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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

哈佛個案研究:全體共治難成事?

Is Holacracy for Us?
艾瑞克.羅洛夫森 Erik Roelofsen , 陶岳 Tao Yue(音譯)
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哈佛個案研究:全體共治難成事?
ROBERT SAMUEL HANSON
一家全球化建築公司正在權衡將權力分散到極致的風險。針對這個名為「全體共治」的願景,決策高層分成兩派意見:贊成派認為讓子公司獨立運作,能有效激勵它們的創業精神;反對派認為,分散權力會導致不可收拾的後果。

羅吉爾.梅伊斯(Rogier Maes)在今年開年的演講中,完全沒有提到「全體共治」(holacracy),也沒提到「自我管理團隊」。他的朋友、財務長德瑞克.梅利斯(Derek Melis)感到如釋重負。羅吉爾是全球化建築公司康鐵克(Contect)的執行長;這幾個月以來,他和高階主管團隊及董事會一直在討論,是否要轉換成全體共治的制度。

德瑞克還是討厭這個構想;若讓世界各地的兩百個辦事處和子公司,不經荷蘭安荷芬(Eindhoven)總部的批准,就可自主做出重大決定,這麼做的風險太大了。但羅吉爾認為,那是提升投入程度(engagement)與績效的關鍵,他之前就暗示,可能會在康鐵克召開2017年度全體員工大會時,推出這項變革;年度大會是他宣布新目標,並慶祝前一年成果的機會。

讓德瑞克如釋重負的是,在大會上,羅吉爾仍然強調傳統的戰鬥口號:「我們再度有兩位數的成長。我們的營收增加了14%、EBITA(息稅折舊攤銷前獲利)增加12%、訂單額增加13%。我們的績效超越股東期望。沒有你們大家,我們絕對辦不到!記住:無論康鐵克變得多大,都會保持敏捷,動力十足。謝謝你們。預祝有個更美好的2017年!」

羅吉爾把麥克風交給康鐵克的德國集團執行長韓寧.哈斯(Henning Haas),然後來到後台,德瑞克在那裡等著他。「看來很順利,」他說。他和德瑞克可以聽到大廳的眾人還在鼓掌歡呼。「當然,」他加了句,「如果談到全體共治的計畫,我認為掌聲還會更大,」他半揶揄、半認真地說。

「你暫緩這件事是對的,」德瑞克說。

「是啊,我非常重視你的警告。但我仍然認為,自治是邁向未來的道路。人們想當家作主,能夠回應當地的情況,但為全體共同的利益而努力。如果我們讓才華出眾的人得到最佳機會,他們會永遠待在我們公司,我們就可以按照我們想要的速度持續成長。」

「再等等吧,等到解決更多細節問題再說,」德瑞克說。

「或是直到你終於贊同了,我的朋友,」羅吉爾回答。

「我是徹頭徹尾的創業家,」他會說。「我希望我的公司和我有同樣的創業精神。」

漸漸適應這個構想?

隔天早上,德瑞克開車到辦公室途中,仔細考量了他和羅吉爾的關係。他們兩人是老朋友,上大學時就認識。雖然畢業之後,德瑞克繼續讀研究所,然後進入銀行業發展,羅吉爾則加入自家的建築公司,繼而創立了康鐵克,但他們一直保持聯絡。羅吉爾經歷離婚之痛時,德瑞克幫助他穩住陣腳度過危機。德瑞克在金融風暴期間失業,羅吉爾邀請他加入康鐵克。

雖然他們在工作上有時看法不一,德瑞克遠比羅吉爾來得保守,但兩人都非常尊重對方,而且通常會相互妥協。但分權的辯論不太一樣。在德瑞克看來,子公司的權力已經太多了。

康鐵克剛成立時,專門承接高利潤、低風險的小型、穩定的安裝工程,目前則是全方位服務公司,做設計、建築、照明、通風、配管、廢棄物處理,並為更大型、更複雜的案件安裝資訊科技(IT)基礎設施。從2000年以來,羅吉爾的策略一直是藉著收購來成長,並給所有收購來的企業很大的自主權。其中規模較小的公司,在最初五年可以沿用原來的公司名、領導團隊、實務做法和政策。雖然資深經理人的薪酬,和康鐵克總體營業額與營業利潤連動,但總部對於公司隨時都在進行中的三萬個專案,控制相當少。

羅吉爾喜歡全體共治制度,有三個原因:如此他就不必管理所有那些獨立的業務,可以專注進行新的收購案。他覺得在各個集團的層級加強控制,沒有成本效益,也認為獨立運作是很棒的激勵因素。「我是徹頭徹尾的創業家,」他會說。「我希望我的公司和我有同樣的創業精神。」

德瑞克了解這些觀點,但仍然認為康鐵克管得太鬆。各單位政策不一的話,公司吃官司的風險比較高。缺乏控制,意味著領導團隊對地方層級如何管理康鐵克品牌,幾乎沒有發言權。而且,如果不集中監督各個專案,任何一家子公司的失誤,都可能會導致全公司倒閉。羅吉爾了解德瑞克的立場,但羅吉爾曾到拉斯維加斯(Las Vegas)參加一個有關全體共治的高階主管培訓課程,回來之後就很熱中這件事,目前正在總部推動自我管理團隊,並在國家層級的集團推動全面分權制度。

