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2017年3月號

聘用創業型領導人

Hiring an Entrepreneurial Leader
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聘用創業型領導人
ALEX FINE

創業家已成為企業界的新英雄。當年,羅伯.麥納瑪拉(Robert McNamara)和他在福特汽車公司(Ford)那批被稱為「神童」(Whiz Kids)的年輕同僚,把總經理提升到明星級的地位,如今,馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)和史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)之類的人物,則讓創業家成為企業界的最新偶像。我在哈佛商學院擔任職涯發展計畫顧問,在那裡,就連打算加入大型績優企業、沒有創業計畫的學生,如果被人說他們不是「創業型」人才,也會覺得受辱。我可以理解他們的感受,因為創業精神和才能,在現今的就業市場極受重視。各種規模、各式各樣的公司,都希望給人高度創新和靈敏的印象,這些特質,正是人們眼中創業家的典型特質。

但企業聘雇人才時,並沒有分辨真正創業型人才的科學方法,因此,只能仰賴一些籠統的刻板印象來挑選。

我進行一些研究來探究企業處理這個問題的方法。為了解創業家的特別之處,我比較兩組人的心理測驗結果:一組是多個國家裡超過四千名成功的創業家,另一組是約1,800名自認是總經理、而不是創業家的企業領導人。不意外的是,這兩組人有許多相似的地方。在領導力的41個面向中,這兩組人有28個面向的技能非常相似,或是毫無差別。但我結合他們的技能評估、和有關他們的興趣和人格特質等資料,更深入分析之後發現,創業家有三項獨特的特質:能在不確定的環境下充分發揮才能、強烈渴望發起專案,並承擔成敗的責任,以及具有獨特的說服技能。我也發現,人們普遍認為創業型領導人應具備的許多特質,其實他們並不具備。

例如,創業家不一定特別有創意,但他們比較好奇和好動。創業家也不是愛冒險的人,但不確定性和新奇的經驗會激勵他們。在本文中,我將破除一些有關創業家的迷思,說明比較細緻的事實。我也會針對面試問題和篩選履歷表,提供一些有實證根據的實用建議,能協助負責聘雇的經理人,看出高潛力人才當中的創業型人才。

了解自身需求

尋找創業型領導人之前,主管必須先回答一個重要的問題:公司真的需要這種領導人嗎?並不是所有的組織難題,都需要創業型領導人來解決。我的研究發現,在衡量權力欲和掌控欲的指標上,成功創業家這一組人的得分極高,而且明顯高於非創業型領導人。如果組織非常需要主管分享資訊和權力,這種特質可能引發衝突。此外,在已建立矩陣式結構、工作群組之間必須避免嚴格區隔,或是必須密切協作的組織中,這種領導人也通常不會有好表現。

負責聘雇的經理人,應審慎考慮公司想找人處理什麼樣的領導難題。如果是某個全新的專案、要讓某項業務起死回生,或是某個有明確範圍的專案,需要非常積極主動的領導人,那麼創業型領導人應該是有幫助的。但如果問題涉及多個高度互相依賴的工作群組,且這些群組形成矩陣式的組織,公司可能就需要非創業型領導人才。

如果你的結論是組織確實需要創業型領導人,就必須詳實而深入了解創業家的特質。我們來看看人們對創業家特質的一些普遍看法,以及研究揭露的創業家真實特質。

刻板印象:創業家深具創意。
細緻事實:創業家有好奇心,渴望刺激的經驗、學習和把握機會。

許多人認為,創業家及喜歡不斷改變、創新環境的人,比其他人更有創意。但在企業界,創造力有許多類型。例如,有些經理人在修復毀壞的事物、讓系統恢復以前的理想運作狀態方面,有很強的創造力。創業家無疑有出色的原創思考能力,但許多非創業家也一樣。其實,創業型人才與眾不同的地方,是一項稍微不同的特質,它的涵義比「創意」更廣、更深,那便是在不確定環境下充分發揮才能的能力。

這個特質的一個關鍵面向,是樂於體驗新事物。我在研究中發現,這項特徵最能區分創業型領導人與較傳統的領導人。

樂於體驗新事物的人,總是渴望探索和學習。他們不但願意進入不可預測的環境,還對有機會體驗未知新事物感到格外興奮。在這項指標上得高分的人,認為未知事物會帶來興奮感受,而非造成焦慮。

