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哈佛教你高EQ管理術

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有禮才有利

The Price Incivility : Lack of Respect Hurts Morale - and the Bottom Line
克莉絲汀.波拉森 Christine Porath , 克莉絲汀.皮爾森 Christine Pearson
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公司裡的成員如果未能互相尊重,不僅會傷了和氣,更會因為影響士氣而傷了獲利。因此,公司的領導人必須有所作為,除了自己嚴守禮節,更要有效管理組織的言行,才能降低公司的無禮行為,留住顧客、員工,以及生產力。

職場無禮言行日益猖獗,而且愈演愈烈。過去14年來,我們持續針對數千名勞工進行職場待遇調查,98%的人表示曾遭受無禮對待。2011年,半數受訪者說,他們每週至少遭到一次無禮對待,較1998年的每季一次大幅上升。

無禮的代價,就是公司的獲利下滑。幾乎每位遭受職場無禮對待的人,都會做出負面回應,在某些情況下,甚至會公然報復。當員工感到不受尊重,創意就會降低,其中很多人會在忍無可忍之下選擇離開。大約有半數的人,會刻意減少投注在工作上的心力,或是降低工作品質。無禮的言行,也破壞了顧客關係。我們的研究顯示,顧客若是認為某公司員工有無禮的言行,不管是直接針對他們,還是其他員工,顧客都會降低光顧這家公司的意願。光是目睹一次不愉快的互動,就會導致顧客概括地認為其他員工、整個組織、甚至品牌都是如此令人不悅。

我們訪談過員工、經理人、人力資源高階主管、總裁和執行長。我們提供問卷、進行實驗、舉辦座談會,並訪談醫生、律師、法官、執法人員、建築師、工程師、顧問和教練,討論他們如何面對和處理無禮言行。我們蒐集美國、加拿大超過14,000名民眾的資料,追蹤職場無禮言行的廣度、種類、成因、代價和對策。有兩件事是我們可以確定的:無禮的代價很高,而且少有公司正視、並著手減少這個問題。

本文將討論我們的發現、詳細說明無禮的代價,以及提出一些對策。但首先,讓我們看看各種不同的無禮形式。

無禮的種類

我們都聽過或遇過「惡魔老闆」。來自經理人長期敵意造成的壓力,有時會產生極大的負面影響。我們訪談一位姑且稱他為麥特的男子,他的直屬長官賴瑞,是一位情緒反覆,而且會羞辱部屬的惡霸,貶低部屬的努力,還把部屬無法掌控的事情歸咎到他們身上(本文提及的名字都已做過修改,受訪者身分也都經過掩飾)。賴瑞對客戶同樣無禮。當他陪麥特去一家客戶的店裡,他告訴店主:「我發現你還沿用你父親老派的方式。以前這家店看起來就像垃X。現在由你經營,它看起來還是像垃X。」

麥特承受的壓力直線飆升。他冒險向人資部門舉報賴瑞。他並不是第一個抱怨的人。儘管賴瑞受到斥責,但他並沒有道歉,只表示他或許是「在使用蒼蠅拍就可以的情況下,卻選擇使用原子彈」。幾個星期後,賴瑞被提名為年度地區經理。三天後,麥特心臟病發。

麥特的故事結局並不常見,但未經管束的無禮言行卻很普遍,令人意外。我們曾經聽說有一位主管經常辱罵別人,以致員工和供應商設定暗語,在他即將出現時互相警告(「老鷹降落!」)。唯一正面的效果是,員工對上司共同的憎惡心理,增加了彼此的向心力。這家公司在1990年代末期結束營業,但那些曾共事的員工至今仍維持聯絡。

顧客若認為某公司員工有無禮的言行,不管是針對他們,還是其他員工,顧客都會降低光顧這家公司的意願。

也有一些情況,是整個部門都受到影響。「珍妮佛」所處的產業,會吸引大批學有專精的年輕人,願意領取微薄津貼,換取在創意領域工作的機會。這個產業的人都認為,無禮的對待是磨練。這股歪風包括摔門、竊竊私語、排擠他人、公然漠視他人的時間。多年後,每當珍妮佛憶起老闆因她沒注意到內部備忘錄上的小錯字,而對她咆哮:「妳打錯了!」依舊感到害怕。低階員工的折損率很高,但那些撐過去的人,似乎學會了他們曾承受的無禮行為,讓新進人員接受同樣的折磨。

