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優秀領導人善於學習

Good Leaders Are Good Learners
彼得.賀斯林 Peter Heslin , 蘇珊.艾許福 Susan J. Ashford , 蘿倫.基廷 Lauren Keatin
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設定目標、實驗和反思。

雖然組織每年花費超過240億美元培養領導人才,但許多參加過領導課程的領導人,很難實踐他們學到的東西。這不是因為課程不佳,而是因為學領導的最佳方式,其實是要透過經驗來學習。

儘管如此,光是成為經驗豐富的領導人,並不能提升個人的技能。就像大多數人一樣,領導人經歷各種體驗時,往往不太花心思注意,在完成工作時,並未從當中更深入了解自己和自己的影響力。

我們針對培養領導人才的研究顯示,處於學習模式的領導人,比同儕培養出更強的領導技能。

以蘇珊.艾許福(Susan Ashford)和史考特.德魯(Scott DeRue)的專注投入(mindful engagement)經驗學習週期為基礎,我們發現,展現成長心態(growth mindset)的領導人,會很認真地進行經驗學習週期的三個階段。以下說明這三個階段。

首先,領導人設定具挑戰性的學習目標,採用的形式是「我必須學習如何……」。對某些領導人來說,目標可能是變得更有說服力,或更平易近人。有了目標之後,領導人就能找出機會,朝那個目標前進。這些機會可能是一項新專案、國際任務、工作輪調,或只是以完全不同的方式,努力處理日常的互動。

接下來,他們尋找方法刻意嘗試不同的策略。例如,想增進個人說服力的領導人,可能會嘗試坐在不同位置,或是在重大會議中率先發言或最後發言。請主管教練或同事提出回饋意見,並擔任試探意見的人,如此就能創造和善用學習機會。

最後,處於學習模式的領導人,會進行無畏的行動後檢討(after-action review),決心從實驗結果裡搜集有用的見解。若要從經驗中學習,並找出接下來該把學習焦點放在哪裡,可採取一個必要、但經常受到忽略的行動,包括坦白思考哪些做法效果良好、哪些行不通,以及哪些事未來可能會比較有成效。對組織來說,了解這些原則很重要,不只是因為那表示培養領導人不一定要花很多錢,也因為那表示領導人可以系統化地學習和練習領導技能。

領導人如何進入學習模式?領導人可以把挫敗理解為,他們尚未培養必要的能力,而不是他們不適合執行手邊的工作。他們也可以避開以下的陷阱:經常找地方和任務來強調自己的實力,以及尋求能確認他們才華和自尊的回饋意見。只要自問:「我現在處於學習模式嗎?」這就可以是一個強大的暗示,提醒他們要全神貫注聚焦或重新聚焦在培養自己的領導力,以及他們的領導績效,藉此真正從經驗中學習。

組織如何能協助領導人進入和保持學習模式?組織領導人可協助後起之秀,更進一步聚焦在持續進步,表現得比過去更好,而不是一直跟別人比較。他們可以親自示範,如何把錯誤當成潛在的學習機會,而不是當成領導不足的指標。在聘雇和晉升方面,組織領導人可能會優先考慮的,是那些最可能在某個職務上成長和發展的人。最後,他們可能仔細查核組織裡有哪些固定心態(fixed mindset)的線索,例如,運用心理計量測驗,來選擇「天生條件最符合要求」的高潛力領導人;對績效評估進行強制排名;贏家全拿式的獎勵制度。他們會調整那些固定心態的線索,以便更著重在「培養」、而非「診斷」領導能力。

重點在於,組織若能支援領導人保持學習模式,就可以培養領導人獲得必要的能力,以預期、因應一連串攸關組織繁榮的新挑戰,並持續從中學習。(林麗冠譯)



彼得.賀斯林 Peter Heslin

澳洲UNSW雪梨商學院管理學副教授,他熱中探索和分享在員工投入度、培養領導力、職涯成功和敏捷(Agile)軟體開發領域中的實用構想,並且親身實踐。


蘇珊.艾許福 Susan J. Ashford

美國密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)管理與組織學講座教授。


蘿倫.基廷 Lauren Keatin

澳洲UNSW雪梨商學院博士班學生,她的研究著重在各種職涯和培養領導力議題上,心態所扮演的角色。


本篇文章主題領導及人員管理

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