我們來看夏綠蒂.葉慈(Charlotte Yates)的例子。這位創業型領導人曾在Sprint和IBM任職,後來參與創立電訊業者Telwares。她身處大公司環境時,做事方式與大多數其他領導人不同。她說:「我並未遵循IBM的設計流程和標準的指揮鏈,因為如果我這麼做,就永遠無法完成任務。我不認為自己身處一個有明確界限的框框內,也沒看到界限。我就像看著一張白紙,然後問自己:『好的,我現在想創造什麼?』」

創業家享受「夢想」的過程。就像葉慈,他們比同僚更不受常規約束,更可能假定事情可用更好的方式完成。正因如此,他們較可能在以下的情況中表現出色:市場上出現某個機會,但沒有產品或服務去滿足那個機會,或是已經有產品,但沒有推出產品上市的清楚策略。他們特別享受工作專案的初期階段,而隨著工作變得較例行化和穩定,他們的投入程度通常會減退。

刻板印象:創業家愛風險,也愛冒風險。
細緻事實:創業家較能安然面對風險。

另一個流行的觀點,是創業型人才喜歡風險,享受冒險的刺激感。其實不然:創業家並不是企業界的跳傘者。就像所有優秀的企業人士一樣,創業家會盡可能把握機會去降低風險。但許多研究顯示,與較傳統的經理人相比,創業家較能自在面對風險。換句話說,如果必須承擔風險,才能達成自己想達成的目標,創業家較能接受這個情況,控制 隨之而來的焦慮感,其他人則可能會因這種焦慮而無法好好工作。我的研究也顯示,創業型領導人的同事,對他們安然面對風險的評分,明顯高於對較傳統經理人的評分。

相對於其他企業經理人,創業型領導人未必較堅強,也不見得更能承受壓力。「360度評估」裡有關復原力的評分顯示,這兩組人得到的評分並沒有明顯差異。真正值得注意的是,非常不可預測和混沌不明的環境,可激勵創業型領導人。這是他們能在不確定的環境下,充分發揮才能的第二個原因。

評估在不確定中表現優異的能力

要在無法預測的環境下表現出色,主要是靠樂於體驗新事物,以及能安然面對風險,雖然許多人誤以為是靠意志堅強、吃苦耐勞,或者復原力過人。後面這幾項都是非常可取的領導人特質,你的組織可能正需要有這些特質的領導人,但如果你想尋找創業型領導人,它們是不相關的特質。你應該注意的是:應徵者歷來的抉擇,是否明顯傾向爭取新奇的經驗和學習機會,而不是遵循常規和盡量減少風險?這種例子包括為了某種強烈的興趣,選擇就讀較不知名的大學;在某種異常情況下留在海外一年,藉此促進個人成長;選擇在高度創新的小公司任職,而不是到赫赫有名的大企業;選擇一些並不舒服、但可得到特別體驗的地方度假;住在城市中多元、有趣的地區,而不是一般專業人士聚居的社區;承擔資源稀少、結果不明確的工作計畫。

面試時,創業型經理人會問一些大膽的問題,在對話中採取主動,不太擔心適應新公司的問題,或不太擔心自己的回應是否合適,展現出強烈、幾近急切的熱情。應徵者的回應是否力求安全或「循規蹈矩」?別忘了盡可能提供機會,讓應徵者展現他們探索未知事物的意願和能力。

以下的問題,有助於辨識能在不確定環境下充分發揮能力的應徵者。但別期望對方提出最佳答案;你該做的,是研判應徵者有多麼重視探索的價值、學習和新方法,且願意為了達成重要的目標而承擔風險。

■你較害怕焦慮,還是挫敗?
■你是否願意為了達成重要的目標,而處理很麻煩的事?
■直覺與智慧,何者更寶貴?為什麼?
■想像力與分析能力,何者更寶貴?為什麼?
■某位太空探險家正在找人去火星殖民。請你分飾兩角,一人願意參加,一人不願意參加,請讓兩者對話。
■我們(或某家對手公司)決定用這種方式推出這款產品。你認為可以採用什麼樣的不同做法?
■從以下每一組單詞中,快速選一個較合你心意的。(別替答案打分數;你該做的,是找出答案中的形態。)


