追隨者眼中的領導人是一種心理形象,而不是真實的人

Followers Don’t See Their Leaders as Real People
納森‧米佛德 Nathan Myhrvold , 班哲明.高梅卡塞瑞斯 Benjamin Gomes-Casseres
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大型組織裡的領導人,不是真實的人,而是一種心理形象。領導人可以選擇做一些事,來回答員工腦中常在想的四個問題,以建立仁慈且鼓舞人心的化身:領導人是否關心他們,是否有高標準,是否提供吸引人的願景,是否有人味。

卓越的領導人,尤其是大型組織裡的領導人,不是真實的人,而是一種心理形象(mental image,編按:心理學上稱為「心像」)。

對高階主管團隊和「長」字輩主管的助理來說,那些領導人可能是有血有肉的人,但對於在外圍的人,包括從營運部門到事業單位的人來說,他們是想像構成的人物。員工根據那些上司歷來的電子郵件、推文(tweet)、演講和影片,以及四處匯集來的種種事蹟片段,創造出領導人似乎是什麼樣子的圖像。

公司假定(或只是希望),人們會以某種方式從領導人的這些心理形象得到啟發。但員工會對領導人品頭論足;他們若是發覺領導人有缺點,那個缺點可能就會輕易破壞領導人的心理形象。不過,打造虛構圖像的心理過程很複雜,某些弱點可能被解讀為優點,使那個形象具有真實的光環。了解這個過程,對於希望激勵和啟發部屬的領導人是有利的。

我們的廣泛研究顯示,有四條規則支配著人們如何創造和回應他們心目中虛構的領導人。

規則1:員工傾向於以貌取人。這麼說,倒不是我們在貶抑員工;因為大家都會以貌取人。人們樂意根據極少量訊息,來評估領導人的能力與魅力。其實,他們寧可只有少量訊息,因為那比較容易消化。

規則2:員工尋找少數幾個具體問題的答案:這位領導人是否關心我個人?是否有高標準?是否提供吸引人的未來願景?是否以我能產生共鳴的方式,來展現具有人味的那一面?

規則3:人們比較喜歡以故事的形式,來呈現這些問題的答案,然後用那些故事來創造領導人的心理形象。這個形象幫助人們決定是否相信及追隨那位領導人。

規則4:評估那些故事時,人們會注意他們認為值得信賴的故事,忽視其餘的故事。評估可信度時,人們透過未事先安排的和非正式的管道,尋找意外的坦率時刻,以及無偏見第三方的敘述。計畫安排好的正式互動,不能提供這種坦率時刻。隨著值得信賴的故事一再被傳述,那些故事變得非常重要,影響到整個組織的人。

我們在訪談員工時,發現了這些規則的許多例子。中國製造商海爾的一位員工訴我們,執行長張瑞敏有一次發現剛從生產線輸出的電器有輕微凹痕與刮傷,於是關閉生產線。他指示員工拿出鐵錘,不是要修復缺陷,而是敲碎那些不完美的產品。那些員工大為震驚,迅速告訴其他同事這個故事。

這個小故事很短,答覆了有關是否設定高標準的問題,而且很戲劇化,經過口耳相傳而讓它很有可信度。

另一個例子是,微軟公司一名員工的幼子罹患白血病,孩子達到終身醫療保險上限後,那位員工發了一封電子件給當時擔任執行長的比爾.蓋茲(Bill Gates)。這名員工被請到蓋茲的辦公室,看著蓋茲打電話給那家保險公司的執行長,把他從會議中叫出來,並「嚴厲斥責那位執行長」,一位微軟經理人這樣告訴我們。那個員工離開蓋茲辦公室時,他的兒子有了保險。同樣地,這個故事很短,說明了那位領導人如何對待員工,而且故事很戲劇性,可信度也高。

我們分析了員工形成心理形象的過程,並向領導人說明分析結果,他們聽了之後往往會問我們,如何能夠影響這個過程。他們希望確保員工心目中的執行長化身是仁慈且鼓舞人心的,而非負面且令人沮喪的。

這個過程的某些部分原本就是無法控制的;一旦你嘗試刻意安排一些事件,來為員工創造一些好處,你就偏離了方向,變成刻意設計操縱一些事情。但領導人的確可以選擇做一些事,來回答員工腦中常在想的四個問題:領導人是否關心他們,是否有高標準,是否提供吸引人的願景,是否有人味。讓我們逐一來檢視。

關懷。領導人的一項重要職責,就是了解組織中有哪些人正處於艱難時期,並設法幫助那些員工。親手寫張紙條給因病請假的員工,或當面感謝在特別關鍵時期加班趕工的員工,這些都有助於表達你的關切。

