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哈佛教你高EQ管理術

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萬一好領袖作出壞決策

Why Good Leaders Make Bad Decisions
安德魯.坎貝爾 Andrew Campbell , 喬.懷海德 Jo Whitehead , 席尼.芬克斯坦 Sydney Finkelstein
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誰都不能保證,自己的決斷不會有絲毫錯誤。但一個優秀的領導人,若在資訊充分、立意良善的情況下,仍提出錯得離譜的決策,還是會令人扼腕。領導人為何會判斷失準?而我們又要如何作出最佳判斷?答案,就在神經科學中。

不論是日常生活或在職場上,我們都不斷在作各種決定,有的只是無關宏旨、家居生活中雞毛蒜皮的決定,有的決定卻攸關重大,影響許多人的生活、生計與福祉。有時候,我們難免會作出錯誤的決定。就算是既睿智又有責任感的人,擁有最充分的資訊,懷著最大的善意,還是可能會作出大錯特錯的重大決定,這種情況實在令人洩氣。

德國戴姆勒賓士汽車公司(Daimler-Benz)執行長約根.施蘭普(Jürgen Schrempp)就是如此。當年他不顧公司內部反對聲浪,一手促成戴姆勒與克萊斯勒兩家車廠合併,但在九年後,不得不低價出售克萊斯勒,幾乎是拱手送給一家私募股權基金公司。英國藥妝連鎖店博姿(Boots)執行長史帝夫.羅素(Steve Russell)採取新策略想打入健康照護市場,以便與競爭對手區隔,並藉由牙科保健等新服務來成長。然而,公司主管都沒有經營保健服務市場的技能,加上其中許多市場的獲利空間很小,結果羅素被迫提早下台。美國主掌國土安全應變中心的馬修.柏德瑞(Matthew Broderick)准將,在2005年卡翠娜颶風侵襲期間,負責監控紐奧良的堤防是否抵擋得住暴漲海水,如果潰堤,必須向總統等政府要員通報。他雖然收到多份決堤報告,卻仍在8月29日星期一回報說,應該不會有潰堤的危險,然後就回家休息了。

這些領導人都是適任的優秀人才,卻作出一些很快就證明是大錯特錯的決定,為什麼?更重要的是,我們要如何避免犯下類似的錯誤?

過去四年來,我們一直在研究這個課題,並為此深入「決策神經科學」(decision neuroscience)的領域。我們先廣泛收集了83個明顯錯誤的決策,分析這些案例之後發現,這些決策人士先是判斷錯誤,然後作出錯誤決定。因此,我們必須了解判斷錯誤是如何產生的。

以下,我們將說明哪些情況容易造成判斷錯誤,並探討組織如何在決策流程中建立防範機制,降低出錯的風險。最後,我們舉例說明,兩家頂尖公司如何運用我們提出的對策。為了釐清整個脈胳,首先要了解人類的大腦如何作判斷。

大腦害我們犯錯的兩個程序

我們作決定時,主要依賴兩個固定不變的程序:首先,大腦經由模式辨認(pattern recognition),評估當前情況,然後根據儲存在記憶中的情感標籤(emotional tag),選擇回應或漠視這個訊息。通常這兩個程序都相當可靠,是演化賦予我們的生存優勢,但在某些情況下,卻也可能誤導我們。

1.模式辨認的謬誤

「模式辨認」是個複雜的程序,必須整合大腦中多達三十個不同部位傳來的訊息。當大腦碰上新狀況時,會根據先前的經驗與判斷作出一些假設,所以西洋棋大師可以很快綜覽全局,根據之前看過的模式,在短短六秒內就下一著好棋。不過,模式辨認也可能誤導我們,當我們碰上一些看似熟悉的狀況,大腦說我們「了解這些情況」,其實卻不然。

事實上,就算是既睿智又有責任感的人,擁有最充分的資訊,懷著最大的善意,還是可能會作出大錯特錯的重大決定。

馬修.柏德瑞在卡翠娜颶風期間的遭遇,就是個明顯的例子。柏德瑞曾在越戰等戰事中多次參與指揮應變中心的運作,在國土安全應變中心任內,也多次在颶風來襲時指揮若定。他從這些經驗中發現,重大事件發生初期的報告經常是錯的,最好是等到可靠的消息來源提供「現場實況」(ground truth)後,再採取行動。不幸的是,颶風侵襲的紐奧良地勢低於海平面,是他未曾有過的經驗。

