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領導人取得更多創新成果的四個方法

4 Ways Leaders Can Get More from Their Company's Innovation Efforts
格雷格.賽特爾 Greg Satell
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不要被公司的損益困住。

麥肯錫顧問公司(Mckinsey)最近的一份報告指出,雖然84%的企業高階主管認為,創新是達到成長目標的關鍵,但只有6%的高階主管對自家公司的創新績效感到滿意。這兩者的落差很大。很難想像企業的任何其他職能,可以容忍這麼低的成功率。

創新績效很低的一個原因是,雖然銷售或財務等其他業務領域被視為核心職能,但人們往往認為創新是「有了也很好」,但並非不可缺的。即使高階主管試圖將創新列為優先要務,但常因為公司有更「急迫」的短期壓力,而排擠掉創新。

另一個普遍的原因是,高階主管接受的訓練是要負責營運,而不是創新。創新和優化現有營運之間,存在著根本的衝突。執行傳統策略時,適合採取直線式進展和明確的比較標準,但創新往往以S曲線方式進行,起初緩慢移動,到了某個點就開始爆炸性急速成長。為了縮小這個落差,我們對待創新的方式,必須不同於我們處理一般營運作業的方式。以下是領導人可以做的四件事。

1. 不要被損益困住

任何企業若要長期成功,必須賺到超過資金成本的報酬。因此,優秀的經理人極重視投資報酬率(ROI)的衡量與管理,把這當成基本的營運實務。企業就是藉著持續逐步降低成本和增加營收,來建立它在所屬產業裡的競爭優勢。

然而,每家企業本質上會和它所等待的未來世界格格不入。技術、客戶喜好和法規若出現意外變化,即使是最傑出的企業都可能被瓦解。若發生這種情況,傳統做法只會將人們愈來愈不在意的事情,做得愈來愈好。

因此,成功的創新者會為似乎無關緊要的事物,提前作好準備。例如,IBM研究中心持續在許多領域獲得突破,遠在它們的商業價值明朗之前就這麼做。Google設立X部門做為「射月工廠」(moonshot factory;編按:moonshot是指極為大膽而困難的計畫),追求和當前業務無關的機會。數據資料巨擘益百利(Experian)成立了資料實驗室(DataLabs),這個單位與其他營運事業部分開運作。

這些單位都沒有明定營收或獲利目標,因為它們的目的是探索不能量化的新機會。儘管如此,我為撰寫《創新之道》(Mapping Innovation)一書進行研究時發現,這些探索性質的做法,長期可提供很好的投資報酬率。在公部門,基礎研究的報酬率估計在30%到100%之間。

2. 聚焦在問題,而不是構想

關於創新的另一個常見誤解,是以為創新著重的是構想。實際上並非如此。其實沒有人在意你有什麼構想。他們在意的,是你能解決什麼問題。

雖然腦力激盪以產生構想,在營運環境中可能會有助益,但「問題」才是主要的考量,因此對創新來說,找出一個有意義的問題,就已完成一半的工作。

正因如此,能夠在幾年、甚至幾十年間持續創新的組織,會發展出一個系統化、有紀律的流程,以找出在正常營運內容之外的新問題。在我研究過的組織中,這個流程有不同的形式,但基本原則是一樣的。

例如,益百利資料實驗室和顧客會面,以「找出令他們焦慮不安的事物」,然後通常會在90天內,帶著初步解決方案回來找顧客。另一方面,IBM 研究中心專注於「大挑戰」,這些挑戰需要幾年、甚至幾十年才能解決。Google讓員工有「20%時間」做自己有興趣的研究,有如搜索新問題的人力引擎。

無論你選擇採用何種方式,重要的是這個過程中要進行真正的探索。如果你探討的是自己已經知道的問題,就不可能找到與目前營運模式大不相同的做法。

3. 決定解決方案之前,對問題進行分類

組織遇到的第三個常見問題是,將創新視為一個整體,會限制可用的策略。他們說「這就是我們創新的方式,這是我們的DNA」,而未能了解,不同類型的問題需要不同的解決方案。

我的書中提供了一個創新矩陣。它有助於根據問題本身是否定義良好,以及解決那個問題的能力領域是否定義良好,來將問題分類:

例如,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)開始創造音樂播放器iPod時,把這個問題定義為「我口袋中的1000首歌曲」,這明確界定了某個大小與容量的硬碟。同樣明確的是,需要哪些能力來解決這個問題:硬碟製造商的能力。一旦蘋果公司找到合適的供應商,iPod就是一個相當標準的待解決問題。

然而在其他時候,會欠缺其中一個元素。例如,今日的能源儲存是個定義明確的重大問題,但它極難解決,需要採取開放式做法來解決,就像美國能源部的儲能研究聯合中心( Joint Center for Energy Storage Research)的做法。寶橋公司(Procter&Gamble)的「聯合開發」計畫(Connect + Develop)和InnoCentive公司的平台,也採用類似做法。其他案例,像是Airbnb和優步(Uber),可藉著為現有解決方案找出新問題,而開啟巨大價值。

有些問題,如治療癌症或克服氣候變化,問題與能力領域都沒有明確定義,那就需要更探索性的做法。這通常被認為只適合擁有數十億美元預算的大型企業,但有一些策略,即使小公司也能用來進行世界級的研究。

4. 為少數人創新,而不是為了多數人

企業評估投資案時,通常會尋求龐大的潛在市場。這是良好的營運實務,但是對於真正的創新,這樣做往往會導致失敗。按照定義,新構想幾乎就表示未被充分了解,往往也未能有良好表現。所以,不要尋求廣泛的顧客群,而應為少數人、而非多數人創新。

來看看Google眼鏡的案例。當Google眼鏡以消費性產品的定位推出時,真是一場災難,激起了人們對購買它們的「玻璃渾蛋」(glasshole;編按:指配戴著Google眼鏡時舉止行為不恰當的人)的巨大反彈。然而,今日Google眼鏡作為一種工業工具的吸引力愈來愈大,已證明可有效提高生產力、安全性、記錄程序和培訓進行新任務。

益百利資料實驗室要找出顧客焦慮不安的原因,就是這個用意。一旦有急迫的問題,就算是不完美的解決方案,人們都會願意採用。因此,顧客並沒有對原型產品吹毛求疵,反而樂於合作和改進那個原型。通常情況下,一個有極為緊急使用案例(use case)的顧客,可能勝過數千名只是略有興趣的顧客。

一則舊的行銷格言是,你必須在對的時間,找到對的顧客,並提供對的產品。同樣地,若要縮小創新的落差,你必須找到正確的問題,並應用正確的能力組合,來解決那個問題。創新不是營運上的卓越表現。它是凌亂和非線性的。不過,創新是導致企業成長的原因。

(侯秀琴譯)



格雷格.賽特爾 Greg Satell

受歡迎的演講人及顧問,即將出版第一本書《創新之道:悠遊於破壞式時代的教戰手冊》(Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age)。


本篇文章主題創新

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