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川普讓世界不再是平的?

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2017年7月號

一位六任行銷長的反思

Reflections of a Six-Time CMO
採訪 ■ 丹尼爾.麥金 Daniel McGinn , 喬.崔博迪 Joe Tripodi
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喬.崔博迪(Joe Tripodi) 從1989 年獲任命為萬事達卡(Mastercard)最高行銷主管之後,歷任下列公司的行銷長:施格蘭(Seagram)、紐約銀行(Bank of New York)、全州保險(Allstate)、可口可樂和Subway 潛艇堡。他接受《哈佛商業評論》英文版專訪,談到這個職務的演變與特殊挑戰。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):從你首次擔任行銷長以來,這個角色有了什麼改變?

喬.崔博迪答(以下簡稱答):最初,行銷長主要是專注在廣告與溝通。現在,這個角色要了解如何讓品牌與企業成長,以及如何和公司其他部門合作,推動那些成長。你必須非常注重數據資料和分析,以及如何使用它們來區隔和對準目標消費者。智慧資料是未來的趨勢。分析法讓企業可以做到精準行銷,而不是「亂槍打鳥」。而且,現在比以往任何時候更重視顧客與顧客歷程(customer journey)。愈來愈多行銷長開始負責掌管顧客體驗。在象牙塔裡訂定行銷計畫很好,但你必須在顧客所在的實際地點(餐廳或商店)產生影響,才有可能成功。

問:隨著行銷長職責的轉變,你日常花費時間的方式有什麼改變?

答:和以前相比,我花更多時間處理數位問題,以及分析和了解數據資料,花較少時間和廣告代理商打交道。我的角色是全球性的,因此也花時間思考如何擴大應用新構想,讓人們破除壁壘:如何提供較寬廣的策略領導力,並鼓勵不同地區交流最佳實務與資訊,而不只是專注在特定國家內的行銷問題。我也常說,大型的全球化企業,必須主動管理各種人脈網絡,包括和你企業有直接利害關係的內部成員網絡,以及可能影響你業務的外部人士網絡,這類外部影響力人士包括分析師、部落客、意見精英、非政府組織、供應商、政府單位等。最重要的是,你必須透過數位互動,來吸引消費者網絡。目前需要的技能,和我剛展開職涯時所需的完全不同。

問:執行長對這個角色的看法,有多少變化?

答:令人驚訝的是,即使在複雜的大型組織,許多執行長仍認為行銷長的主要工作是廣告。如果我要加入某家公司,會試圖把這個觀點轉變成較為全面的看法。廣告只是打造品牌和企業時,需要做的一小部分工作。行銷長應負責研發、創新、定價、包裝、顧客體驗和其他成長工具。如果製作吸引人的廣告,在黃金時段播放,然後在零售環境中達不到銷售目標,這並沒有好處。但很多行銷長強化了人們對這個角色的狹隘觀點。

問:怎麼會這樣?

答:許多行銷長在受聘之後,首先是進行廣告檢討,聘用新的廣告代理商,並推出新廣告。這讓人有了期望,以為新廣告將徹底改變企業的走向。如果行銷長堅持要求推出新廣告,但你看不出業績有明顯改變,就顯示行銷長已失敗,所以公司請這個人離開。但其實挑戰可能是在分銷、定價或產品品質。不要以為行銷溝通可以解決較廣泛的業務挑戰。在可口可樂,我是十年來的第七個行銷長。我告訴負責招募的人:「無論你是否雇用我,這樣的流動率對你公司不利,你必須找到解決這個問題的辦法。」我很自豪地說,我在那裡成功度過了七年半。

問:達成營收會有挑戰,行銷部門是否因此常遭到各方責難?

答:是的,它在這方面有先天的風險存在。行銷部門生活在陰暗的世界,你必須不斷解釋,公司在砸下大筆廣告支出之後,會獲得什麼回報。你必須和財務長進行大量溝通。行銷長有責任展現明確的價值所在,並說服大家:行銷不是花費,而是投資。此外,談到廣告時,人人都是專家:員工、大眾、加盟商,甚至退休人士。你聽到很多意見和質疑。這也會使行銷長遭到挑戰。

問:行銷長獲得許多權責,這是否損害其他長字輩主管的權責?

答:我認為並不是這樣。許多新的權責,來自和顧客溝通或連結的全新方式,像是社群媒體或電子商務,因此並不是從別人那裡拿過來的。而且其中有許多是和資訊長共享的。時至今日,除非行銷長最密切的業務伙伴是資訊長,否則公司的成效不會很好。

問:行銷長的職位有很多不同種類,相較於其他長字輩主管,行銷長候選人是否應對潛在雇主進行較多實質查核?

