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2017年8月號

利用數據決策,提高O2O戰力

專訪富盈數據執行長陳顯立
陳顯立 Andy Chen , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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陳之俊 攝
鴻海集團富盈數據執行長陳顯立,是台灣O2O實戰的先驅,他曾多次在任職的企業成功利用線上電子商務帶動業績大幅成長。今年7月18日,他接受本刊專訪,分析國內零售業者發展O2O時最常見的三大迷思,並提出如何讓數據決策有效的建議。

當市場成長動能疲弱,愈來愈多實體起家的業者會設法發展O2O(online to offline),也就是以線上的電子商務來帶動線下實體通路銷售;甚至,將線上與線下通路更進一步融合,希望彼此發揮相輔相乘的戰力。然而,業者一旦開始引入O2O,新舊業務之間的衝突很快就會浮上檯面,如果不能有效處理,不僅O2O投入不會產生效益,甚至會帶來痛苦。

鴻海集團富盈數據執行長陳顯立,是台灣O2O實戰的先驅,他曾多次在任職的企業成功利用線上電子商務帶動業績大幅成長。今年7月18日,他接受本刊專訪,分析國內零售業者發展O2O時最常見的三大迷思,並提出如何讓數據決策有效的建議。以下是採訪內容摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):以你的觀察,台灣零售業者對所謂O2O、全通路與新零售等概念的體認有多深?

鴻海集團富盈數據執行長陳顯立答(以下簡稱答):比以前提高很多。但是,如果將「體認」分為「知道」、「理解」與「認同」這三個階段。我會說,大部分的業者都處於知道和理解之間;而許多設了電子商務網站的實體零售通路業者,也許正處於理解和認同之間。有些業者儘管認為已經理解,行為卻顯然是抗拒的。

關鍵在於,由於台灣人口老化、經濟成長放緩,消費力下降,展望未來內需消費市場,企業不太可能有機會大幅成長。而面對新型零售投資,只有快速成長的市場,投資才有機會快速回收,加上,儘管台灣零售業市場密度很高,但業者之間競爭只是均衡拉鋸,並沒有白熱化,因此也就缺乏轉型誘因。

至於急迫感會在何時出現?有兩大指標可以觀察,一是年輕世代的消費行為,另一則是科技介面成熟度,如何交互影響主流消費行為出現改變。目前看來,由於人口老化嚴重,儘管年輕人偏好數位消費,但還沒有帶來太大影響;加上,對零售商來說,目前能夠進行線上與線下串流的科技工具還不是那麼方便,在沒有殺手級應用出現之前,市場也不會馬上普及,因此,改變將是漸進的。

問:許多業者都希望等到上述條件成熟才投入O2O!

答:很合理的想法。不過,弔詭的是,等到那時可能就會來不及了。在我看來,引入創新的過程之中,所有因為嘗試而產生的痛苦,都是必須遭受的痛苦,而所有犯下錯誤,都是必要的學習。組織要進行零售數位轉型,必須像一個人受教育,是從小學、中學與大學一步步來的一樣,不可能某天突然跨越,就知道該怎麼做了。

從歷程中學習是O2O成敗關鍵,但歷程也意味著成本與費用,所以很難。

迷思1:無法放棄

用資訊差來賺錢的心態

問:許多實體業者在發展O2O時,經常會發現他們在線上的投入,並不能有效帶動整體銷售,問題出在哪裡?

答:常見有幾個問題:首先,是無法放棄利用資訊差來賺錢的心態。第二,沒有針對行業痛點提出有效假設;第三,用錯了關鍵績效指標(KPI)。

過去所有的商業行為,而不是只有零售,經常都是靠著資訊落差去賺錢的。但自從有了網際網路,因為資訊落差變少,靠資訊落差來操作銷售的空間就慢慢被消滅。從零售業來看,最重要的就是價格設定。

舉例來說,書店、3C家電實體賣場過去都是固定訂價,但是,諸如博客來、PChome這類線上起家的電子商務業者,它們建置的資訊後台可以支持快速變價。

當一名消費者在逛街時,即使是在實體通路找到喜歡的商品,他很可能還是會在網路上找更便宜的,一旦找到,他就會馬上決定轉到線上買。

這時,如果實體通路業者的網路商店,堅持線上與線下訂價要相同,線上商品因此賣得要比其他網路商店貴,O2O的衝突就會很大。

但實體通路想要隨時改變價格,不是很可行的事。想想一個有數百種商品的陳列空間,一小時要換一次所有價格標籤,要花多少力氣人工?所以價格設定變成很難處理的事。

O2O講大數據分析,講精準判斷消費者需求。但重點並不在於你擁有多少數據,而是「你的假設是什麼?」

過去,有些零售業者會試著在網路上增加有故事性的內容,或是提供更多諮詢服務,試圖在吸引消費者停留時,也在線上下單。後來人們發現,這些做法的確會讓網路造訪人數增加,可是商品網頁雖然流量變高了,交易卻不見同步增加。因為只要消費者發現有其他更便宜的選擇,還是不會在你的網站買。

以前我嘗試過一種方式突破,雖然我服務的實體通路業者不可能隨時更動價格,但在企業B2C網頁上,我們設計了出價機制。如果消費者對某個商品有興趣,只是不滿意價格,網頁設計了歡迎他來出價的機制,一旦消費者真的出價,系統也會在人機互動過程中,挑出出價合理、真的有購買意願的人,並給予回應。而當出價的消費者接到回應:「如果你能夠揪到X台,我就給你你要的價格!」這時,他就很可能會揪朋友一起來買。

