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董事會全新創新要務

The Board's New Innovation Imperative
琳達.希爾 Linda A. Hill , 喬治.戴維斯 George Davis
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由於在治理創新上面臨四個問題:風險議程過時、時間不足、缺乏專業、必須重新調整與管理階層的關係,公司董事應重新思考自己的角色,以及面對風險的態度。此外,為了培養跳脫框架的思考,董事會應促進成員的多元化。

領導創新的挑戰,持續為公司治理帶來極大的變化。董事會向來很謹慎地敦促管理階層降低風險,現在則愈來愈強調突破式創新,以積極爭取競爭優勢。我們看到這樣的轉變出現在各個產業,知名的例子包括福特(Ford)、可口可樂(Coca-Cola)、雀巢(Nestlé)和聯合利華(Unilever)等,這些公司都努力想要解決核心事業銷售額持續衰退的問題。

若要追求創新並接受它固有的風險,董事會和資深管理階層必須制定雙方共事的新方式。馬克.甘茲(Mark Ganz)是坎比亞健康解決方案(Cambia Health Solutions)執行長,該公司是醫療創新領域的佼佼者,甘茲告訴我們,董事會議的進行方式,不再是管理階層簡報後,董事虛應故事地提出幾個問題。他解釋說:「模式已經改變。現在,我們會向董事會提出一些尚不完全成熟的想法,然後說:『請針對這部分協助我們。』」他說,董事會花了一些時間才了解,管理階層要求的不是答案,而是董事會的參與投入,而「一旦他們習慣之後,這會大幅改善董事會和管理階層的伙伴關係,並提升董事會成員為公司工作帶來的價值。」

然而,想創造新的、不同的工作方式,並不見得就有這麼做的能力。接受新的職責和規範,會讓大多數人感到不自在,甚至覺得不自然。為了解決這種知易行難的狀況,我們訪談許多產業的董事和執行長,詢問他們董事會支持創新和風險管理的能力。結果發人深省,不過趨勢似乎正在轉變。我們訪談的少數董事仍然落後這個趨勢,甚至認為自己所在的產業已非常成熟,因此創新和他們沒有關係。當然也有少數受訪者是先驅,例如馬克.甘茲。其中大多數受訪者都才剛開始著手處理治理創新的挑戰,其中有些人比其他人更認真謹慎,也更成功。

我們透過研究,找出大多數董事會面臨的共同障礙,並設法了解董事會可以如何重塑自己的角色,以有效培養、支持能促成大幅成長的創新。

為什麼董事會難以處理創新

董事會愈來愈相信,若要善盡確保公司長期福祉的責任,就必須支持管理階層制定令人信服的創新策略。這表示要學習接受風險,同時盡可能不斷降低並管理風險。在這個倒置的風險典範中,董事會陸續發現,規避風險反而是風險最高的主張。擔任埃森哲(Accenture)、達樂(Dollar General)和威騰電子(Western Digital)等公司董事的寶拉.普萊斯(Paula Price)向我們表示,董事會應培養組織建立的能力,是要能夠透過新的產品、服務、商業模式,或是安排工作和完成工作的新方式,以「轉向」進入未知的領域。在今日動盪的環境中,什麼事都不做,或者等著觀察事情如何發展,都不算是認真的選項。某家汽車公司的董事會成員坦承,他們董事會多年來一再勸阻管理階層跨足電動車;現在,他擔心公司可能得從落後的位置開始追趕。

在公司事務和重大決策上,執行長和最高層級主管擁有比董事會成員更大的權力,這是恰當的。但若缺乏董事會的全力支持,管理階層難以承擔創新所需的高風險行動。我們詢問董事在履行日益加重的治理創新責任方面,有哪些事令他們的成員感到挫折,根據他們的回答,我們發現有四個主要問題:

過時的創新與風險議程。大多數董事會成員表示,他們對創新的關注,主要著重在改善組織執行現有策略的能力,也就是維持核心事業的創新:開發既有產品線的延伸產品;縮減成本結構,以維持良好的營業利益;改進顧客親近性和以顧客為中心,來因應持續升高的顧客期望;回應新的法規監理制度和網路安全威脅。

同時,這些董事會成員發現,用更便宜的方式把原本在做的事情做得更快、更好,是不夠的。例如,做出能削減供應鏈成本的改善並不夠。企業現在試圖部署數位供應鏈,以便提供不同的價值主張給顧客,甚至制定新的商業模式。就像某位董事說的:「重大的破壞持續發生,今日處於顛峰狀態的企業,無法在十年後仍維持顛峰。我們必須進行差異化。」另一位董事發現,自家董事會「偏重短期成果」,扼殺了創新;該公司沒有追求突破性的行動方案,而是專注在漸進變化式的方案。很多董事承認,執行長不容易採取可保持公司競爭力的大膽行動(特別是因為現今行動派投資人的要求愈來愈高),而董事會也沒有付出足夠的努力,鼓勵管理階層追求風險明顯較高、可能改造企業的行動。

時間不足。很少有董事覺得有充裕的時間,可以用來討論創新,讓創新議題持續成為會議主題之一。特別是在經歷法規改變的產業,像是金融服務、能源、醫療,這些產業的董事表示,光是花時間注意法規遵循和財務監管的基本作業,就已經感到「承受不住」了。即使是績效優異的企業,也難以花時間在創新活動上。孩之寶(Hasbro)執行長布萊恩.高德納(Brian Goldner)坦承這樣的挑戰:「當一切都很好,想單純專注在核心事業很容易,但你必須讓董事會找出時間,關注成長和破壞式行動。」我們訪談的董事都明白,必須要花心力和時間來討論策略、辯論創新,另一位執行長的說法就是:「認為自己可以每年一次在會議室中討論策略,表示你已經徹底被淘汰出局。」然而,很多事項和壓力都在爭取他們關注,使他們難以挪出時間適當地思考。

缺乏專業。很多董事(特別是執行長)沮喪地表示,自家公司的董事會,缺乏所需的產業專業水準和創新經驗,無法明智地評估各項提案的風險與報酬。有位執行長告訴我們,他其實避免和董事會討論創新,因為他認為董事「距離市場太遠」,無法評估特定創新專案真正的期望價值。

董事會和管理階層缺乏有成效的互動。過去,公司董事會和管理階層之間維持明確的界線。在這樣的治理模式下,管理階層的角色演變成為「告知與推銷」策略,而董事會的角色,成為核准管理階層的願景。我們訪談的很多董事都認為,這種實務已經過時;然而事實證明,掌握董事會和管理階層在制定創新策略中扮演的新角色,是最艱巨的挑戰。

很多董事會成員表示,不願意問太尖銳的問題,因為不想被人認為自己「管太細」或「批評管理階層」,或是在執行長的團隊面前批評他。同時,有好幾位執行長告訴我們,自家董事會保持距離的行為,妨礙了快速進展和創新所需的了解和支持。當董事會真的對管理階層的創新提案深入追問細節時,他們提出的棘手問題,有時可能被視為帶有敵意。經歷過這類互動的好幾位執行長,認為這是在評估自己的表現,而不是評估當下討論的想法的品質,而有很多人抱怨董事會的回應可能很「苛刻」或「不公平」。在部分訪談中,我們在董事和執行長的臉上,可以看見這類經常很激烈的互動對情緒的影響。

為創新重建董事會

研究結果清楚指出:創新需要熱情的討論、辯論,甚至衝突,而且參與的人往往都是不同觀點的個人。為了找到更好的方法來治理創新,有更多董事會重新檢視現有的董事會成員組合,以及自家董事會的互動方式。然而,董事經常不願意公開說出(也不願意告訴我們),自家董事會如何運作,使得董事會很難分享最佳實務。創新在這方面的問題尤其嚴重,而董事常覺得在這個領域中有些問題該處理。我們的研究顯示有四個需要改善的關鍵領域:

多元性和集體知識。在增加或更換董事人選時,董事會應採取嚴謹有紀律的做法,尋找專業上能和現有董事會互補的成員,更重要的,是能與管理階層的專業互補。例如,一家專注營運的傳統企業董事表示,打算尋找有領導傑出顧客服務導向企業經驗的董事。全州保險(Allstate)執行長湯姆.威爾森(Tom Wilson)指出,自家董事會成員中,能對消費者行為提出獨到見解的,是位製造業出身的董事,他的往來對象是代工廠商,以及一些在車聯網(connected car)中很熱門的新創企業。

提出尖銳問題

今日的董事會,若想確保公司能夠大膽思考創新,就必須嚴格地挑戰管理階層。我們建議董事會自問以下問題:

● 董事會議有安排足夠時間給創新議題嗎?

● 我們的風險偏好是什麼?是否和管理階層協調一致?我們的領導人和文化,傳達什麼風險與創新訊息,給組織的其他部分?

● 我們是否有共識,要採取哪些指標來評估創新工作?

● 當創新行動失敗,我們作何反應?我們會鼓勵或勸阻管理階層進行實驗嗎?

● 我們的董事會是否有多元的人才、觀點和風格,來進行艱難的創新選擇?我們會傾聽各方意見嗎?

● 我們做了哪些事,以確實掌握所處產業和鄰近產業的最尖端科技?現在是否該設置一些支援董事會的諮詢委員會?

● 董事會討論創新的會議,有真正進行交流,或者多半是在進行簡報?

● 資深領導人是否認為自己和董事會之間是伙伴關係?管理階層是否認為董事會支持他們的創新工作?

● 我們是否有傳達清楚的訊息給管理階層,告訴他們必須大膽行動,不能只是保護核心事業,還要重新想像現有業務,把我們帶往新的未來?

有時候你必須創造緊張狀態,來刺激思考、想法和創新。

此外,我們訪談的大多數董事會成員表示,想要更多有科技背景的成員,也就是所謂的「數位董事」。他們相信,來自被認為是科技先驅組織的董事,可能更熟悉進行創新工作時遭遇到的挑戰,更有資格提供解決這些挑戰的有用建議。他們想要的董事,還應該有能力評估公司對科技和相關人才的投資是否足夠。

為進一步培養跳脫框架的思考,少數董事會明確地把智慧多元性或解決問題的多元性等難以評估的特質,納入董事會的成員組成當中。我們訪談過的大多數董事表示,很在乎董事成員的組成,是否能代表公司顧客和利害關係人的組成(例如性別、國籍、種族和文化背景等因素)。同時,有許多董事會正致力延攬比一般更年輕的董事候選人,包括千禧世代,看重的是他們的潛力,而非經驗,這與傳統做法大不相同。

多元背景的個人若要有效協作,必須有共同的經驗和知識,作為彼此互動和決策的基礎。想法前瞻的企業,積極培養董事會的集體知識和情境智慧,特別是共同建立一組關於所處產業與市場發展方向的假設,以便作好準備,和管理階層一起做出正確的風險/報酬判斷。我們訪談的董事中,近半數的人從不同產業或鄰近產業延攬專家,負責開設「大師班」講座。有些董事與天使投資人和創投家共同舉辦研討會,聽取他們對產業的見解。另外有些人拜訪科技聚落,如矽谷、新興市場的創業加速器(accelerator),以及致力於特定領域尖端科技的企業和學術實驗室。少數一些董事告訴我們,他們是以小團體的形式和重要顧客碰面;其他人表示,他們的董事會全體一起參加產業會議。董事指出,所有這些活動,讓他們接觸到「下一個實務」,而不只是最佳實務,因而促成有關創新偏好的重要討論。

