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星巴克以文化落實策略

How Starbucks's Culture Brings Its Strategy to Life
保羅.萊茵旺 Paul Leinwand , 法瑞雅.戴維森 Varya Davidson
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星巴克以文化落實策略
這家咖啡連鎖店聚焦在幾項正面特質上,並發揚光大。

大部分的組織往往是分開討論文化和策略。高階主管知道文化很重要,也知道負面文化會傷害公司績效,但他們通常不知道該怎麼做。或者,他們會推動一個文化專案,「讓工作場所變得更正向積極」,藉此改善情況。而大部分高階主管團隊,通常都沒有把公司的文化,與公司推動策略的做法連結起來。

以星巴克為例:這家咖啡連鎖店對自身的定位,不只是賣咖啡,也提供體驗,為顧客在住家和辦公室以外,營造一個愉悅的「第三空間」。走進全世界任何一家星巴克,都能感受到同樣的舒適自在、賓至如歸的氛圍。但要營造這種氛圍,不是只告訴員工展現溫暖和友善,就辦得到的。

星巴克的文化會如此有強而有力,是因為它與星巴克的獨特能力緊密連結。星巴克店面給人的感受,不只來自空間設計和布置,而是因為櫃檯後的人員了解本身工作如何搭配一個共同的企業目的,他們也知道,如何共同完成很棒的事情,而不必一定要按照既有的規定來做事。

多年來,星巴克能夠培養出一種以關係為導向、員工至上的做法,鼓勵員工彼此建立緊密的關係。星巴克稱員工為「伙伴」,而不是「雇員」,(在美國)甚至連兼職人員也都享有股票選擇權和健康保險。全球金融危機最嚴重的時候,其他公司都盡可能地大幅削減人資成本,星巴克卻投資在員工訓練上,包括咖啡品嘗,以及最後可得到高等教育機構承認學分的課程。星巴克前任總裁霍華德.比哈(Howard Behar)相信,唯有感受到關懷的員工,才會關懷顧客。一名星巴克前員工指出,「在星巴克,從來沒有人會命令別人去做事。大家總是說:『你能幫我一個忙嗎?』或類似的話。」

儘管大部分組織多少都支持多元、包容等觀念,星巴克卻不僅止於此:它不但了解員工背景多元的重要性,因為這樣可以為背景多元的顧客,創造賓至如歸的環境,而且還把這個理念成功融入各項人力資源流程。這些能力讓星巴克得以實現策略目標,也就是成為顧客珍視的「第三空間」。

文化和策略沒有這麼一致的企業,通常想不透要如何連結這兩者。每家公司都有自己獨特的文化,也就是公司人員種種共同的行為、特質、價值觀和心態。但文化是複雜的,包含數百種不同的元素。通常,這些元素本身沒有好壞之分,但包含的一些面向既有正面也有負面的含義。

大多數公司嘗試改善文化時,聚焦在負面的面向,並且設法修正它們。這聽起來合情合理,但就我們所知,相反的做法才會更成功。你應該從公司文化裡挑出少數幾項正面特質,這些特質直接連結到你們的身分認同,以及你們所屬行業經營成功所需的獨特能力。你們應努力強化那些特質,並且設法讓它們在組織裡加速擴散。找出能展現這些行為、協助你把這些行為發揚光大的少數關鍵經理人和員工,授權給他們。你應致力推展少數幾項有助於落實策略的關鍵行為,同時,它們也能抵消公司文化裡的一些負面特性。(由上對下)清楚表達員工真正在意、且能協助推動策略的少數幾項企業關鍵特質。優良的行為和文化特質,有助於打破障礙,順利建立企業的獨特能力,而隨著這些行為和特質在組織裡擴展,也會擊退文化裡的負面特性。

這種相對較細緻微妙的做法,效果遠勝過漫無重點的「文化專案」。這種做法讓員工把自己的情感能量投注在他們感覺休戚與共的公司,因此能善用公司文化來實際呈現公司的策略身分(strategic identity)。

(周宜芳譯自2016年12月30日HBR.org數位版文章)



保羅.萊茵旺

保羅.萊茵旺 Paul Leinwand

PwC旗下策略顧問公司Strategy&的全球執行董事,負責的業務是能力驅動的策略與成長。他是美國PwC的資深顧問。曾與他人合著數本書,其中包括《有效策略:贏家企業如何做到策略與執行零落差》(Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, HBR Press, 2016)。


法瑞雅.戴維森

法瑞雅.戴維森 Varya Davidson

策略顧問公司Stratgy&在澳洲、東南亞和紐西蘭地區的人員與組織業務負責人,也是卡然巴哈中心(Katzenbach Center)全球領導力團隊的成員。她是澳洲PwC合夥人,曾與歐洲、中東、南北美洲、亞太等各地一流的公部門和私部門組織合作。


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