這種做法有很多好處,一來,消費者以他認定的合理價格拿到他要的商品,二來,實體通路業者在不必處理變價的前提下,可以快速去除庫存。而如果購買量大,通路業者對供應商會更有價格談判優勢。

傳產失去的利潤,

就是新創的機會

而對新創業者來說,由於所有過去傳統零售商的商業模式,都是利用資訊落差來賺錢,如果新創業者可以找到幫助消費者消除資訊差的方法,就可以找到切入傳統企業固有的市場的機會。

許多數位業者正在賺這樣的錢。像是Google 提供使用者免費的蒐尋服務,並向第三方收取數位廣告費用;但未來它也可以決定切換獲利方法,改讓數位廣告免費,然後結合Android Pay線上金流,靠提供網站精確導流來獲利。這種投資做A服務,來產生B效益,卻從C來賺錢的經營模式,正是傳統業者最為想不通、也難以賺到的錢。儘管目前許多傳統業者已投入O2O,但他的心態想的,還是維持舊有的商業經營模式,也就是在A投資,提供A服務,然後讓使用者B付錢,卻沒有發現以前能讓B付費,是因為資訊落差存在,現在資訊落差已經慢慢沒有了。

迷思2:沒有針對行業痛點

提出有效假設

問:關鍵恐怕在傳統業者即使放棄了舊有的商業模式,不僅找不到新的獲利來源,就算找到,也覺得規模太小、成本太高!

答:所以你會看到,很多業者既有市場一直被蠶食,而為了守住既有營收,花的力氣比以前更大,獲利率則在下滑。舉例來說,大賣場經常用折扣來維持銷售額,例如,靠打折讓消費者一次買足12個月的衛生紙,增加當月營收。或者,很多網路業者強調自己的賣點是:「商品多、促銷深、速度快」。

我經常思考,這些對消費者有意義嗎?商品多意味著管理成本高;促銷深、折扣多意味著本來就要進業者口袋的錢,提前拿到而己;銷售快,買個冰箱三小時到貨,消費者真的急迫的馬上要用那個冰箱嗎?這所有的努力,都沒有增加消費動機,也沒有將市場大餅做大。

但業者為什麼這麼做?因為他心中的假設是:「我多賣的商品,就是競爭對手少賣的」,尤其台灣內需市場疲弱,做大市場困難,就更有動機這麼做。

但如果這時業者心裡的假設不一樣,他想的要的是「觸動消費誘因」,做法也就會很不同。例如,以前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能,當網友提問,員工可以回答。有一次,一位消費者問道:「打造希臘藍白風格的房間,需要什麼油漆?」一名熱心的店員不只提供商品顏色料號,還詳細提供各種工具和使用資訊。這名網友感受到熱情,即使住家離這位店員所在的店面有段距離,他也會很有意願開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好,線下銷量也就增加了。

只有數據而沒有假設,

無法驅動銷售

O2O講大數據分析,講精準判斷消費者需求。但重點並不在於你擁有多少數據,而是「你的假設是什麼?」如果你從數據找出和競爭者的差異點,找出你的賣點,然後你根據所處行業的痛點,也找出怎麼才能觸動消費誘因的假設,最後也必須有數據幫助你檢視這些假設正確與否。

迷思3:用錯了

關鍵績效指標

問:這也會影響企業是否訂對了績效衡量指標?

答:這一直是問題。許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。假設,現在有一個企業B2C網站每天有三萬人造訪,但是,直接在網路上下單的只有三百筆,然後,做網路行銷的人下次只能從公司預算分到三百筆訂單的行銷資源,這是合理的嗎?很多實體通路老闆認為合理。

可是如果進一步去分析數據,很可能會發現,曾經到訪過這家企業網站的三萬網友,其中有7%,也就是2,100人,是在瀏覽官網後才去店面消費的。如果網站未來營運的資源分配,還是靠著原有的衡量指標,只會讓網站營運慢慢弱化,減少帶入人流的能力。

再舉一個例子,假設有個企業今年預計要花一千萬新台幣做線上數位行銷,如果是我,可能會在第一個月就把這筆預算全數投入,因為只有這樣一來,數位行銷強度才夠,後續效益才有機會在未來12到24個月逐步顯現。可是如果這家公司規定數位行銷費用應該要一次攤提。這時,你覺得負責的行銷專員還會在第一個月就投入所有預算嗎?不會,因為他如果這麼做,不僅帳面一定出現虧損,也沒有任何效益可以向上報告,花了只會被罵。這時如果這位行銷人員心想,「不如分12個月慢慢投吧!」不是很可能的嗎。可是這一來,最大效益就不會出現了。

我現在覺得,O2O要能夠成功,組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等等因素都是很重要的。企業一定要能夠認知,網路不該只是賣東西的工具,而是能夠消弭資訊差的工具,如果能利用網路減少資訊不對稱的特性,為消費者或客戶創造效益,然後設法將好處也留在自己身上,這一來,事情才能夠真正做成。



陳顯立 Andy Chen

鴻海集團富盈數據執行長,曾任富奇想商務長、燦坤3C網銷暨行銷部營運長、特力集團電子商務部協理,並曾多次創業。是數據解析與應用、零售業電商虛實整合應用等領域的專家。



本篇文章主題零售與消費性商品

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