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別把電子郵件副本寄給上司

CC'ing the Boss on Email Makes Employees Feel Less Trusted
大衛.德克雷默 David De Cremer
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研究顯示,數位透明度可能會帶來反效果。

阿里坐在辦公桌前,正在清理他的電子郵件收件箱。同事塔米卡寄來一封電郵,問他有關一位他們兩人共同客戶的問題,阿里不是很確定該如何回答。所以他回信時,覺得最好把副本寄給他們團隊的領導人,如果他的回答有任何錯誤,她便可以加入討論。阿里認為這沒什麼大不了,畢竟這裡是協作的工作環境,而且透明是件好事,不是嗎?但塔米卡的看法不一樣。五分鐘後,她來到阿里的辦公桌旁:「你為什麼把那封電子郵件也寄給我們上司?她會認為我沒辦法自己處理客戶!」

氾濫失控的電郵副本,導致員工和經理人浪費寶貴時間,去查看整理不必要的訊息。我的研究顯示,它還會產生另一項成本:降低信任。這聽起來很諷刺,因為像阿里之類的人這麼做是出於好意。他們認為透明度和協力合作的好處,勝過電子郵件氾濫的成本。但他們可能不了解,所有這些多餘的通信,會破壞他們想透過額外協作來支持達成的目標。

我和同事結合實驗與調查,連續進行了六項研究,以了解電子郵件副本如何影響組織的信任感。雖然我們只得到初步的結果,而且學術論文也還在接受審查,但首先有一項重要發現:當你寄電郵給同事,如果愈常把副本寄給主管,同事就會愈感覺不受信任。我們進行了一項有594位成年工作者參加的實驗研究,參與者會讀到一個情境,必須想像同事在寄電郵給他們時,總是、有時候或是幾乎不曾把副本寄給主管。之後,參與者必須回覆一些問題,內容是要評估他們覺得同事有多麼信任自己。(「在這樣的工作情況下,我會覺得我的同事信任我的『能力』、『誠信』和『善良』」。)各項研究結果都顯示,收件人若是處於主管「總是」會收到寄件副本的情況,收件人覺得受到信任的程度,會明顯低於被隨機分配到主管「有時候」或「幾乎不曾」收到副本情況的收件人。

一項涵蓋345位員工的組織調查,也同樣發現這種效應,調查顯示,員工如果認為同事寄副本給主管的頻率愈高,就會覺得那位同事對自己的信任度愈低。更糟的是,我的調查結果顯示,如果主管時常收到電郵副本,員工就會覺得較不受信任,而這種感覺會自動導致他們推論認為,組織文化整體的信任度一定相當低,結果助長了恐懼的文化,以及心理安全感低落。

我們在使用西方和中國員工樣本的各項研究中,同樣也發現了這些效應,這顯示就算在非常不同的文化裡,把電郵副本寄給主管,也可能會被視為有潛在威脅的做法。我們在電子通信的虛擬世界裡的發現,跟「現實世界」環境中進行的研究結果吻合,例如伊森.伯恩斯坦(Ethan Bernstein)針對中國工廠的研究。他發現,透明度提高會導致員工隱藏資訊,就算這些是有助益的資訊也一樣,比方說,有關他們發現的流程改善做法的資訊。

另外,我們也發現,像阿里這樣缺乏概念、立意良善的人,可能只是少數。在我們的實驗當中,當實驗參與者想像寄出電郵時總是把副本寄給主管的情況,他們表示知道若是這麼做,會讓收件人感到信任度較低,遠遠超越主管只是有時候或幾乎不曾收到副本的情況。這項發現顯示,如果你的同事時常寄副本給你的主管,他們可能是有策略地這麼做,因為他們清楚知道這對你會有什麼影響。從這個觀點來看,我們的研究發現,員工收到的電子郵件若總是把副本給主管,他們會認為寄信來的同事較不信任自己,這項發現很可能有些道理。

這些發現,對組織和主管有哪些涵義?

首先,這些研究結果清楚顯示,電子通信的完全透明度,並不是每個組織一直在等待可以促進效率和協作的重要工具。組織在追求讓資訊交流透明化的時候,往往會把達成透明化本身當成目標。這樣的認知讓員工懷疑,他們的言行舉止可能會被利用來對付他們,尤其是上司和更高階主管牽涉其中時,更是如此。只有當透明度被明確定義,並被詮釋為達成其他更高層次目標和價值觀的手段時,在這樣的組織文化中,員工才會更信任組織和高階主管。

其次,我的研究結果顯示,主管應考慮他們被納入同事之間通信過程的頻率高低,這不僅是時間管理的議題,同時也是文化議題。如果他們想要預防團隊內部的信任受到破壞,那麼,當團隊成員總是習慣把主管也列為電郵收件人時,主管可能就必須積極介入。經理人也可選擇更主動一點。例如,主管可清楚說明,專案進行到哪一個階段時,才適合把主管納入電子郵件的通信當中。

最後,有愈來愈多公司使用團隊協作軟體,例如,Confluence、Office 365、Slack、Yammer,以提升生產力,我的調查結果對這些公司提出警訊。這類協作軟體是專門設計來提高透明度,尤其是把所有利害相關人都涵蓋進來,以提升工作關係的品質。一般人對這些平台關於個人隱私方面的期望,可能低於對電子郵件的期望,因此員工對這兩者可能會有不同的反應,但是,我的研究結果顯示,電子透明度可能會產生反效果。組織會需要解釋,把參與專案的每個人都涵蓋在溝通當中的目的,以免員工把透明度當成評估和監督團隊成員績效和行為的一種方式。(蘇偉信譯)



大衛.德克雷默 David De Cremer

英國劍橋大學賈吉商學院(Judge Business School, University of Cambridge)管理研究講座教授,組織領導與決策學系系主任。他也是中國浙江大學睿華創新管理研究所研究員,著有:《主動領導:如何克服拖延,成為大膽決策者》(Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker),即將出版《華為:領導力、文化和連結力》(Huawei: Leadership, culture and connectivity)。


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