8月29日晚間,卡翠娜侵襲紐奧良12小時之後,柏德瑞共收到17件決堤及大淹水的報告,但他也收到一些不同的資訊。陸軍工兵團回報說,沒有看到決堤的跡象,而有線電視新聞網(CNN)傍晚在法國區波旁街作的現場報導中,甚至有市民在開派對,慶祝自己逃過一劫。柏德瑞的模式辨認過程告訴他,這些與決堤報告截然不同的訊息,就是他在等的現場實況,所以他向上級回報說,堤防沒有潰決,然後就回家了,但他不忘補上一句:尚待第二天進一步評估。

2.貼上情感標籤的謬誤

「貼上情感標籤」這個程序指的是,儲存在我們記憶中的想法與經驗,被我們賦予不同的情感訊息。這些情感訊息指示我們,要不要關注某件事情,以及應該採取何種行動(立即或延後處理、對抗或逃避等)。一旦大腦主掌情感的部位受到傷害,就會凸顯貼上情感標籤過程的重要性。神經科學研究顯示,傷者事後雖仍能恢復客觀分析事件的能力,卻猶豫遲疑,無法作出正確的決定。

貼上情感標籤和模式辨認一樣,大多數時候可幫我們作出明智的決定,但有時也會誤導我們。以1980年代文書處理器產業的頂尖公司王安電腦(Wang Laboratories)為例,當個人電腦開始興起,創辦人王安警覺到公司前途受到威脅,於是也推出個人電腦加入競爭。不幸的是,王安採用專屬的作業系統,而不是用當時已蔚為業界標準的IBM個人電腦,結果王安電腦幾年後兵敗如山倒。王安之所以作出這個錯誤的決定,是因為他不喜歡IBM。他認為自己早年發明的一項技術,被IBM巧取豪奪。因為這些情緒,他拒絕使用與IBM產品相連結的作業平台,雖然這個作業平台,是由第三者微軟公司提供的。

為什麼大腦無法看出這些錯誤,加以改正呢?最明顯的原因是,我們的心智活動大多是不自覺的潛意識,所以作決定時,難以持平地檢視自己採用的訊息與邏輯。一般來說,只有在判斷失誤造成不良後果時,我們才會找出大腦中的缺失。馬修.柏德瑞太晚才發現,他慣常依賴的「現場實況」法則,在卡翠娜颶風事件中失靈,等到發現時已經來不及了。王安喜歡使用自家專屬的軟體,等到王安公司的個人電腦銷售失利,才知道專屬軟體行不通。高層次潛意識思考的問題還不只如此,我們在作決定時,也經常欠缺必要的制衡,使問題更嚴重。教科書上的標準決策過程,往往是列出所有選項,訂出想達成的目標,然後根據每個目標一一評估這些選項。但大腦的運作模式並非如此,我們是以模式辨認來分析情況,然後使用情感標籤來決定是否採取行動,這兩個過程幾乎是在瞬間進行的。正如心理學家蓋瑞.克萊恩(Gary Klein)的研究顯示,我們的大腦很快就跳到結論,而且不太願意考慮其他可能性;此外,我們在第一時間對情況作出判斷後,就形成定見,很難再改變。

我們在亞許里吉商學院(Ashridge Business School)常出的一道學生作業,可以說明要改變第一時間的定見有多難。我們給學生一個案例,其中描述某項新科技可能帶來大好商機。學生組成的團隊,往往要花上許多小時分析之後,才發現這項新科技其實會危及公司既有的市場領導地位。儘管財務模式分析的結果一再顯示,推出這項新科技會招致虧損,但有的團隊就是不改變他們第一時間的定見,執意要大手筆投資發展這項新科技。

