在2000年代初期相當流行,當時顧客不知如何解決問題。但在目前的網際網路時代,人們可以自行做研究,界定解決方案。

銷售專案的重心,也許在於協助某人進行較明確具體的事情,例如參加波士頓馬拉松賽(Boston Marathon)。耐吉公司可為你提供傳統的運動裝備,但它還能提供訓練計畫、飲食計畫、教練和監控系統,幫助你實現夢想。這個專案會有一個明確的目標(完成那項馬拉松比賽),以及明確的開始與結束日期。

這只是一種類型的專案。與產品相比,專案的可能性是無止境的。

飛利浦:從產品到專案

來看看飛利浦的演變。1891年,吉拉德.飛利浦(Gerard Philip)和他父親菲德烈(Frederik)在荷蘭南部的恩荷芬(Eindhoven)創立飛利浦公司,最初是生產碳絲燈。它的成功靠的是創新的文化,以及快速推出新產品。經過一百多年的獲利營運,飛利浦提供的產品範圍已快速增加。時至今日,飛利浦的產品從體外自動除顫器,到整個城市的節能照明,不一而足。它甚至把智慧型感測器技術應用到刷牙上。

這樣豐富的產品,代表飛利浦現金充沛,但過去十年來銷售停滯,對該公司的憂慮已反映在股價上。面對這個改變中的現實情況,飛利浦仔細檢討自身表現。它認為,失去焦點和欠缺策略執行能力,是需要解決的關鍵因素。五年前,面對日益激烈的競爭,飛利浦董事會把組織分為三家不同的公司:優質生活(Consumer Health)、照明(Lighting)和醫療保健(Healthcare)。

接著它推出「加速計畫」(Accelerate),目標是將各家新的獨立公司轉型為焦點明確的組織,以加速成長。加速計畫帶來的變革核心就是專案。

多年來,飛利浦已成為一個複雜、模糊的矩陣式組織,當責(accountability)和責任(responsibility)分散由各種產品、市場區隔、國家、地區、職能部門和總部來承擔。它開始簡化這個繁複、古老的組織結構。

為此,飛利浦把專案放在中心位置,把專案當成最佳管理結構,可以打破各自為政的壁壘,並鼓勵團隊在組織中進行橫跨各種界線的端到端(end-to-end)運作。

其中部分做法是,將飛利浦健康科技(Philips Health Tech)分為三個事業部。要做到這一點,一個關鍵是要大幅增加透過專案來執行的工作。這是要從每年賣給顧客少數幾種產品,轉變為建立維持數十年的密切關係。

飛利浦健康科技面臨的最大挑戰之一是,它產品的預期壽命愈來愈短。產品推出之後不久,競爭對手就會抄襲,這表示它們的價格必須降低,很快就成為大眾化低價商品。因此,公司根本不可能長期維持穩定的高利潤率。甚至連飛利浦的高階健康照護產品,也面臨這種情況。將重心放在銷售專案,而非銷售產品,是對這個問題的策略性回應。

例如,飛利浦銷售高科技醫療器材,以往只是把這類器材當做產品來銷售(現在仍然如此)。但現在,飛利浦尋找會使用到它產品的專案。如果有人考慮設立新的醫療中心,飛利浦會從專案一開始就尋求成為合作伙伴,包括負責新中心的經營與維護。

飛利浦採用這種聚焦專案的成果之一,就是和威斯契斯特醫療中心保健網(Westchester Medical Center Health Network,簡稱WMC Health)的合作,這個組織的目標是改善紐約哈德遜河谷(Hudson Valley)數百萬病患的醫療照護。透過這個長期合作關係,飛利浦提供WMC Health完整的臨床與商業諮詢專案,以及先進的醫療技術,如造影系統、病患監測、遠程醫療(telehealth)和臨床資訊學(clinical informatics)解決方案。

許多醫院和飛利浦建立了類似的長期合作伙伴關係,因而得以大幅改善X光照相數量,並將核磁共振造影(MRI)的等待時間縮短一半。這些組織削減了35%的技術支出,同時提高了臨床醫療品質。

專案革命

微軟公司(Microsoft)的整個重心已轉移到雲端服務,其中大部分是以專案方式提供。現在有大約一萬個營運專案。今年的估值達到三百億美元的Airbnb,最近宣布將開始銷售「體驗」,也就是小型旅遊專案,做為創造新營收流(revenue stream)的一個方式,並且用來因應在一些較大市場中,主管機關的加強監督審查。生物製藥產業也在設法和政府及其他採購商合作,進行焦點明確的治療專案,而非只提供個別藥物。

顯然,轉型成為專案驅動型組織並銷售專案,而非銷售產品或服務,對企業和它們的商業模式是極大的挑戰。我從事專案工作的職涯中,發現以下這些事項很重要:

● 營收流。營收將在一段長久期間內逐漸增加,而不是在銷售產品之後立即增加。這將影響營收的認列方式,以及會計政策和整體企業估值。

● 定價模式。公司必須發展出新的定價模式。產品比專案更容易定價,因為產品大多數的固定成本和變動成本都是已知的,但專案受到許多外部因素影響。

● 品質控制。提供優質的產品,將不足以滿足顧客的期望。執行服務和執行之後的服務也必須盡可能達到最高品質,以確保客戶持續購買專案。

● 打造品牌與行銷。傳統行銷向來聚焦於短期的立即利益。行銷團隊未來必須提升公司所銷售專案的長期利益。

● 銷售人員。專案的買方將不再是組織的採購部門。推銷的對象將是企業的領導人,所以銷售人員和銷售技能必須升級,需要有策略和專案管理能力。

暫停一下,想想你的組織在銷售什麼。是專案嗎?答案會愈來愈清楚和肯定。如果不是專案,請小心,你的產品可能很快就會成為別人銷售的專案當中的一部分。

(侯秀琴譯)



安東尼奧.尼托–羅德里格茲 Antonio Nieto-Rodriguez

專案管理與策略執行領域的優秀專家,目前是葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)疫苗事業部的計畫管理辦公室主任,也是專案管理協會(Project Management Institute)的前任會長。之前,他在法國巴黎富通銀行(BNP Paribas Fortis)擔任高階主管委員會的橫向投資組合管理部(Transversal Portfolio Management)主管。他著有《焦點明確的組織》(The Focused Organization),十多年來一直在西班牙皇家研究院(Instituto de Empresa)、杜克企業教育學院(Duke CE)、比利時Solvay商學院(Solvay Business School)和Vlerick商學院(Vlerick Business School),教授高階主管專案管理的課程。


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