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化解和同事的爭論

How to De-Escalate an Argument with a Coworker
黎安.黛維 Liane Davey
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讓對話從對立轉為合作的五種方式。

和同事談話時,你不再注意他在說什麼,只注意到他對著你大吼,高聲指出你的建議有什麼錯誤,而且他的臉變得通紅。你再度把注意力轉向他說的話時,聽到他高喊:「這是片面、短視的做法,毫不尊重我團隊的建議!」這時你知道觸到他的痛處了,但並不知道為什麼。你知道,如果要找到一條彼此都能接受的道路繼續前進,就必須快速降低這個衝突。但要怎麼做?

壞消息是,在這種情況之下,你的直覺與本能通常沒有用處。好消息是,你可以克制自己的自然反應(無論當下你的反應是想要堅守立場,或者逃跑尋求掩護),並把對話從攻擊對立,慢慢轉變為受到控制和協力合作。如果想把一場討論從過熱轉變為平和冷靜,以下是你可以做的幾件事。

不要提出反對意見。大多數人會想舉出一大串理由,說明為什麼你的同事錯了。在這個例子中,你可能列出提案中有七個領域納入了他團隊的回饋意見,來駁斥他的批評內容。或者,你可能攻擊他的品格,說他的憤怒並不恰當。但提出反對意見或駁斥同事,會立即升高爭論。

同事的情緒爆發,可能是因為他們自認沒有受到公平對待。若是覺得自己的看法有被聽到並獲理解,人們就不會捶桌大喊大叫。如果你看到有人發怒,背後必定隱含著挫折、難堪,或是覺得受到忽視或漠視。你若做任何事來貶低或轉移同事說的話,只會讓他們更火冒三丈。相反地,如果你表現出正在聆聽,真心想了解他們的觀點,他們就比較沒有理由大嚷大叫。

展現支持。如果你想降低衝突,嘴裡說出的第一句話,就必須是支持鼓勵,而非輕蔑不屑。在前述例子中,對方批評你「片面、短視」,你的回應也許應該是「我聽到你說的話了。在我剛剛做的報告中,你沒有看到你團隊的建議。你認為這是短視的做法。」這是認同對方覺得遭到漠視的感受,你這麼說可以立即看到效果:他們會把肩膀放鬆,深吸一口氣,你就有機會展開對話。

注意你的肢體語言。即使你說的話是在嘗試認可對方的話有道理,但你的非言語行為也可能展現出不尊重。你可能說的全是正確的事,但挑釁地傾身向前橫過桌面,或是咬牙切齒地說話。又或者,你的語調可能矯枉過正,以致聽起來太過平心靜氣,對正在發脾氣的同事來說,好像是高他一等。你的同事會相信你的語調與姿態,甚於你說話的內容。如果你想要降低衝突,就要控制自己的非言語行為。

為確保非言語行為支持你說的話,應採取中立姿態(既不前傾也不後退)和聲調。挺身坐直,雙臂放在身體兩側,克制自己不要前傾、靠後,也不要防衛性地交叉雙臂抱胸。用你通常說話的速度、音調和音量來說話,盡可能表現出這只是另外一次對話,一次你樂於參與的對話。

不要引導對方的想法。你可能會想提出一些問題,意圖讓同事像你一樣思考。運用這種技巧,最初也許會有些效果,但可能會火上加油,顯示你最初認可對方感受的做法,只是為你個人打算的花招,想要讓情況變得比較不令你反感。

不要試圖使談話偏向你的觀點,而應提出開放式問題,來深入了解同事的憤怒來自哪裡。首先根據他說的話來發問,例如,「你說這個提案是短視的,那麼你認為我們必須考慮的較長期問題是什麼?」仔細聆聽並覆述他的回答,然後再提出另一個問題。

深入探究情緒。如果你將問題聚焦在所處情況的合理根據和客觀事實上,你只會獲得一組接近支持同事感受與需求的事實。接下來,你可能花上好幾個小時,試圖理解那些無意義的事實,因為問題的根源並不在於那些事實。

你提出一層層問題時,要深入到事實底下,了解對方的價值觀與動機。如果你得到憤怒的反應,可能是因為違反了一件非常重要的事。有各種問題可深入了解隱含的價值觀,例如「這對你意味著什麼?」或「那種做法有什麼風險?」或「我遺漏了什麼?」請注意,這些問題沒有明確要求提供情緒方面的答覆,而是留下空間,讓對方表達感受,或擔心的事情。這些問題非常中立,因此,同事的答覆將透露很多真正發生的事。

一旦找出問題的癥結,剩下的費力工夫,就是找到一個你們兩人都能接受的解決方案。雖然這聽起來好像是困難的部分,但通常比預期容易,因為你已完成艱難的工作:讓對方指出你需要解決的問題。

在面對憤怒、咄咄逼人的同事時,自我防禦的反應,只會使事情變得更糟。應該做的回應,是表現出你準備處理對方關切的事,並願意深入了解問題。這需要自我控制,但它改變整個情況(也許還改變雙方的關係),從衝突轉變為合作。(侯秀琴譯)



黎安.黛維 Liane Davey

3COze公司共同創辦人,著有《你優先:激勵你的團隊成長,發展進步及完成任務》(You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done),並與人合著《領導力方案:銜接領導力落差的途徑》(Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap)。


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