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讓團隊覺得工作更有意義

How to Make Work More Meaningful for Your Team
路易斯.傑拉德 Lewis Garrad , 湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic
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領導人必須同時做四件事。

美國國家航太總署(NASA)有一個關於清潔工的知名故事。有一次,甘迺迪總統問一位清潔工在忙什麼,他回答:「我在協助把人送上月球。」這則軼事經常用來說明,若擁有正確的心態,並受到良好的領導,即使最平凡的工作,也會被當成是有意義的。

現在,有愈來愈多員工要求工作不只是提供優渥的薪酬。金錢可能吸引人們做某些工作,但目的、意義,以及有趣而有價值的工作前景,決定了他們任職時間長短,以及在職時的努力程度。在工作中尋找意義,變得很重要,所以,現在甚至有人針對最有意義的工作,進行一些公開的排名。雖然有很多因素決定工作可能吸引人的程度,但是,有助於增進他人生活的工作名列前茅,例如,醫療保健和社會工作。有趣的是,統合分析研究顯示,薪資和工作滿意度之間只有些微關聯。年薪15萬美元的律師,不會比年薪3.5萬美元的自由工作設計師更投入工作。

研究一致顯示,從事有意義工作的人,在健康、幸福感、團隊合作、投入工作的程度都比較高;他們較快從挫敗中復原,而且較可能把犯錯視為學習機會,而非失敗。換句話說,人們若覺得自己的工作有意義,就較可能在職場上順利發展和成長。正因如此,企業若擁有較強、較清楚的使命感,往往會有較好的財務績效。難怪世界上最成功的企業,也是世界上最好的工作地點。

過去數十年來的許多研究顯示,領導人扮演重要角色,協助員工了解自己的職務為什麼重要。此外,有些領導特質讓這些有意義和目標的文化能吸引員工,這些特質反映領導人的性格;事實證明,領導人的性格,對團隊和組織績效有強大的影響。

特別是,研究顯示,擁有以下四個關鍵性格特質的領導人,能夠讓其他人覺得工作更有意義:

有好奇心,喜歡發問。研究顯示,當人們覺得自己的貢獻能協助創造新事物,尤其是覺得能探索、連結和發揮影響力時,往往會認為自己的工作是有意義的。好奇的領導人會探索、提問、引導人們思考未來,藉此協助人們找到工作上的意義。從某方面來看,好奇的領導人協助員工找到有意義的事情,做法是提供有關工作方式的各種可能性,而不是對員工詳細指示和管得太多。好奇的領導人也較有可能感到無聊,以及厭惡單調乏味,所以他們總是找人提出新構想,讓自己的工作經驗更有趣。

喜歡持續挑戰。組織必須解決的最重大問題之一是,成功之後的慣性和停滯不前,或甚至是預期會成功的心態。研究顯示,預期會表現良好的樂觀人士,不像預期會失敗的人那麼努力嘗試。不論面臨失敗或成功,都仍充滿抱負的領導人,以及促使員工不以現有成就自滿的領導人,會在他們的團隊和組織中灌輸更深的使命感。因此,員工會感受到進步、再造和成長,進而促成更有意義和正面的工作經驗。

聘雇符合公司價值觀和文化的人才。研究顯示,某樣東西必須符合人們的核心需求和動機,他們才會覺得那樣東西有價值。因此,一個人的價值觀契合他所屬組織的文化,是推動他們績效的重要動力。其實,不雇用頂尖人才,而雇用與組織最契合的人才,是比較明智的。價值觀的作用,就像內在的羅盤或鏡頭,透過它們,我們可以賦予世界某些意義。領導人若是注意每個人重視的東西,就更有可能雇用較容易與同事和組織整體連結的人,這一切都有助於促成意義感。

信任員工。大多數人討厭被人管得太多。過於強勢和喜歡掌控的上司,是員工未能獲得授權(disempowerment)的真正原因。這樣會掏空他們所從事工作的影響力,讓他們覺得自己毫無價值。與此大不相同的是,知道如何信任員工的領導人,較可能讓員工有實驗和成長的空間。尤其,他們會協助員工塑造自己的角色,也就是研究人員所謂的「工作塑造」(job crafting)。員工若能量身打造自己的工作,往往會更強烈感受到自己的重要性和價值,因為覺得經理人真的信任他。(有關「工作塑造」,請參閱本刊2010年月6號文章〈我愛故我工作〉)

注意,上述四項特質應該協調並存。一個持續努力但不信任他人的上司,可能行事不定和不可預測,以便讓員工保持警覺,但這種方法必定會打擊績效和士氣。會挑戰質疑員工但不好奇的上司,可能會變成欺壓部屬;而信任人但不會挑戰質疑的上司,看起來像是容易受欺負的人。總之,讓工作有意義,以及讓工作有趣或容易,兩者之間有清楚的差異,就像認真投入工作的員工和快樂的員工有重大差異一樣。雖然認真投入能促成熱情、幹勁和動機(這些都可以提高績效,因此對組織很重要),但快樂可能導致自滿。想當個好領導人,就要專注於協助員工在自己的成就中找到意義,而不只是在辦公室過得開心。(林麗冠譯)



路易斯.傑拉德 Lewis Garrad

有執照的組織心理學家,員工研究與組織心理學公司賽洛塔(Sirota)成長市場部門主管,該公司屬於人力資源顧問公司美世(Mercer)旗下。他的專長是設計和執行員工態度研究計畫,以及回饋意見介入措施。


湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic

霍根評量系統公司(Hogan Assessment Systems)執行長,倫敦大學學院(University College London)商業心理學教授,也任教於美國哥倫比亞大學(Columbia University)。他的新書《人才錯覺》(The Talent Delusion)於2017年2月出版。


本篇文章主題激勵員工

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