舉紅旗:找出誤導三源頭

我們在分析優秀領導人如何作出錯誤決定時,發現在所有案例中,領導人都受到三種因素影響,以致扭曲了情感標籤,或是誤判模式。我們把這些因素稱為「紅旗警訊」。

1.不當的自我利益介入

首先,最常見的紅旗警訊就是「不當的自我利益介入」,這會造成我們在情感上偏頗認定某項資訊的重要程度,進而硬套進自己想看到的模式。研究顯示,即使是用心良善的專業人士,像是醫師、稽核人員等,下判斷時都無法擺脫自我利益的干擾,影響到他們開哪一種藥方,或是提出什麼稽核意見。

2.扭曲實情的眷戀感

第二種情況比較少見,稱為「扭曲實情的眷戀感」。我們會對一些人物、地方、事物等產生眷戀,這種情感會影響我們評估狀況、採取對策的判斷力。例如,主管往往不願出售他曾待過的公司部門,這就是不當的眷戀感。

3.誤導性記憶

最後一種紅旗警訊,是「誤導的記憶」。你可能會覺得,目前碰到的情況與一些記憶中的情況有關或類似,結果那些記憶誤導我們的思路,使我們忽略或低估某些明顯不同的重要因素,例如,馬修.柏德瑞沒有仔細思考颶風侵襲低於海平面都市的狀況。我們若把過往的經驗加上情感標籤,對那些經驗的記憶就更容易誤導我們。如果在過往類似經驗中作出的決定很成功,我們就更容易忽視一些重要的差異性。

桂格燕麥片(Quaker Oats)前董事長威廉.史密斯堡(William Smithburg)就是一例。他執意併購思樂寶(Snapple)飲料公司,打算複製買下開特力(Gatorade)運動飲料公司的成功經驗。思樂寶似乎和當年的開特力一樣,是新興的飲料公司,若加上桂格的行銷與管理長才,可望更上一層樓。不幸的是,思樂寶與開特力似同實異,最後不但沒為桂格加分,還成了難收的爛攤子。併購思樂寶,是史密斯堡最大的失策。

基於大腦天生運作方式,我們不能指望領導人自己發現判斷上的錯誤,加以防範。

以上所說的,有些當然是老生常談,像是人都會有偏見,所以要懂得權衡輕重,才能作出最好決定,而且,許多經驗老到的領導人早已這麼做了。但我們強調的是,基於大腦天生的運作方式,我們不能指望領導人自己發現判斷上的錯誤,加以防範。在作重大決定時,我們需要一套有系統的方式,找出可能產生偏見的源頭,也就是上述的三種紅旗警訊,並且強化集體決策的流程。

解套:請客觀人士評估

以下我們舉的幾個案例,公司與人名都是化名。首先是「麗塔.查克拉」,印度「喬德利控股公司」的化妝品事業部領導人,最近升任為消費性產品部門總裁,但她面臨一個難題:要拔擢她的副手,接下化妝品事業部的遺缺;或是從公司外部找人來接。她作這個決定時,是否可能出現紅旗警訊?答案是肯定的,她的情感標籤可能不太可靠,因為對自己同事可能有扭曲實情的眷戀感;或是她想在升任新職之後,減輕自己的工作量,所以有不當的自我利益介入。當然,我們無法確知麗塔是否有上述這兩種情形,說不定連麗塔自己都不確定,因為許多決定都是潛意識形成的。但我們知道,確實會有這樣的風險,所以,麗塔或她的上司,要如何確保她不會作出錯誤決定?

最簡單的答案,是找一個沒有不當眷戀感或私人利益的人來諮詢,像是麗塔的上司、人力資源主管、獵人頭公司,或是她信得過的同事。這個人可以挑戰她的想法,督促她重新檢視自己的邏輯、考慮別的選項,甚至說服她接受原本不喜歡的解決方案。所幸在這個案例中,麗塔原本就察覺到若干紅旗警訊,所以找了一家獵人頭公司,幫她評估副手和外部人選的條件,最後確認她的判斷並非出於偏見,於是她選擇了拔擢副手。

