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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

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亞馬遜翻轉零售業未來

The Amazon–Whole Foods Deal Means Every Other Retailer's Three-Year Plan Is Obsolete
戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby
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  • "亞馬遜翻轉零售業未來"

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有三個產業假設,正遭遇徹底翻轉。

亞馬遜(Amazon)6月中旬宣布將以137億美元,收購擁有超過450家門市和深厚產業人才的全食超市(Whole Foods Market),亞馬遜股價因而上漲2.4%,把公司市值推升到110億美元。與此同時,零售業者超值(SuperValu)股價大跌14.4%、克羅格(Kroger)重挫9.2%、豆芽超市(Sprouts)下跌6.3%。你幾乎可以聽見所有超市業者和其他傳統零售商,把公司三年期計畫送入碎紙機絞碎的聲音。

這個產業的所有人都應該預期到,零售業未來的發展方向是融合數位與實體的體驗。然而,亞馬遜宣布的消息,讓這股趨勢的性質和速度變得更具挑戰性。有太多傳統零售業者的三年期計畫,是以三個有問題的假設為基礎:第一、它們增加數位能力的速度,比亞馬遜開設商店的速度快;第二、亞馬遜的競爭空間(電子商務)仍然受限,約僅占美國零售銷售額的8%,也就是占年度總銷售額4.9兆美元的3,910億美元;第三、以實體商店為主的零售商,藉由審慎擴大電子商務銷售,以避免稀釋獲利與侵蝕利潤更高的自家商店銷售,而得以在維持獲利的情況下過渡到數位世界,同時撤守到亞馬遜極難攻擊、獲利最豐厚的商店和產品類別。在亞馬遜宣布全食收購案之前,一般公認食品是業者很安全的避風港。

現在很顯然,亞馬遜的目標是要銷售所有產品類別給顧客,因此沒有什麼零售空間是安全的。如果亞馬遜能藉由收購跨足日用品零售,還有什麼能阻止它經營百貨公司(就像阿里巴巴在中國的做法),或是經營家具與家電商店、消費性電子商店,甚至是藥局?此外,若是亞馬遜決定利用超市來增加顧客宅配的頻率,試想它可以快速堆放多少範圍的產品到宅配車上(甚至可供顧客自行取貨),而且有利可圖。從今天起,唯一可行的零售策略,就是比亞馬遜更快、更好地嘗試提升與結合數位和實體能力。也就是說,零售業者必須學習在兩個基礎能力上,與亞馬遜直接競爭:敏捷創新與費用管理。

亞馬遜最大的競爭優勢不是電子商務網路,而是創新引擎。想了解亞馬遜的這項優勢,可看看下方表格中的創新案例。這樣的成就,早在2007年之前就已讓人印象深刻,當時亞馬遜的規模小於今日的萬能衛浴公司(Bed Bath & Beyond)、潘尼百貨(JC Penney)或超值商店。回顧2005年,亞馬遜尊榮會員(Amazon Prime)在兩個月內完成構思、開發和推出。也請注意亞馬遜放棄的創新專案(在下方表格中以紅色標注,約占表中案例的25%)。很多零售商會把這些專案視為失敗,但其中大部分都對最終的成功創新貢獻寶貴的經驗。例如,亞馬遜放棄拍賣業務Auctions和zShops,但這兩者都為後來極成功的亞馬遜市集(Amazon Marketplace)奠定基礎。

若想與亞馬遜永無休止的創新競爭,傳統零售商勢必重新學習如何像成功的新創公司一樣創新,就與它們自己早年的情形一樣。像這樣用創新的方式來創新,必須從預測性的計畫(根據的是愈來愈無法預測的市場情況),改為有調適能力的敏捷創新團隊。敏捷創新團隊規模很小。亞馬遜執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)的知名信念就是,如果你無法用兩個大披薩填飽所有團隊成員的肚子,這個團隊人數就太多了。敏捷團隊的成員也必須涵蓋各個知識領域(具備完成任務所需的所有數位與實體技能),能夠自治,並且隨時準備好快速變換方向,而不是遵循可預測的直線道路。這些團隊重視創意的工作環境,而不是層級式的官僚體系;致力打造原型,而不重繁文縟節;注重與顧客協同工作,而不是固定規格;因應變化,而不是墨守既有計畫。