「法藍」是一間全球消費性商品企業的資深主管。儘管整體經濟下滑,公司仍有好幾季維持優異的成長,與此同時,她發現自己遭到一位新任高層「喬伊」的刁難。雖然之前公司能夠抗拒停滯,維持成長,但之後6個月的時間,法藍必須想盡辦法解釋公司的業績表現為何不佳。她不曉得自己為何被刁難,最終她選擇離開,不是跳槽,而是要逃離她稱為「摧毀心智的經驗」。

無禮言行也會以更細微的形式出現,通常是無心,而非真正出於的惡意。例如在部屬報告時寄送電子郵件的主管,或是以傷人的方式「嘲弄」部屬的長官,又或者是把功勞攬在身上、出錯時把過錯推給其他成員的團隊領導人。這種相當細微的舉動,甚至比公然欺壓的為害更劇,因為它們較不明顯,而且較易被忽略;但它們會持續累積,破壞員工對工作的投入和士氣。

無禮的代價

很多主管會說無禮不對,但並不是每一位主管都了解無禮會造成實質的不良後果。遭受無禮對待的人,大多會採取行動懲罰對他們無禮的人和組織,雖然他們多半會隱藏或掩飾自己的情緒,而且不一定會認為自己的行為是報復。透過調查17種產業的八百位主管和員工,我們得知人們的後續反應。遭受無禮對待的員工中:

■ 48%會刻意減少投入工作的心力。

■ 47%會刻意減少花在工作的時間。

■ 38%會刻意降低工作品質。

■ 80%會將工作時間用在煩惱遭受無禮對待的事。

■ 63%會把工作時間用在避開無禮者。

■ 66%表示工作表現下滑。

■ 78%表示他們對組織的向心力下滑。

■ 12%表示他們因遭受無禮對待而離職。

■ 25%承認把氣出在顧客身上。

針對無禮引發的後果,許多實驗和報告提供不同面向的看法。以下有幾個例子說明可能的結果。

戕害創意。我們和佛羅里達大學(University of Florida)管理學教授阿米.艾瑞斯(Amir Erez)合作的實驗中,被別人無禮對待的實驗參與者,比其他參與者少30%的創意,提出的想法少25%,而這些想法也較缺乏原創性。例如,被問及磚塊可用來做什麼時,遭受無禮對待的受訪者,會提供很有邏輯、但不具特別創意的活動,像是「蓋房子」、「砌牆」或「蓋學校」。我們在受人禮貌對待的受訪者中看到更多火花;他們的建議包括「在eBay上拍賣磚塊」、「用它當作街道足球的球門」、「把它掛在博物館牆上,稱它為抽象藝術」,以及「把它裝飾成寵物,送給小孩當禮物」。

破壞績效和團隊精神。問卷結果和訪談都顯示,光是目睹無禮言行,就足以產生負面結果。我們進行的一項實驗中,目睹無禮行為的人,在填字遊戲的表現較沒有目睹無禮行為的人差20%。我們也發現,目睹無禮言行的人,較不願意幫助別人,即使需要幫助的人和無禮者之間,並沒有明顯關聯:只有25%的受試者在目睹無禮言行後,仍願意主動幫助他人,未目睹無禮言行的人當中,有51%願意主動幫忙。

趕跑顧客。根據我們調查244位顧客的結果,員工之間公然的無禮言行很普遍。無論是侍者責罵其他侍者,或是店員批評同事,不尊重他人的行為讓顧客反感,往往沒有消費就趕緊離去。

我們和南加州大學(USC)的行銷教授黛比.麥金尼斯(Debbie MacInnis)、薇樂莉.福克斯(Valerie Folkes)共同研究這類現象。在一項實驗中,半數參與者目睹某位應是銀行人員的人,公然斥責另一位銀行人員,指責他介紹的信用卡資訊有誤。只有20%的目擊者表示,他們未來會使用這家銀行的服務,有80%的人表示不會使用。近三分之二的目擊者表示,他們和這家銀行的員工打交道時,會感到緊張。

更糟的是,我們發現無論哪種情境下,受測者都不願意看到無禮言行;我們測試過的情境包括:遭受無禮對待的職員能力不足,受測者看不到、但可以聽到門後有人受到斥責,或是受責罵的員工做了引人非議或不法的事,像把車子停在殘障車位。無論情況為何,人們就是不喜歡看到其他人被無禮對待。

處理善後的代價很高。人資專家說,單一無禮事件就可能耗費數週時間和精力來處理。根據一項由Accountemps進行、刊登在《財星》雜誌的研究,名列《財星》一千大企業的經理人和高階主管,有13%的工作時間,相當於一年要花七個星期,來修補員工關係,不然就是替無禮言行處理善後。當然,在必須要有顧問或律師介入調停的情況下,善後的成本會大幅提升。

領導人該做些什麼?