我們發現,許多領導人直覺認為自己或同事的想法可能受到偏見扭曲,但很少領導人會採取有系統的方式來檢視,因此還是無法防範作錯決定。我們來看看兩家公司的案例,他們很有系統地處理決策偏見的問題,一一找出紅旗警訊,降低警訊可能帶來的風險。

防範偏見的三大對策

有家歐洲的多國籍公司,姑且稱它為「全球化學公司」,旗下有個表現較差的部門,該部門管理團隊兩度信誓旦旦會轉虧為盈,但都跳票,公司執行長「馬克.泰森」正在考慮該採取什麼行動。

這個部門是泰森擬訂成長策略的一環,過去五年來,歷經兩次大併購及四次小併購,才成為現在的部門。兩次大併購都由泰森主導,現在幾位部門主管也是他任命的,但績效卻不理想。監事會主席「歐拉夫.葛倫韋德」打算檢討泰森對這個部門的判斷是否有偏頗之處,如果是的話,他能幫什麼忙。葛倫韋德並不是在事後批評泰森,只是擔心泰森的觀點也許受到扭曲。

首先,葛倫韋德試著尋找紅旗警訊(辨認紅旗警訊的過程,見邊欄:「找出紅旗警訊」)。這個表現不佳的部門由泰森一手建立,因此他對這部門的眷戀之情,可能導致他遲遲不肯放棄這項策略,或是不願更換他建立的管理團隊。此外,過去他曾力挺另一個虧錢部門的管理團隊,後來終於轉虧為盈,所以他可能誤以為這是同樣的模式,不自覺地認為現在也應繼續力挺這個部門的管理團隊。葛倫韋德發現,泰森可能有這些扭曲實情的眷戀感及誤導性記憶,所以考慮採取三種對策來強化決策過程:

1.導入新的經驗或分析

決策者若能獲得有關問題的新訊息或是不同見解,往往就能導正偏見。在這個案例中,葛倫韋德請一家投資銀行告訴泰森,若賣掉這個表現不佳的部門,公司可得到多少利益。葛倫韋德覺得,這樣至少可讓泰森思考一下這個萬不得已的可能性,以免他因為對這個部門或管理團隊有過度的眷戀之情,沒有思考清楚就迅速否決這個可能性。

2.進一步辯論與質疑

這個對策,讓可能的偏見受到公開檢討質疑。如果進行辯論的團隊內部權力結構很均衡,這種對策就能發揮最大效益。雖然泰森的財務長作風強硬,但葛倫韋德覺得,其他執行委員會成員很可能都對泰森唯命是從,而且,那個表現不佳部門的領導人,也是執行委員會的一員,大家恐怕更不願公開辯論此事。因此,葛倫韋德提議成立一個指導小組,成員包括他本人、泰森及財務長,如此一來,當泰森強烈主張某個解決方案的時候,葛倫韋德及財務長會適度提出質疑與挑戰。葛倫韋德也建議泰森設立一個小型的專案小組,由策略長領軍,分析各種解決方案的利弊得失,向指導小組報告。

3.強化監管機制

最後一項對策,是要求決策必須經過更高層級的核可。強化監管機制並不一定就能消除偏頗的想法,但可避免偏頗的想法導致不良後果。全球化學公司的監管機制是監事會,但葛倫韋德明白,他本人身兼監事會及指導小組成員,可能會影響監事會的客觀性。所以他請兩位監事幫忙,如果對指導小組的決策有任何疑慮,儘管直言無妨。

最後,指導小組提議把那個賠錢部門出售,並獲得監事會的同意。出售價格比原先預期的高多了,因此大家都認為這是最好的決定。

讓判斷愈辯愈明

全球化學公司的監事會主席,帶頭籌畫決策流程,由於上述那個決策非常重要,因此他親自上陣是很恰當的。不過,許多決策是在營運層級作成的,執行長若要直接介入,既不適當也不受歡迎,「南方電力公司」的情況便是如此。南方公司是美國一家大型電力公司旗下的事業部,轄下有三個營運單位及兩大部門。近年來政府修改管理規章,要求電力公司不得調漲電費,甚至可能調降,因此公司主管必須設法降低資本支出。