一致性(consistency)或彈性(flexibility)
已證實(proven)或有可能(potential)
審慎(careful)或大膽(bold)
探索(explore)或安頓(settle)
可預料(predictable)或可能(possible)
獎金(bonus)或薪水(salary)
安全(safety)或機會(opportunity)
獎章(medal)或喜悅(joy)
拼圖(puzzle)或空白畫布(blank canvas)
靈敏(nimble)或穩定(steady)
改變(change)或不變(constant)
已知(known)或未知(unknown)
耐心(patience)或興奮(excitement)
邊境(frontier)或家(home)
固定的(set)或未定的(open)
難駕馭的(wild)或易駕馭的(tame)
多樣性(variety)或確定性(certainty)
繼承(inherit)或創造(create)


刻板印象:創業家比其他領導人的個人抱負更遠大。
細緻事實:創業家強烈渴望承擔產品、專案和行動計畫成敗的責任。

如前所述,整體來說,創業型領導人在衡量權力欲和掌控欲的指標上得分極高,而且明顯高於傳統類型的總經理,雖然傳統型總經理的得分也相當高。我對這點感到好奇,於是訪問創業家以求深入了解。結果發現,創業型領導人的權力欲有獨特之處,相當有意思:他們追求權力,並不是為了支配別人,而是為了承擔成敗的責任;不是為了高居部屬之上,也不是要得到敬重或權威,而是為了控制成品。就這點來說,創業家比較像作者和藝術家,而比較不像獨裁者。

創業型經理人喜歡親身參與。他們希望參與新事業,喜歡每天參與開創事業那種喧嚷和忙碌的工作,喜歡經歷新事業壯大的過程。他們不是喜歡坐在高品味的角落辦公室、在遠處遙控布局的那種人。他們希望是親手捏塑濕黏土的工匠,希望能從窯裡取得燒好的成品,向人說「這是我的作品」;這不是帶著自負或貪婪的意味,而是想表達「我把這些材料做成有價值和有用東西」。即使蘋果早已成為史上最大的公司之一,賈伯斯仍堅持參與每次重要的設計討論,親手檢視產品原型,以及從頭到尾評估所有細節。對創業型領導人來說,掌握權力是為了負起行動計畫成敗的責任,成為工作專案背後的驅動力。

我訪問過的一位創業型領導人,托兒服務新創企業Sweet Kiddles執行長安卓亞.金梅爾(Andrea Kimmel)這麼說:「我希望人們認為我是可以實踐構想的人。對我來說,當老闆的一部分意義,在於組織中的人會來找我,試著做成一些事情,促成某些改變。」

這種展現權力的方式,不同於職位權力(基於地位的權力)、魅力型權力(以人格影響他人)或專家權力(以知識服人)。創業型領導人不認為自己是站在高位行使權力,他們認為自己身處某個圓圈的中心,而不是金字塔的頂端。創業家可能有魅力,也可能沒有,但他的作風不是在年度會議上激勵眾人,然後退居角落辦公室。他希望親身參與眼前的關鍵工作。

這不是說創業型領導人並不展現職權、專家知識或個人魅力,許多創業型領導人會這麼做。但這種領導人的共同特徵,不在於渴望成為決策者。對創業型領導人來說,開創事業是向世人表達自我的一種方式。

評估承擔成敗責任的渴望

若要找出渴望親自全程參與重要工作的人,負責聘雇的經理人可以注意以下事項:應徵者向來的傾向是創立者(founder)還是參加者(joiner)?例如,他是否傾向不追求既有職位,而是創立新的學會、校園活動或公司?(不過,只要應徵者持續追求領導地位,便應替他加分。)他在事業初期是否便曾做過一些抉擇,讓他能掌控創意性的活動?他的職業道路是否與眾不同,或是會把握偶然的機會,而不是按部就班地追求升遷?他是否早早便「掌控自身的命運」?無論有沒有成功,他是否曾在某個階段是創業家?

此外,也應留意以下的跡象:應徵者是否開始設想要如何滿足這個職位的要求,把這場面試也當成自己的「責任」?他聽到公司的問題時,是否幾乎立即以共同「當事人」的身分投入討論(最好能不給人傲慢的感覺)?他是否想要公司保證賦予他必要的自主權,去領導新事業?