企業必須持續保持警戒,以確保工作場所的禮貌;否則,無禮很容易在不知不覺中滲透到每天的互動當中。主管可以利用數種策略,確保自身的行為合宜,並促進其他人禮貌互動。

自我管理

領導人有帶頭作用,因此,你必須留意自己的行為,以及留給他人的印象。

以身作則。我們的調查中,承認自己曾有無禮言行的經理人當中,有25%表示這是因為他們的領導人,也就是他們的模範,就很無禮。如果員工看到上位者寬恕或接受無禮言行,他們很可能也會效法。因此在會議中,請關掉你的手機、注意傾聽別人提出的問題,並遵守承諾。

若要創造尊重的文化,以及激發員工最大潛能,方法之一就是表達你的感激。親自寫紙條格外有效,特別是當它強調樹立典範、以禮待人,以及實踐組織價值觀,效用更大。康寶濃湯(Campbell Soup)的前執行長道格.康納特(Doug Conant),深知個人致意的強大力量。任職總裁和執行長期間,他親手寫給員工表達感謝的便條超過三萬張。

詢問意見。你可能應該要向部屬查核事實。漢諾瓦保險集團(Hanover Insurance)的某位主管決定詢問他的部屬,針對他的領導風格,他們喜歡哪些部分,不喜歡哪些部分。結果他發現,當他在會議中看手機或回覆電子郵件,員工會感到很困擾。現在他會克制自己不做這些事,團隊非常感激他的改變。

員工不會永遠都說實話,但你也有可以利用的工具。例如,撰寫日誌,記下有禮和無禮的例子,並寫下你想進行的改變。

留心你的進展。資訊科技教授「約瑟夫」對無禮言行有深入的認識後,開始察覺到自己常會在他討厭的同僚背後說他們的壞話。他告訴我們:「之前我並沒有想太多,直到後來我發現自己可能做出負面示範。我只批評對他人不好的同事,而且只有私下和我信任的人說,這種做法似乎讓這個行為看起來還好。後來我發現,這樣散播閒話和創造『小團體』,我加深了對立。這真是讓人大吃一驚,我決定要樹立更好的榜樣。」

約瑟夫很快就發現,他的本子裡記載自己在背後說人閒話的紀錄變少了,而且他對自己和工作場所的感覺也變得更好。他說:「我不曉得其他人是否察覺到不同,人們本來就覺得我很公正和樂於幫忙,但我知道自己變了。另一項對大家的益處是:我發現我周遭的無禮言行變少了。我想,公開指正同事或部屬的無禮,可以產生很大的改變。這讓他們警覺有人在注意他,而且在意他人受到的對待。」

管理組織

監控和調整自身行為,是很重要的一環,但你也要對自家企業採取行動。

雇用有禮貌的人。一開始就要避免將無禮帶入工作場所。包括西南航空(Southwest Airlines)和四季飯店(Four Seasons)在內的一些企業,面試求職者時,會把禮貌當成重要條件。

讓團隊成員也能表達他們對可能的同事人選有何想法,這是很有用的方法;他們可能會注意到正式面談中忽略的行為。線上音樂訂閱服務公司Rhapsody安排團體面試,員工可以評價可能成為同事的求職者。他們曾經刷掉書面履歷亮眼,但會讓團隊成員不舒服的求職者。其中一個例子,是某團隊在考量可能的兩位職務候選人時,發現能力明顯較強的那位缺乏情緒智慧,因為她講得太多,而且似乎不願意傾聽他人的意見。所以公司決定雇用另一個人,結果他和團隊的配合相當良好。

《財星》一千大企業的主管,每年花在替無禮言行收拾善後的時間相當於七週。

只有11%的組織表示,在聘雇過程中會考量禮貌,而且當中很多企業只是粗略查核。但無禮通常會留下某種軌跡,只要願意尋找就能發現。某家醫院在聘雇放射線醫師時,差點就疏忽這樣的線索。極具天份的「德克」醫師,不僅獲得同儕高度評價,求職表現也優於其他候選人,所以成功爭取到這份工作。但該部門的一名助理直覺事有蹊蹺,她透過自己的人脈得知,德克曾經多次無禮對待部屬;這樣的資訊絕不會出現在他的履歷中。最後,部門主管取消了他的錄取決定,並告訴德克,如果他接受這個職務,醫院會馬上請他走路,這對其他可能聘用他的組織會是一項警訊。