然而,很多傳統零售商依然缺乏所需的數位專業和正確的焦點,無法讓自家團隊成功。四分之三的顧客表示希望商店更數位化,更可能去逛有效利用科技的商店。但一份主要的跨產業調查研究發現,有七成的消費者覺得,企業弄錯數位體驗的方向。的確,消費者認為效果不如預期、不夠便利、難以使用、讓人困擾的許多做法,許多零售商都難辭其咎,像是酷炫虛擬實境室、數位展示、語音控制。雖然高階主管的目標是要增加消費者的掌控感,並吸引數位科技愛好者,但消費者表示只想要能節省時間、增加便利、更快得到結果的科技。

幾家較小型的零售商,包括眼鏡業者華比帕克(Warby Parker)和精品包與配件業者蕾貝卡米克弗(Rebecca Minkoff),常被點名為成功結合數位與實體的範例。現在已有一些重要業者在進行投資,以提升本身能力。例如,沃爾瑪(Walmart)正集中進行數位方面的收購,像是有Smart Cart演算法的Jet.com、男性服飾品牌Bonobos、戶外用品公司Moosejaw,以取得技術、人才與顧客。它正在開發下一代的商店,安裝取貨塔和自動化網路購物取貨設施,推出Walmart Pay和Scan & Go等技術以避免結帳排隊人潮,宣傳網路訂單可有免費兩日宅配,甚至用這些訂單來測試由員工順道送貨的做法。最重要的是,它正在改變既有文化、加快創新腳步、專注在顧客體驗、改善成果。

但對希望加快自身創新引擎速度的傳統零售業者來說,有兩個重大挑戰:第一,費用高昂;第二,很多零售商延後投入創新經費已經太久,以致「策略負債」似乎已高到難以承受。

我們以亞馬遜為例來說明創新的投資有多大,它斥資超過160億美元(占銷售額的11.8%)在「技術與內容」,這並不全用於研發或資訊科技,但占其中大部分。而根據顧能公司(Gartner)報告,零售與批發業公司的資訊科技支出,約占銷售額的1.5%,而我大部分零售客戶的比率約介於2%到3%之間。研究與顧問公司IHL集團,近期針對頂尖零售企業資訊長進行調查,詢問他們所屬企業的資訊科技預算增加幅度,以及他們應增加多少才足以對抗亞馬遜。答案是:預算成長率為4.7%,但必須增加87%到237%,才能開始拉近與亞馬遜的差距。

零售商要如何找到這樣的資金?重新配置資金,把重點擺在更攸關顧客的人與活動,而不是對經理人重要的人與活動。一個有效的方法,是把用來開發新產品的那種敏捷創新團隊,也運用在改善流程與商業模式上。零售商喜歡說「零售就是細節」,但讓愈來愈無關緊要的商業模式趨向完善,是浪費錢,而這些資金正是創新成長不可或缺的。創新或是其他緊急決策必須經過層層審核關卡,而龐大的經費,通常就耽擱在那些關卡之中,卡在嘗試以人工正確做出完美預測的程序裡,卡在各種人工流程中,而那些流程若改用機器學習來進行,可以做得更好、更快、更便宜。

亞馬遜的全食收購案讓零售業了解到,面對愈來愈難以預料的市場,預測性規畫會比調適性創新更加受限。現在,零售業者必須快速大幅翻修自己的策略行動方案清單,並重新排定這些行動方案的優先順序、執行速度和資金配置。當零售業者宣布的創新突破開始推升他們的股票,最終引發外界對亞馬遜回應能力的質疑,到那時,我們就知道傳統零售商找到了正確的做法。(劉純佑譯)



戴瑞.里格比

戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby

貝恩顧問公司(Bain & Company)波士頓辦事處合伙人,領導該公司的全球創新與零售實務,著有《亂中求勝》(Winning in Turbulence, HBR Press, 2009)。他曾為《哈佛商業評論》撰寫多篇文章,其中與本文主題較為相關的,計有〈變身敏捷企業〉及〈追上數位實體混搭潮〉這兩篇。


本篇文章主題創新