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擴增實境:大賺數位財

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2017年11月號

分拆奇異教我四件事

What Spinning off a GE Business Taught Me About Managing Ultra-Fast Change
瑪格麗特.基恩 Margaret Keane
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作者擔任奇異資融公司零售金融業務執行長時,主導一個重大變革行動:把這個事業單位分拆成「同步金融」這家新上市公司。在切斷與百年老店奇異的聯繫、建立自己風格的過程中,她發現,公開透明和重新定義使命,是極為重要的。

變革管理可以用來測試任何組織。韋萊韜悅顧問公司(Willis Towers Watson)的好幾項研究顯示,長期來看,只有25%的變革管理方案算得上成功。如果我所屬金融產業的這個統計數據比這個數字還差,我也不意外,因為金融業有很多全球性、規模龐大、受法規管制且結構複雜的公司。

所以,四年前我擔任奇異資融零售金融(GE Capital Retail Finance)執行長時,曾主導一個巨大的變革方案,把我們的事業單位分割出去,成立「同步金融」(Synchrony Financial)這家新的上市公司,我承認當時把它視為巨大的挑戰。重大組織變革範圍無所不包,從人才招募、品牌打造,到法規審核和行銷,這些事情在短時間內接踵而至,而且必須在12個月內完成,才能進行股票首次公開發行(IPO),IPO之後的18個月內,要讓新公司與奇異公司完全分割。

雖然每一位執行長都被迫經歷組織變革,但會有很多執行長告訴你,他們在所有職責中最害怕變革管理,因為幾乎公司裡的所有面向和主管,都會受到測試。變革管理當然也測試了我們。我們似乎是在一夜之間,從員工人數超過三十萬人的奇異公司的一部分,成為員工一萬名的同步金融公司。我們在大約15個月內新聘了約一千名員工,建立自己的營運、人資、法規遵循和技術團隊(自2013年底開始這項工作到現在,我們已聘雇超過五千名新員工)。在這段期間,我們必須切斷與奇異的連結,告別這獨樹一格的百年歷史文化,創造自己的獨特之處。

以下是我學到的事:

詢問、傾聽,並對員工開誠布公。事業分割計畫公布時,我知道員工會焦慮,我只是不知道他們會焦慮什麼。

我確定的是,我和領導團隊要請員工提供大量的回饋意見。我們做的第一件事,是持續安排傾聽座談會,與各個部門的小型員工團體討論所有議題,包括領導、營運、薪酬、福利和人力。我們也談論如何在開始與母公司分割之際,同時經營業務和服務客戶。我們沒有辦法在釐清要做什麼事的時候,先暫時放下其他工作。

我們詢問員工的希望和擔憂。我們每月召開員工大會,和大型員工團體討論這些議題,並創設匿名的「詢問瑪格麗特」問題信箱,讓所有員工可以直接連絡我。各種常見的擔憂迅速冒出。我們發現,雖然員工了解我們的願景,但也擔憂自己的職涯,還有自己的長期醫療和投資方案會有什麼影響。最初,我很驚訝這類問題如此直接和個人,但考量到我們推動的龐大變革後,這變得非常合理:薪資發放日期會和先前一樣嗎?年休假的天數會和原本一樣嗎?健康保險方案有包含他們自己的醫生和醫院嗎?人們想要詳盡的答案,而且希望快速得知。當我們的反應太慢,他們會直接告訴我們。

我們發現這些問題之後,就盡力解決,無論是要增聘人手、改變政策,或是調整組織結構。而當我們做這些事情時,資深領導團隊到各地和全球員工開會,直接對他們說明。我們有超過一千名員工的共同辦公地點,是設在很多不同合作伙伴那裡,所以,必須確保所有員工直接從我們這裡聽到相同的訊息,而不只是透過電子郵件得知。我們也不是只說一遍,而是不斷解釋我們在做什麼,以及為什麼要這麼做,以避免任何誤解和傳聞。我們的目標,是持續維持透明公開,即使是在一切底定之前也一樣。

制定(或修改)明確的使命和價值觀。當我和我的領導團隊回答一系列有關公司目的使命的問題時,我知道答案不能只是來自高層。我經常從員工那裡收到這類問題:「當我們擁抱未來,成為新的獨立企業之後,怎麼保留承接自奇異的傳統?」為了得到答案,我把他們詢問資深領導人的問題,同樣提出來反問他們。