教導禮貌。總是有很多主管和員工告訴我們,他們不了解何謂有禮,這真是令我們訝異。我們調查的無禮者中,有四分之一表示,他們沒有察覺自己的行為無禮。

人們可以在工作當中學習到禮貌。角色扮演是其中一項技巧。洛杉磯的某家醫院規定,情緒管理不佳的醫生必須參加「禮儀學校」,以減少他們的無禮態度,並降低引發法律訴訟的可能性。部分組織則提供管理世代差異的課程,課堂中會討論禮貌的基本規範,以及如何改善跨越不同世代的行為。

影片是很好的教學工具,特別是在搭配一些指導的時候。錄下員工各種不同的互動,好讓他們觀察自己的臉部表情、姿勢、用辭和語調。人們需要一些時間習慣鏡頭的存在,但久了他們就會恢復正常的行為舉止。

一家醫療企業的執行長參與類似活動後告訴我們:「我一直不曉得自己說話這麼惡劣。」但他知錯能改,根據學習的心得,來調整塑造更有禮貌的溝通,他也變得較不惡劣了。另一位資深高階主管表示,他一直以為自己總是板著臉,但影片裡他明白顯示出他的情緒。例如,如果他對討論沒有興趣,就會看向一旁。

我們建議被錄影的人用三種模式觀看影片:首先,同時打開聲音和影像,概括了解自己的行為;其次,關掉聲音,專注在非語言的行為,像是手勢、保持距離的遠近,以及臉部表情;第三,只聽聲音,凸顯語調、音量、講話速度和用字遣辭。人們通常不是單獨對用辭有意見;語調可能同樣有影響,甚至更有影響力。

建立團體規範。與你的團隊談談你的期待。一位保險主管告訴我們,他和他的團隊成員談論合宜和不合宜的行為。第一次會議終了時,他們的團隊已制定出具體的禮貌規範,像是準時出席會議,以及不要在會議中看電子郵件。

我們舉辦的某場座談會中,借用運動場上的做法,幫忙減少彼此產生不必要的磨擦。在我們的領域,簡報過程中可能會突然出現無禮的言行,因為過度熱情的教授,可能積極地質問同事和客座教授,目的是展現自己的知識。我們會用一些手勢來警告出現這種行為的同事,那些手勢等於是足球賽的黃牌和紅牌。把拳頭擺到頭旁的「黃牌」訊號表達的是警告,讓訊問人知道必須斟酌用辭、語調,以及他的評論和問題的強度。舉出兩隻手指,接著比出大姆指的手勢代表「紅牌」,意謂他出局了,因為太具攻擊性,而且在接到警告後仍然不肯收斂,因此被判「出場」。教職員了解,當他們收到紅牌訊號時就得閉嘴,今天到此為止。

位於美國路易斯安那州的大型醫療保健服務供應商奧克斯納保健系統(Ochsner Health System),採取它所謂的「10/5方式」:如果你在某人的十呎之內,要接觸對方的眼神並微笑。如果在五呎之內,打招呼。這個做法讓奧克斯納病人的滿意度大幅提升,轉介來的病人數也增加。

獎勵良好行為。每一項績效考核都應考量團隊合作,但很多企業只想到結果,而且多半會忽略破壞行為。你的考核系統鼓勵哪種行為?我們太常看到企業根本沒有傳達正確的訊息。他們要求合作,但從考核表格當中根本看不出來,因為考核內容只重視個人評估,完全沒有評量團隊合作。

捷步公司(Zappos)施行一種「哇」表揚活動,用來突顯做對事情的員工。無論任何層級的員工,只要看到同事做了一件特別的事,就可以給予「哇」的獎勵,包括最高五十美元的現金獎勵。受獎者立即自動成為「英雄」獎的候選人。英雄由高階主管選出;他們可使用有棚停車位一個月、150美元的捷步禮物卡,以及象徵才能的英雄披肩。即使這類輕鬆的獎賞,也可以是強調禮貌重要性的有力象徵。

任何捷步公司員工看到同事做了特別的事,都可以給予「哇」的獎賞,包括最高五十美元的現金獎勵。

懲罰惡行。再好的公司,都可能雇用到不好的人,而來自被併購企業的員工,可能習慣不同的規範。箇中的技巧,在於找出並試圖矯正任何不良行為。然而,公司經常避免採取行動,因此大多數事件都未被舉報,部分原因是員工知道舉報也不會有結果。如果你想要培養尊重的態度,就要認真處理員工申訴,並持續追蹤。