事業部負責人「傑克.威廉斯」曉得,前些年美國發生過幾次大規模停電,結果一些主管遭用戶抱怨、同仁批評,因此現在各單位主管都不喜歡冒風險,只要有設備升級的機會,他們就會提前汰舊換新。威廉斯認為,和這些不愉快經驗有關的情感標籤,或許扭曲了他們的判斷。

他該如何避免這些問題?威廉斯不想加強監控,因為他覺得,不論是他自己帶領的管理團隊,或是母公司的高階主管,都不清楚細節,無法妥善完成這件工作。他也認為不需要作進一步的分析,因為公司的分析已經很嚴謹了。他的結論是,決策過程需要更多辯論,必須讓一些了解細節的人,有機會檢討、質疑既有的觀念。

決策過程需要更多辯論,必須讓一些了解細節的人,有機會檢討、質疑既有觀念

原本他覺得自己和財務主管應該加入辯論,但公司推動的計畫數以百計,他實在沒時間一一分析利弊得失。而且,目前各項決策都是在進入最後批准階段時,才提報給他,他對計畫的細節不夠了解,無法提早在之前的階段就提出有用的質疑。最後威廉斯決定,乾脆讓這三個單位及兩大部門的主管彼此檢討,並由一名顧問居間協助。他並沒有直接命令那些主管採用這個流程,而是和他們分享自己的想法,並運用紅旗警訊的概念,讓他們正視問題本身,而不會覺得上級是衝著他們而來。這套新對策成效很好,不但順利達成降低資本支出的目標,甚至還超乎預期,威廉斯就不用親自作出困難的裁決。

綜上所述,由於我們更了解大腦的運作方式,因此可以預知哪些情況容易產生錯誤判斷,採取防範對策。我們並不仰賴經驗老到的睿智董事長,不指望執行長虛懷若谷,也沒有訴諸一般的組織制衡機制,而是敦促所有參與重要決策的人,清楚檢視是否有紅旗警訊存在,如果有警訊,就應要求採取防範對策。如果沒有紅旗警訊,作決策時就可以少掉許多制衡關卡,減少官僚作業,因此省下的資源,可用於那些已出現警訊的決策,以積極介入防止錯誤。

(白裕承譯自“Why Good Leaders Make Bad Decisions, HBR, February 2009)

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找出紅旗警訊

只有在作出決策前找出紅旗警訊,警訊才有助益。但要如何在複雜萬端的狀況中察覺紅旗警訊?我們提出以下七個步驟供參考:

1.列出各種選項:不可能列出全部的選項,但可以提出最極端的幾個選項,以設定決策的範圍。

2.列出主要決策者:下判斷及最後拍板定案的人是誰?也許只有一、兩個人,也可能多達十幾人。

3.鎖定關鍵決策者:一般都是針對最關鍵的決策者,找出可能扭曲他思考邏輯的紅旗警訊。

4.找出不當的自我利益或扭曲實情的眷戀感:決策者是否會因個人利益或對特定人、事、地的眷戀感,而對某個選項有特別的好惡?這些利益或眷戀感是否與主要利害關係人的目標相衝突?

5.找出誤導性記憶:這項決策有哪些不確定因素?這些因素是否會讓決策者作錯誤的聯想?想想過去有哪些經驗可能造成誤導,特別是與強烈情感有關的經驗。另外也要注意,過去某些情況下作的判斷,現在時移勢轉,可能不再適用。

6.針對次要決策者進行以上分析:如果是很複雜的案子,可能需要對許多人作這樣的分析,結果可能會找到一長串的紅旗警訊。

7.檢視所有的紅旗警訊:大腦的模式辨認與貼上情感標籤過程,通常都很有效率,但應檢視這兩個程序是否對某些選項有明顯好惡。如果是的話,採取一些防範對策。



安德魯.坎貝爾 Andrew Campbell

倫敦的亞許里吉策略管理中心(Ashridge Strategic Management Center)董事。


喬.懷海德 Jo Whitehead

亞許里吉策略管理中心董事。


席尼.芬克斯坦 Sydney Finkelstein

美國達特茅斯學院塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth College)管理學講座教授。


本篇文章主題心理