我們談論他們的情感:是什麼激勵他們每天工作?什麼樣的言語,喚起他們對組織的熱情?什麼價值觀驅動他們?什麼讓他們感到自豪?整體來說,我們透過焦點團體、訪談、工作坊、匿名構想會議,得到世界各地超過五百名員工對於我們組織文化的回饋意見。

我們很快發現,打造自己獨特文化的關鍵,就是掌握已經存在的抱負,以及最初吸引人們進入公司的機會。我們把這些感覺轉換成簡單的句子:「我們率先創造融資的未來,改善我們所服務企業客戶的成就,提升我們周遭所有人的生活品質。」這最終成為讓員工聚集在一起的「指南針」。

對制定新工作政策和福利,抱持開放態度。「對奇異公司這樣有三十萬名員工的企業巨擘來說合理的事,未必就適用於一萬人的企業。」這個評論,來自我們舉辦的一次回饋意見會議,讓我感觸良多。一旦我們知道自己的立場,就必須把這些文字轉化成行動。我們也必須分析不同團體的需求,不只是總部,而是所有的據點和層級的需求。我們捨棄一體適用的模式。

我學到的一個重大教訓,就是不要假設自己知道員工重視什麼。執行長距離大多數員工日常關心的事物相當遙遠。一個計畫或福利聽起來可能很好,但如果不能改善員工的生活,我們就必須找到能改善員工生活的其他做法。例如,在我們的回饋意見討論期間,很多員工提出想要有更多彈性,像是員工想要安排孩子的學校活動、預約看牙醫或家庭服務,如此就需要對工作安排有更大的掌控權。我們怎麼做?我們制定讓員工能以一小時為單位來請假的政策(之前的公司規定,員工每次請假至少要請四個小時)。這是個很受到大家肯定的改變。

隨著我們進一步研究員工的回饋意見,加上獨立之後公司的人力組成結構和奇異很不一樣,於是我們做出許多變革。我們制定四年的過渡期計畫,從確定給付退休金計畫,逐漸改為強化401(k)計畫;我們改變對福利計畫的理念和做法;我們甚至更改薪酬水準和職稱,以便更適合我們所處的產業。我們對這些變革完全公開透明,並盡可能考量員工的回饋意見。

一個沿用自奇異的觀念,是接受多元性。但同時,我們必須用自己的方式來進行。我們維持多元的人脈網路,有不同背景的團體,包括女性、非裔美國人、亞裔、西班牙裔、退伍軍人、殘障團體,以及女同性戀者、男同性戀者、雙性戀者與跨性別者(LBGT)。我們也增加多元性論壇,每年一次把這些團體的成員集合起來,分享他們獨特的觀點,這些觀點可以帶來很好的想法,幫助我們為多元的顧客提供更好的服務。

想辦法找樂趣。我們在公司分割計畫上取得進展時,有位資深領導人問我:「大家都這麼努力工作,我們要怎麼找時間慶祝?」我認為慶祝成功是很重要的,但重要的是讓它個人化和真實。在這方面,一致性未必是種美德。你必須讓所有領導人自行設想如何尋找樂趣,只要最終能通往一個更大的主題就行。設法過度設計組織文化,總會有危險。

在過渡期間,很容易專注在工作上,但就是在這種時候,聚焦在員工身上比以往更重要。在這段期間,我們原本可以暫停所有關於訓練、多元性和文化的行動方案,但我們反而加強投入這些工作。這帶來明顯的成效。

快速變革未必會帶來混亂。你可以把員工的投入程度和生產力,帶往新的層次,只要組織和領導階層公開透明、認真考慮所有人的意見,並提供真誠的共同願景。在同步金融公司,一旦我們發現問題,就要快速改變,並擺脫權宜之計。最終架構看起來,與我或任何人預期的都很不一樣。

當然,這個旅程還沒有結束。我們獨立、上市、創立名稱和品牌。雖然我們現在有獨特的同步金融文化,但不會就此止步。對企業文化來說,根本就沒有終點線。但我對我們所處的位置感到很高興,更對我們前往的方向感到興奮。

(劉純佑譯自2017年7月24日HBR.org數位版文章)



瑪格麗特.基恩 Margaret Keane

同步金融(Synchrony Financial)總裁暨執行長。她在2004年開始擔任奇異資融零售卡(Retail Card)平台總裁和執行長,之後在2011年擴展職權擔任奇異資融零售金融總裁暨執行長。


本篇文章主題變革管理

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