領導人多半不會直接處理無禮者,而會選擇較簡單的解決方法,也就是把他們調到其他地方。結果可想而知:惡行持續在新地方上演。一位主管告訴我們,他的部門總是煙硝迷漫,因此不再考慮由內部人選升任主管職。

有時候,最佳選擇就是讓某人走路。擁有曼哈頓多家知名餐廳的丹尼.梅耶(Danny Meyer),會因為無禮言行而開除有才能的人。有才能但無禮的大廚,就不容於他的餐廳了,因為他們會樹立不良風氣。梅耶認為,顧客會感受到員工的無禮,即使無禮言行出現在廚房裡也感受得到。

我們共事過的許多頂尖律師事務所、醫院和企業,都經過慘痛教訓才知道,絕對不能姑息養奸,即使犯錯的是有重大貢獻的人或受栽培的人員,也不能縱容。無論無禮者引發的後果是導致數百萬美元的訴訟,或是造成大批員工離職,這些損失其實都可藉由早期、堅定的行動而減少。一家極為成功的企業資深主管最近告訴我們:「我們在開除問題人員時所犯的錯,都是太晚、而非太早採取行動。」

安排離職後面談。組織的記憶消褪得很快。因此很重要的是,必須向那些因為無禮言行而離職的員工蒐集資訊,並思考這些員工的經驗和反應。如果你在面談當中問離職員工的離職原因,通常只會得到模糊的答案。在他們離職後六個月或更久之後進行面談,才能得到更真實的樣貌。在離職者遠離原有組織,並在新的工作環境中安頓好後,再和他們面談,這樣才能得知逼使他們離開的無禮言行細節。

無禮造成損失無數

與我們合作的企業計算過,因無禮而造成的損失估計達數千萬美元。數年前,思科(Cisco)曾仔細估算無禮對公司造成的損失。思科的聲譽良好,向來是最適工作場所之一,公司把這一點納入考量,所以假定無禮行為發生的可能性極低,同時只看三項可能的成本。即使在這樣的模範工作場所,根據估計,每年因無禮造成的損失約1,200萬美元。了解到這一點之後,思科創立了全球工作場所禮貌計畫。

最後,我們要向那些認為維持禮貌是種奢求的人提出警告:光是組織內一名位居關鍵職務的無禮慣犯,就足以讓你付出巨大的代價,包括失去員工、失去顧客,以及失去生產力。

(劉純佑譯自“The Price of Incivility: Lack of Respect Hurts Morale─and the Bottom Line,”HBR, January-February 2013)

遵守國際禮儀

有關跨文化關係的研究,往往會列出詳盡的清單,指出哪些事該做與不該做。熱門的建議通常著重在非言語的規範,像是鞠躬的深度、你的腳要如何放才不會露出鞋底,或是見面時合宜的親吻次數。這些原則有些很有用,但很多都過時了,大多數則是不適合應用到其他文化。

出發前:

反思自身文化,特別是別人可能想在你身上找到的刻板印象、偏見和特殊習性。

充實你對目的地的知識。閱讀你有興趣的文章類型:歷史、傳記、小說、國際報紙等。學習以當地的語言表達基本禮貌,像是「請」、「謝謝」和「對不起」。欣賞在當地拍攝的影片。請熟悉當地文化的人替你簡單介紹。但不要相信你聽到的每一件事:全球快速變動的後果之一,就是行為準則和其他很多事情一樣,日新月異。

採取開放的態度。計畫嘗試新想法和行為。

抵達後:

展現尊重。只要有尊重的態度就夠了,大多數人都能迅速解讀你的意圖,即使是不同文化的人。

以愉悅的態度,面對碰到的每一個人。

謹記你可能比平常更具攻擊性,因為身處不熟悉的環境。對他人和對自己都要有耐性。盡可能延後評判任何人事物。

格外留意。提高警覺:更仔細傾聽和觀察。不僅專注在聽到和看到的事物,同時還要留意用辭和動作的背景脈絡。

跨出你的舒適圈,進行探索,讓你學得更快。

盡力調整你的行為以適應環境,但不要因為試圖「融入當地」而跨越紅線。

對自己犯下的錯誤一笑置之,並從中學習。無論行為多麼失禮,只要真誠表達歉意,大多會得到原諒。表達真誠歉意的方法之一,就是學習簡單的當地用辭。



克莉絲汀.波拉森 Christine Porath

喬治城大學麥克多諾商學院(Georgetown University's McDonough School of Business)副教授。


克莉絲汀.皮爾森 Christine Pearson

雷鳥全球管理學院(Thunderbird School of Global Management)全球領導力教授。


本篇文章主題激勵員工