創意摩擦。這是培育構想市集的能力,構想的來源不是靈光一閃的見解,而是透過嚴謹的對話和論辯,擦出一系列火花。今日的董事會已發現,若要運用創新方式來解決問題,創意摩擦是必備的核心能力。某位董事評論:「思辨能力不可或缺,這是要在討論中製造些許摩擦,來挑戰現狀。」另一個人說:「有時你必須創造緊張狀態,來刺激思考、想法和創新。」

的確,「多半保持沉默」的董事會成員,已不再被視為是盡責的,而直言不諱的董事一度被視為「異議者」,現在已獲得認可,甚至在開會時很受歡迎。根據某位董事的說法,如果他們期待管理階層進行創意思考,董事會就必須學習在會議中「包容某種程度的混亂」。他們必須打造一種能聽取不同意見的文化,甚至就如同一位執行長告訴我們的,積極尋求「有意願和精力在會議當中製造一點混亂」的董事。

對很多董事會不願意進行創新所需的坦率交流,我們並不感到意外,因為創意摩擦的動態發展極難掌控。很多董事會成員的既定心態是避免衝突,而且變得「太過禮貌」。促進創意摩擦需要精巧操作:態度過分支持的董事會,無法對提案帶來足夠的挑戰,但太多衝突又可能扼殺人們提供想法的意願。

董事很謹慎注意「打安全牌」的執行長。

重新定義伙伴關係。平衡董事會的法定權力和管理階層的執行權力,並不容易,但若要進行創意討論,就不能讓其中任何一方主導情勢。董事會必須和管理階層建立堅強的伙伴關係,並建立共同擁有和承擔創新策略的感受。全州保險公司執行長湯姆.威爾森告訴我們,大多數董事會一年開會一次討論策略,但他的董事會每年舉辦兩次不同的策略會議:一次是討論公司的能力和市場定位,重點是在學習;另一次會議是要做決策。

有些執行長已愈來愈習慣把董事會當成思考伙伴。一位執行長把現行的董事會議,描述為「優秀想法的爭論會議」,搭配良性的衝突和辯論。他公司的一位董事也承認必須學習「如何多質疑,少插手」。不意外地,這些會議可能讓人精疲力竭;部分執行長覺得,自家公司的董事會有時干涉太多,或是「太過強勢」。一位《財星》百大企業的零售業執行長告訴我們:「我觀察其他執行長和董事的心得是,一旦董事會涉入過深,將帶來致命的後果。」董事會可以在一開始就釐清期許,來避免這類問題。

我們的研究顯示,管理階層愈來愈願意暴露自己的弱點,接受董事會質疑管理階層的高風險想法,甚至討論進展不順利的工作。我們拜訪的執行長中,較有勇氣的人表示,現在會向董事會尋求更多意見,而不是更少意見。一位執行長說,他要求主管們除了向董事會提出建議案之外,也要說明曾考慮過或否絕過的其他方案,藉此鼓勵他們與董事會進行交流討論。他解釋,如果欠缺這樣的透明度,董事會成員會感到沮喪,並覺得管理階層是在向他們「推銷東西」。

若想讓管理階層覺得可以提出一組想法,其中有些想法比其他想法更完善,那麼,管理階層與董事會之間,必須轉換成一種伙伴心態,這與兩者之間傳統的關係很不一樣。萬事達卡(Mastercard)前任執行長鮑勃.塞蘭德(Bob Selander)告訴我們:「有些人以為,一個宏觀想法會帶來大規模變革,但優秀的董事會知道,必須持續討論眾多想法,其中有好也有壞,才能產生突破性的結果。」對某位執行長來說,這表示應指導自己的高階主管作好準備,將會面對艱難的問題和批評,並對此抱持開放心態;他也承認,讓自己的團隊和提案承受負面意見,不是件容易的事,特別是提出負面意見的董事,對討論主題的專業知識通常不如那些主管。另一位執行長說:「我們必須非常清楚地表示:『我們不是在尋求你們的批准,目前還在設法釐清這一切。』」還有一位執行長說,信任是打造協作心態的基礎。「現在,當我們討論完畢之後,雙方都不會有受到打擊的感覺。相反地,我們覺得自己做出更好的決策。」

