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破壞式創新愈來愈擋不住

Why Preventing Disruption in 2017 Is Harder Than It Was When Christensen Coined the Term
麥克斯威爾.威塞爾 Maxwell Wessel
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今日的輕資產破壞者,帶來更巨大的威脅。

每年冬天我和我的同事都會邀請一些全球最大企業的執行長,和我們史丹佛大學(Stanford University)的學生齊聚一堂,花一晚上的時間與我們和世界上最聰明的一些企管碩士學生,一起討論數位破壞(digital disruption)的挑戰。我們邀請的每一位執行長全都同意兩個事實:數位破壞將以某種方式重塑他們所在的產業,而他們必須找到面對和接受這些變化的方式。

然而,儘管我們舉辦的所有18場次嘉賓都接受這些事實(場次仍在持續增加),但這類致力於創新的努力,平均結果似乎始終微不足道。

  對於經常研究企業史的人來說,這或許不讓人意外。破壞是系統性的問題:克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)在1997年解釋,個別企業為什麼如此難以化解破壞式威脅,以及接受破壞式趨勢。但我們訪談過的企業創新者全都知道為什麼。他們都讀過克里斯汀生所寫的書籍《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma,相關概念請參考克里斯汀生為本刊所寫文章〈什麼才是破壞式創新?〉)。他們選擇正面迎戰自家組織面對的挑戰,但仍不太成功。

接下來很自然會問的問題就是「為什麼」。這些高階主管聽從創新理論家的建議,把所有該做的事都做了,為什麼成效依舊不好?答案可能是,創新者的兩難,不再是創新管理所面臨的唯一矛盾。

舊的兩難

在我參與哈佛商學院「成長與創新論壇」(Forum for Growth and Innovation)期間,我們往往把「破壞」當成會計和組織設計的問題。對工業時代組織的經理人來說,投資破壞式機會的經濟因素令人沮喪。就定義上來看,破壞式產品和服務較便宜、品質較差、利潤率較低。

如果你目前經營的事業有獲利,且在現有顧客群中就有成長機會,你的優先任務就不太可能會是為受到過度服務的顧客,打造利潤率較低的低品質產品。這類投資會拖累你的獲利能力,對最忠誠的顧客毫無幫助,也無法善用自己辛苦建立的技術能力。身為經理人的你,自然會把這類創新留給市場新進企業。長久下來,他們的產品和服務變得愈來愈好,這些新進業者移向較高階市場,逐步提升績效。這些新進競爭者興起的基礎是低利潤結構,以及可以支持較低成本的新技術架構,因而能夠取得愈來愈多的市占率,最終甚至說服你的最佳顧客接受他們的產品和服務。這是破壞式創新的本質。

所幸,資深高階主管可以有解決辦法。如果組織能夠獨立出一個單位,讓它完全專注在破壞性市場,就有機會成功。那個新事業或新組織單位的經理人,可擁有與他們新競爭對手類似的誘因。他們可先從低階產品開始,逐步朝較高階市場移動,最終取代自家公司同事的業務。

這不容易做,但是個好策略。對有能力成功做到這件事的企業來說,這是有效的策略。IBM和蘋果公司之類的企業,就是採取這樣的做法,另外設立團隊和單位,專注在新的創新(前者為個人電腦,後者為智慧型手機),因而得以安然度過自己所在市場中的破壞性轉變。過去數年來,受邀參與我們在史丹佛大學討論會的每一位產業領導人,都採取這樣的路徑。但即使採取最典型的執行方法,這類策略仍已不再足夠。

因為這種組織設計挑戰,正轉變成金融投資人和大眾股東的難題。這類問題還沒有很明顯的解決方法。

今日的矛盾

若想了解今日資深領導人面對的麻煩,就應該了解現代破壞者的性質。克里斯汀生當初為《創新者的兩難》進行研究時,檢視的都是重資產(asset-heavy)產業。營建設備和硬碟製造需要重機具、配銷設施和龐大的營運資本。今日的世界中,最顯著的破壞威脅有著不同的樣貌。它們不是重資產,而是輕資產(asset-light)。這對於沒有經驗的旁觀者來說似乎很誘人,但對於面對新進破壞者的執行長來說,卻可能是死亡之吻。

為什麼?輕資產企業不靠債務融資,而是用股權融資,換句話說,就是公司的股份。相較於已建立全球信譽的老牌企業來說,這個資源對於缺乏過往績效紀錄的新企業來說,更加便宜。

例如,汽車製造商福特(Ford)、戴姆勒(Daimler)或通用汽車(General Motors),每家公司都有核心業務要經營,也有投資人要取悅。每家公司都必須處理新的移動模式、自動駕駛和車隊電動化。而且在這每一個領域中,都有輕資產的競爭者,如優步(Uber)、Cruise、Zoox,這些競爭者動輒可以借到數十億美元的金額,是本身營收的十倍至三十倍,而福特、戴姆勒和通用汽車如果幸運的話,可以用同樣倍數的盈餘,來取得資金支應自家在這些領域的工作。這不是一個公平的競爭環境。

公司必須吸收的損失高的嚇人。我之前在藍寶石創投公司(Sapphire Ventures)的同事所做的研究顯示,企業對企業(B2B)軟體公司在達到有意義的市場規模的過程中,所吸收的營業損失中位數超過一億歐元。有哪一家機構投資人會大聲宣聲想要這樣的損失?更不用說這些事業是借轉型的名義而設立的。

在創新者的兩難的早期時代,不存在這個挑戰。當你可以靠債務融資成長時,大型企業具有極大優勢,只要它們能提供誘因讓經理人接受破壞(主要的誘因是設立新的事業單位)。它們可以用核心事業未來的盈餘來借款,並在到那之前的這段期間建立新事業。他們的債權人為新嘗試設定資本價格時,是連核心事業一起考量。他們的股權投資人看不出有什麼影響。如果新的事業失敗,通常不是因為財務的挑戰,而是因為組織的挑戰,包括:錯誤的組織架構、錯誤的策略、錯誤的人才,或是母公司害怕新事業取代原有業務,因此不願或不能給予新事業單位成功所需的自由。

今日的問題則不同:組織挑戰依舊很難處理,但不是大多數既有企業難以成功地自我破壞的主要原因。在大多數情況中,即使正確設立新的事業單位,領導人仍然會受到束縛,因為他們投入資本的速度,無法趕上那些融資很順利的競爭對手。這主要是財務問題,而不是組織問題。

未來數年內,我認為這個事實會變得愈來愈明顯。能擊退數位破壞者的企業,不僅是在組織設計上有創意,在財務架構和法律模式上也會很有創意。(WeWork最近為專門經營中國市場的事業體募得5億美元資本,就是法律創新幫忙融資高風險事業的最佳例子,而且這種情況會變得更常見)。伴隨這些新的挑戰,探索和企業實驗的新時代,將是持續創新的關鍵。

避免破壞永遠不會像按照指導手冊去做那麼簡單,而今日的困難程度,恐怕更勝過二十年前。

(劉純佑譯)



麥克斯威爾.威塞爾 Maxwell Wessel

AP.iO總經理,史丹佛商學院講師,次世代創投公司(Nextgen Venture Partners)的投資人。


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