以下是一些或許適用的面試問題:

■你欽佩哪一位企業領導人?為什麼?
■什麼事情可以讓你感到自豪?
■欠缺領導力或協作不足,哪一個是新事業失敗較常見的原因?
■熱情或講究專業,哪一種是企業領導人比較好的態度?
■在心理上,你是否會把工作帶回家?
■你的工作在你的身分認同中,占多大的比重?
■請從以下每一對單詞中,快速選一個較合你心意的單詞。(別替答案打分數;你該做的,是找出答案中的普遍形態。)


擔責(own)或管理(manage)
提議(suggest)或指揮(direct)
領導(lead)或參與(participate)
塑造(shape)或控制(control)
船長(captain)或領航員(navigator)
承擔責任(ownership)或頭銜(title)
風度(grace)或權力(power)
完成(complete)或省思(reflect)
嚮往(aspire)或實現(accomplish)
成員(membership)或負責人(possession)
知識(knowledge)或權力(power)
總統(president)或部長(minister)
利潤(profit)或股權(equity)


刻板印象:創業家是天生的推銷人才。
事實:確實如此。

以前有許多研究強調,自信和說服力對創業型領導人特別重要,而我的研究也支持這一點。如果你必須成就某些事,但不清楚如何做到,你得先有達成目標的自信,然後說服那些你需要他們協助的人,讓他們也相信你能達成這個目標,而且往往是在沒什麼證據可支持你的說法時,就要去說服他們。

創業家必須能在除了願景之外什麼都沒有時,說服未來的團隊成員相信他的願景。許多創業家還必須說服初始投資人,稍後還要說服創投資本家與合資企業伙伴。此外,所有創業家都得說服顧客。

在大公司內部開創新事業的人,也必須具備這種能力。美國汽車業著名高階主管李.艾科卡(Lee Iacocca),是終身在大公司任職的創業型領導人。雖然他是工程師出身,但很早便轉換跑道至銷售工作,而且,正是靠推銷能力讓他表現如此傑出。在每個重要關頭,遊說技能都對他大有幫助。他的兩次遊說事跡幾乎成了神話:第一次是說服福特汽車領導階層相信,福特應大舉投資開發一款較便宜的跑車(之後促成非常成功的福特Mustang);第二次是說服美國國會,通過一項空前的法案來拯救克萊斯勒。

評估說服力

評估說服力,不同於評估在不確定環境下充分發揮才能的能力,以及承擔成敗責任的熱情。有關說服力的證據,多半直接來自與應徵者的互動。說服力強大的領導人會展現自信,並讓你確信他能完成任務。他們的自信心不會像是虛張聲勢,而是看來有充分根據的。他們會條理分明且很明智地探索相關問題,以及可能採取的行動途徑。他們會坦承其中的未知因素,但同時堅信自己有能力克服潛在的困難。

以下一些有關過往行為的面試問題,或許有助於評估說服力,但更重要的,是應徵者在甄選過程中的實際行為和態度。評估創業型領導人的說服力時,基本上應像在聘雇負責銷售工作的高階主管那樣。

■你在銷售方面有什麼經驗?
■可以談談你經歷過的、特別困難的一次推銷經驗嗎?
■可以談談人生中你必須改變別人看法的一個重要關頭嗎?
■遊說一群高階主管同儕,與遊說顧客有什麼不同?

找到組織需要的人才

優秀的領導人,有許多相同的地方,而他們大多數可自我調整以因應面對的各種組織難題。但真正的創業型領導人,在碰到必須負責一項新事業的成敗,或是全權負責解決某個問題時,能充分發揮才能;在情況愈來愈不確定時,反而士氣大增;而且,有說服別人跟隨他們的出色能力。在複雜的組織中,如果根基穩固的事業單位必須跨部門密切合作,領導階層必須經常分享資訊和權力,那麼,創業型領導人可能會造成一些麻煩。但如果你的組織,需要有人把創新構想發展為成熟的獨立事業,或是發明全新的運作模式並付諸實踐,你們或許該請一名創業型領導人。遵循本文提出的建議,就能確保找到真正的創業型領導人。

(許瑞宋譯自“Hiring an Entrepreneurial Leader,”HBR, March-April 2017)



提摩西.巴特勒 Timothy Butler

哈佛商學院資深研究員,該學院「職涯與專業發展計畫」資深顧問。著有《走出心理困境》(Getting Unstuck: A Guide to Discovering Your Next Career Path , HBSP, 2010)。


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