鼓勵風險,並接受失敗。董事會知道,自家公司除了必須不斷進行漸進式改善,還需要有突破性的創新。為了促成這兩種活動,他們必須創造樂於接受風險和失敗的文化,而用創新方式來解決問題,必然會經歷失敗。然而,董事會不必、也不該為了創新而創新。為避免「沒有顯著影響」的創新活動,我們訪談的執行長和董事會成員,集中押注在最有可能創造長期股東價值的工作。

決定大規模的創新是否值得投資,是極為困難的任務。一位董事會成員告訴我們:「現金流折現分析,無助於我們討論突破性想法。」根據某位執行長的觀察,總是很難讓營收大幅成長的大型企業,尤其如此。

我們訪談的大多數董事會成員都承認,實在不容易權衡較短期的財務結果和其他衡量標準(像是顧客體驗或市占率指標),何者比較重要,而後者那些指標,可能更適合用來評估,某項創新在長期是否能取得成果,以及改善公司的競爭地位。有些董事會在評估創新行動時,並不採用結果的衡量指標,而變得更加重視流程指標。例如,有位董事會成員表示,在公司進行實驗時,他經常問自己的團隊從顧客身上學習到什麼。某些情況中,董事會也追蹤活力指標,也就是新產品和服務占整體營收的比重,以衡量組織整體的創新能力。

我們從深入的研究中了解到,許多創新作為(甚至是大部分創新作為),最後都失敗了。所以,董事會必須學會判斷何時該放棄某個行動方案。許多董事會成員表示,希望公司了解如何「快速失敗和快速學習」,以便投入其他工作。有些董事說,自己目前在董事會議中,一定會強調部分創新工作終將失敗。雖然我們訪談的董事中,無人表示曾討論過「值得讚揚」和「該受責備」的失敗有何差異(這兩種失敗的分類是由哈佛商學院教授艾美.艾蒙森〔Amy Edmondson〕提出),但他們體認到,通往創新的道路無法規畫,只能見機行事,而且一路上必然會犯錯。的確,如同某位董事會成員描述的,他們特別謹慎注意「打安全牌」的執行長。我們訪談過的遴選委員會主席中,有很多人表示,對未曾經歷失敗的執行長候選人抱持懷疑態度;而就像另一位董事說的,他們期待潛在的執行長接班人展現「超出既有能力的延伸性作為,其中包括錯誤,以及從中學習。」

董事與執行長合作創新

治理創新不適合膽小的人,過程中需要時間和決心。他們需要勇氣採取有利組織長期利益的行動,即使面對較短視的市場。他們還要有決心對抗人類規避風險的天性,並堅定投入創新摩擦。

平衡董事會和管理階層之間的權力,絕非易事,但我們的研究顯示,隨著愈來愈多董事會採用新的常規做法,董事會與管理階層之間的新互動模式陸續浮現,最終將讓董事與執行長攜手合作,共同支持與促進創新。

(劉純佑譯自“The Board's New Innovation Imperative,” HBR, November-December 2017)



琳達.希爾

琳達.希爾 Linda A. Hill

哈佛商學院企業管理講座教授,與人合著《領導天才集合體》(Collective Genius, HBR Press, 2014)


喬治.戴維斯

喬治.戴維斯 George Davis

曾任億康先達(Egon Zehnder)全球執行長暨董事會實務領導人,目前擔任麥克安德魯斯與富比士集團(MacAndrews & Forbes)執行副總裁。


本篇文章主題公司治理

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