答:你真的應該和其他專業人士聯絡,做非常仔細的分析,以找到未掩飾的真相。招募業者與該公司內部人員向你推銷那個職位的好處,而職位往往不是你看到的那樣子。人家要招募你時,沒有「廣告的真實性」(truth in advertising)這種東西。我成為紐約銀行行銷長時,該公司表示,希望變得更顧客導向,以客為尊。我到任後,發現他們其實沒什麼興趣投資那些領域,所以我沒有待很久。你從自己的錯誤中學習。那時我應該做更多實質查核才對。現在我就會這麼做了。

問:你如何說服執行長,同意行銷長的角色需要不同的設計?

答:在你接下這個職務之前,必須先去談談。你如何衡量成功?如果行銷長要負責追求成長,他是否擁有適當的工具,或是能夠影響掌控那些工具?你還必須確保了解,在今日和將來,真正推動公司發展的是什麼。該公司是否準備投資在未來成功所需要的能力和基礎設施?你和公司對於要如何才能成功的看法一致嗎?如果不一致,注定會失敗。

問:行銷長應該有什麼性格特質?

答:你要能自在處於固有的矛盾中。你必須推動成長,但要用可持續的方式做。你必須聚焦在全球化策略,但要明白,最佳行銷往往是在當地完成的。你必須能把品牌定位為永不過時,但仍然符合時代。你必須注重產品品質,但也要注意成本效益。你應該提供選擇給顧客,但不能複雜到讓你的供應鏈無法應付。這歸結到熟練靈巧、心思敏捷,並有能力平衡這些相互競爭的優先事項與矛盾衝突。

這歸結到熟練靈巧、心思敏捷,並有能力平衡這些相互競爭的優先事項與矛盾衝突。

問:行銷長如果要像你這樣,在不同行業間轉換,會很困難嗎?

答:對我來說並不困難。產品就是產品。無論我負責的產品是信用卡、酒類、保險、飲料或三明治,我發現,卓越行銷的基本原則都一樣。每家企業都有自己的運作細節和獨特語言,但你的同事可協助你適應。我較常見到的,是相反的問題:公司把職務說明寫得太狹隘,而排除了大可冒險試用的其他行業的人。

問:你在哪一家公司擔任行銷長最成功?

答:很難指出哪一家,因為每家都有不同的事業、品牌和企業文化的挑戰。你很少是單靠自己的力量,但我覺得,在全州保險公司的團隊,有非常正面的影響。全州保險逐漸變成以消費者為主,而且對行銷很積極。當時它有傑出的執行長愛德.利迪(Ed Liddy)和湯姆.威爾森(Tom Wilson),他們給予我權力與彈性,去做這個產品類別以前沒人做過的事。我們還檢視了整個顧客體驗,從收到報價到獲得理賠的整個過程,並解析顧客經驗,以了解顧客的痛點(pain point)

在哪裡。然後,我們有系統地處理這些領域,並改善他們的體驗。我也很自豪我們在萬事達卡打造的全球服務基礎設施,以及舉辦的「無價」(Priceless)活動。可口可樂向來善於行銷,有如機器自動運轉,所以我為我們引進的才能感到自豪,不但維持卓越,而且轉向數位世界。

問:你在Subway 擔任行銷長時,最大的挑戰是什麼?

答:我們必須改造這家企業、品牌和文化。它是私有公司,由兩個家族持有,在112 個國家裡、有近45,000 家餐館,但它欠缺這種規模與複雜程度的企業所需的基礎設施。在許多方面,它仍像小型家族企業那樣運作,這有優點,也有缺點。Subway 過去五十年來的成就令我敬畏,它是全世界最大的加盟「機器」!我正在幫它的領導階層,思考如何打造企業的結構以追求成長,以及在不同市場應採取什麼策略。這和在可口可樂或全州保險的挑戰截然不同,在許多方面,這是我職涯中最大的業務挑戰,既令我振奮也令我生畏。

問:對有志成為行銷長的年輕行銷人員,你有什麼建議?

答:首先,要盡量獲得不同職能領域的許多經驗。在行銷中,這包括溝通、社群媒體、設計、營運或商業行銷,以及品牌打造。但不要只局限在行銷職能內,還應嘗試花時間在資訊科技、業務開發或銷售上。第二,要獲得一些全球經驗,無論是透過生活、工作或出國留學。第三,要嘗試獲得不同行業的經驗。我非常幸運,從商學院畢業後的第一份工作,是在美孚石油公司(Mobil Oil)作策略規畫,這讓我對大型全球化企業的運作,具有很寬廣的視野,構成堅實的基礎。一般來說,應該為自己設定目標:要擁有豐富的經驗。因為這會帶來絢麗多彩的人生,對你很有好處。

(侯秀琴譯自“Reflections of a Six-Time CMO,”HBR , July-August 2017)



採訪 ■ 丹尼爾.麥金 Daniel McGinn

《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


喬.崔博迪 Joe Tripodi

從1989 年獲任命為萬事達卡(Mastercard)最高行銷主管後,歷任下列公司的行銷長:施格蘭(Seagram)、紐約銀行(Bank of New York)、全州保險(Allstate)、可口可樂和Subway 潛艇堡。


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