德瑞克一直在拖延他的進度,堅持要讓董事會在這個決策上參與更多,但羅吉爾已設法讓董事站在他那邊。現在,羅吉爾只有一個主要對手,而且這位對手往往直言不諱,那就是維拉.霍克(Vera Hoch),她是審計委員會的領導人。

維拉觀點

德瑞克走進辦公室查看手機,看到維拉寄來五封電子郵件。他立刻打電話給她,她說羅吉爾建議她去找德瑞克談。「昨晚我試著和他討論這個荒謬的全體共治,他要我找你談,」她說。

德瑞克笑了。這是羅吉爾的老伎倆:他會把兩個不贊同他的人拉在一起,因為他知道,立場比較溫和的那個人(在這個議題上是德瑞克),可能會軟化另一人的觀點。

「你當然已經很清楚,一旦我們把這麼多權力分散到子公司,會發生什麼事。」維拉說:「我親眼看過情況會變得多麼惡劣。羅吉爾也看過,坦白說,就是因為這樣,我看到他對這件事的立場之後才會這麼震驚。」

就在維拉加入康鐵克董事會之後,公司遭到一樁重大醜聞的打擊。007公園建案,是007龐德式的主題遊樂園,有人工滑雪斜坡、可供高空彈跳的峭壁、雲霄飛車、室內水上運動場、賭場、電影院,以及兩家五星級飯店。公司的俄羅斯辦事處承包了這個建案,但並沒有進行。兩年來,俄羅斯子公司記錄有6.5億歐元的營收來自這個巨型度假村。直到有人匿名寄給羅吉爾一個隨身碟之後,康鐵克總部才發現這個詐欺事件。隨身碟裡有一則俄羅斯新聞報導,內容指出,不管俄羅斯辦事處的帳冊怎麼說,那個公園仍是一片荒地。所有牽涉到這件事的人都被開除了,但要洗刷公司在俄羅斯與歐洲的聲譽,談何容易。

後來,維拉帶頭負責強化內部審計系統。德瑞克加入後,他們合作加強風險管理,建立一個中央部門,來制訂政策、確保公司遵循法規,並評估價值一億歐元以上的建案,還設立了市場與產業專家執行委員會,對預算和其他策略議題提供諮詢建議。

現在,維拉生氣了。「他說它是『全體共治』,」她說:「但其實還是分散權力,我們不能再進一步分權了。我們必須收回高層的控制權,而不是給子公司更多權力。羅吉爾今年已設定遠大的成長目標,若是沒有監督,我擔心那些目標反而會激勵錯誤行為。他真的想要我們推翻之前所做的一切,讓各個集團完全自由?在這件事上,你為什麼沒有對他更強硬一點?請不要讓你們的交情,影響到你身為財務長的判斷力。你要告訴他,從風險的角度來看,全面分散權力絕不可行。」

「他說它是『全體共治』,」她說:「但其實還是分散權力,我們不能再進一步分權了。」

韓寧加入

德瑞克沒辦法不去想維拉的警告,但他盡量把心思專注在必須完成的盈餘報告上。可惜就在午餐前,韓寧.哈斯來敲他的門。

「我以為你已經在回去法蘭克福(Frankfurt)的路上了,」德瑞克說。

「我明天走,想先見見幾個人,包括你。」

德瑞克知道,他要談的也和分權有關。韓寧大力支持給予各集團更多自由,而且身為公司最大國家集團的領導人,他對羅吉爾與董事會有很大的影響力。

「你一直很小心控制風險,德瑞克,我們很感謝這一點,但如果我們阻礙了公司,它就無繼續成長。你看到在德國、法國、英國,甚至中歐的成功,都是因為我們有愈來愈多的自主權和自由。」

「俄羅斯呢?」德瑞克問。

「你不能因為一匹害群之馬,就懲罰我們全體。依據最少的共同點來設計政策,是很糟糕的策略,你應該知道這點。」

「身為財務長,我不能忽視在每個國家發生的事。」

「我並沒有說要變成完全無政府狀態,」韓寧說。

「我不是建議我們要全天候監視每個人。但我們是全球化公司,各個建案並非互不相干。你知道『007公園案』出了什麼事。如果一個辦事處做了錯事,我們全體都會受害。它打擊到我們集體的聲譽與財務。」

「別忘了我們是在建築業,不是銀行業,德瑞克。權力分散是這一行的常態。我們是以建案為核心而組織起來的。我們應該能控制地方層級的風險。你必須承認,這是有效率得多的做法,無論你是不是用『全體共治』這個名稱,這種做法可以比較快速做出決策,由那些受到決策影響最多的人來做,他們比較了解各個建案的各種細節,這麼做會讓我們變得更靈活得多。如果沒有官僚作風的妨礙,我和同事們就能更快地對建案投標、更快完工,營收也更多。」

韓寧離開之後,德瑞克發現自己分心得太厲害,沒辦法再專心回到工作上。他相信,如果自己真的下定決心,可以說服羅吉爾放棄全體共治計畫。但那會耗費掉他的很多社交資本。

他應該為這個議題,賭上他的友誼和職位嗎?

(侯秀琴譯自“Is Holacracy for Us?”HBR, March 2017)

問題:德瑞克應該反對全體共治計畫嗎?
兩位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:全體共治難成事?



艾瑞克.羅洛夫森 Erik Roelofsen

鹿特丹管理學院(Rotterdam School of Management) 國際財務報告與資本市場交流教授。


陶岳 Tao Yue(音譯)

鹿特丹管理學院個案開發中心總編輯個案教學筆記(managing editor)。


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