成為鼓舞人心的領導人

How to Be an Inspiring Leader
艾瑞克.加頓 Eric Garton
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你需要一個特別突出的強項。

當員工不僅只是認真投入工作,也受到鼓舞,組織就能看見真正重要的突破。受到鼓舞的員工本身會更有生產力,另外也會鼓舞他們周遭的人加倍努力,以獲得更大的成就。

我們的研究顯示,雖然人人都能成為鼓舞人心的領導人(因為這不是與生俱來,而是後天培養的能力),但在大多數企業裡,這樣的領導人實在太少見。我們與經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)合作進行的雇主問卷調查,發現不到半數的受訪者表示,同意或非常同意他們的領導人會鼓舞人心,或是促成員工發揮幹勁。更少的受訪者表示,他們的領導人有培養出參與或認真投入的精神,並且以身作則示範企業的文化與價值觀。

為了解是什麼讓領導人能鼓舞人心,貝恩管理顧問公司(Bain & Company)推出一個新的研究計畫,第一步就是對兩千人進行問卷調查。結果令我們大吃一驚,原來光靠鼓舞人心還不夠。只在乎績效的領導人,可能會以組織不願意承擔的代價來達成績效,同樣的,那些只專注在鼓舞人心的領導人,可能會發現的確有激勵到部屬,但平庸的成果使得激勵的成效打了折扣。相反的,真正能鼓舞人心的領導人,能用獨特的方式來給合自己的強項,以激勵個人與團隊承擔大膽的任務,並讓他們為結果負責。同時,這些領導人不靠命令和控制,而是透過賦予權力,來達成更高的績效。以下是有關領導人如何同時鼓舞人心,並取得卓越績效的額外發現:

只需要一個真正「鼓舞人心」的特質

我們詢問受訪者,他們的同事有什麼鼓舞自己的事情。這讓我們獲得一份內含33項特性的清單,這些特性能在四個領域幫助領導人:發展內在資源、連結其他人、設定基調、領導團隊。抗壓性、自尊自重與樂觀,讓領導人發展內在資源。活力、謙遜與同理心,幫助領導人與他人建立連結。開放、無私與責任,幫忙設定基調。願景、專注、服務與贊助,可協助他領導。我們發現,鼓舞人心的領導人有各種不同類型,這凸顯出各組織必須找到能夠激勵自家組織的鼓舞人心領導人,因為沒有一體適用的原型。這個發現的必然結果就是,只要專注在自己的強項,人人都能成為鼓舞人心的領導人。

雖然我們發現很多不同的特質都有助於領導人鼓舞人心,但也發現,只需要其中一個,就能讓成為激勵型領導人的機率加倍。具體來說,你只要有一項特性的表現在同儕團體中居於前10%,就能讓你成為鼓舞人心領導人的機率幾乎提高一倍。然而,根據受訪者的回覆,當中有一個特質比其他特質都重要:集中心力(centeredness)。這是一種專注當下的狀態,可讓領導人面對壓力時保持冷靜、具同理心、深度傾聽,並活在當下。

關鍵強項必須配合組織創造價值的方式

有效領導不是放諸四海皆準的。為了達到優異績效,企業需要的領導力特性,必須能反映組織獨特的背景、策略、商業模式、企業文化,也就是公司獨一無二的行為特色。為了在市場上獲勝,所有企業都必須強調自己優於競爭對手的具體能力。

我們發現,這個道理同樣適用於領導人:他們必定有突出的「刺」,不是非常圓融,這些「刺」必須與企業創造價值的方式有關。例如,靠行銷勝過對手而賺錢的組織,不太可能被長於成本管理的領導人鼓舞。有「刺」的領導人,極度重視他們公司競爭優勢所根據的具體能力,藉此締造卓越績效。他們確保這些能力獲得比其他能力更多得多的資源,多到不公平的地步,並給予關鍵人員所需的自由發揮空間,讓他們持續表現優異。

如果希望員工採取不同的行為,你必須以身作則

即使很清楚自家企業的致勝行為特色,領導人也必須發展新的營運方式。我們發現,既能鼓舞人心、又能創造成效的領導人,會找出辦法建設性地破壞既有行為,幫助員工擺脫會削弱文化的例行事務。

鼓舞人心的領導人體認到,必須審慎挑選採取行動的時刻,以便用可以鼓舞人心的方式來強化績效。這些是最真實的領導關鍵時刻。我們最喜愛的幾個經典例子包括:

● 1987年,保羅.歐尼爾(Paul O'Neill)成為美國鋁業(Alcoa)執行長,他知道必須讓公司專注在工作場所安全上。他為了展現自己致力推動這個目標,於是要求所有安全事故都要在24小時內向他通報。結果,安全大幅改善,美鋁的勞工受傷率甚至降到美國平均水準的5%。

● 霍華德.舒茲(Howard Schultz)離開星巴克(Starbucks)近八年後,重回公司擔任執行長。他發現,星巴克原本獨一無二、以顧客為核心的咖啡體驗,那時已淪為次要的角色,最受重視的是自動化與多角化,執行這兩者是為了追求產量與成長。舒茲立刻改弦易轍;2008年2月26日,他甚至關閉全美7,100家店三個鐘頭,只為了重新訓練店員沖泡濃縮咖啡的藝術。在這個極具象徵意義的行動中,他明確展示自己的意圖,以及他認為如何才能讓星巴克再次偉大。

● 艾倫.穆拉利(Alan Mulally)在2006年進入福特,幫助這家車商轉危為安。他採取大膽的行動,改變公司的營運方式。其中一個極受矚目的時刻,是他讚揚馬克.菲爾茲(Mark Fields)在某場高階主管會議中承認一項失敗。這在福特幾乎是前所未聞的,也為福特新企業文化所需的開放與誠實溝通定調。菲爾茲最終成為穆拉利的繼任者。

上述那些例子,只是以出色表現和鼓舞人心聞名的領導人採取的單一行動,但提供了一扇窗,讓我們一窺激勵型領導人的樣貌。

我們某位客戶曾引用東方哲學的見解說道:「如果想改變存在的方式,就必須改變做事的方式。」這句話對我們來說有如當頭棒喝,之後的影響更加深遠,而且這個觀點很符合我們從研究中學到的教訓。領導人唯有用不同的方式做事,才能有所改變。他們愈常展現不同的新行為,就愈快成為新型領導人,也就是鼓舞人心的領導人。我們知道,個人的激勵,能夠激發員工自願投入更多精力,而這對充分利用「人力資本」這個最稀有的資源來說,是極為重要的。(劉純佑譯)



艾瑞克.加頓

艾瑞克.加頓 Eric Garton

貝恩公司(Bain & Company)芝加哥辦事處合夥人,也是該公司全球組織業務的領導人。他與人合著《時間、才能、活力》(Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power, HBR Press, March 2017)


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