尋找機會了解員工並表達關切。低調地表達你的關切,不要把重點放在這種行動終將如何使你受益。

標準。員工的確希望獨立自主,但大多數員工希望獨立作業能夠達到高標準。這些標準來自領導人。低標準導致低投入程度,即使最能自我激勵的員工也是如此;高標準則令人充滿活力。若要有效利用高標準,就得仔細選擇哪些領域要採用高標準。標準必須一致,但過度嚴苛的一致性會適得其反,因為你若是要求績效的每一個面向都要完美,就會給人專橫且吹毛求疵的印象。我們在訪談中發現,能創造故事、效能最高的領導人,是因一、兩件事情而知名,例如總是為會議做好準備,堅持產品品質,或支持卓越的客戶服務。無論標準是什麼,領導人會一貫堅守那個標準,並要求別人也達到那個標準。

當你堅持實施你的標準時,最好的做法是公開表揚讚美,而教導訓誡則應私下進行。公開譴責常常會產生反效果,原因可能是員工會同情被譴責的人,或是領導人未充分了解情況,就急著先罵人。你不會想要有這種故事在公司內流傳。如果你真的要公開譴責,就避免讓它看起來像是針對個人。一位執行長發現高階主管團隊未準備好每季召開的產品會議,於是起身平靜地離席。他沒有指明任何一個人該為此負責,但訊息很強烈。

願景。要產生可顯示你很有遠見的故事,並不容易。我們發現,那類故事通常是關於過去的故事,但可使別人相信未來你會很有遠見。關於公司如何起步的扣人心弦的故事,可達到這個目的。我們訪談的一些星巴克(Starbucks)員工告訴我們,創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)著名的「頓悟」時刻,發生在義大利一家濃縮咖啡店。網飛公司(Netflix)的一位員工講述了里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)因租借錄影帶被罰滯納金而惱火的故事。有時候,有關公司源起的故事,講述的是執行長來到這家公司的歷程。YouTube執行長蘇姍.沃西基(Susan Wojcicki)談到了她孩提時的創業實驗;後來她將車庫租給Google的創辦人;成為Google早期的員工之一;並促使Google作出很划算的策略決定(例如收購YouTube)。

但要記住,若要獲得最大效果,這類故事必須透過非正式管道來分享和呈現。領導人自己拍的「我的願景」影片,不是創造正面心理形象的最好方式。

人性。這讓你看起來容易相處,如此一來,別人才可能認同你,並和你建立親近的關係。如果你是企業界堅持以成功為導向的那種領導人,請記住,失敗、挫折甚至弱點,都可作為故事的核心,用來傳達你人性的那一面。

我們在研究過程中聽到的一些故事,內容是有關高階主管身體有殘疾、生病和反覆遭到拒絕或挫敗;這些挑戰讓員工把他們當成一般人來看待。一名員工告訴我們,他們公司的執行合夥人有個怪癖,會不合時宜地緊張發笑。有一次,這位合夥人在一位重要客戶在場的會議上發笑,最後不得不退出那場會議。從員工講述這個故事的方式,我們可以清楚看出,這個「問題」讓那位合夥人受到員工喜愛。

人性的另一面,是要傳達出:你並沒有比其他任何人更好。巴塔哥尼亞公司(Patagonia)創辦人暨企業主伊凡.修納德(Yvon Chouinard)在總部時,必定和員工一起吃午餐,而且在公司的自助餐廳用餐一定會付錢。這些午餐故事在公司流傳,這些簡單的行為傳達清楚的訊息:他也是平凡人,遵守規定,就像其餘員工一樣。

正如我們先前指出的,要讓你的故事流傳,最佳方式是透過代理人,也就是在和你互動時受到激勵和啟發的員工,他們會把這些互動的故事傳到全公司上下。這些人增強了你的關切事項、標準、願景和人性面。

但即使你缺乏代理人,也請放心,只要你繼續做正確的事,人們終究會注意到,並傳播有關你的正面故事。這些故事將形成一支心理形象的大軍,動員人們實現你的目標。(侯秀琴譯)



納森‧米佛德

納森‧米佛德 Nathan Myhrvold

高智發明(Intellectual Ventures)的創辦人兼執行長,地力(TerraPower)的創辦人兼副董事長,曾經擔任微軟的科技長。


班哲明.高梅卡塞瑞斯

班哲明.高梅卡塞瑞斯 Benjamin Gomes-Casseres

班哲明.高梅卡塞瑞斯是策略聯盟的專家,以及布蘭迪斯大學(Brandeis University)國際商學院(International Business School)教授。他對企業合併策略的研究、教學及諮詢服務已投入長達30年的心血,著有3本著作,包括《Remix策略:企業合併三大法則》(Remix Strategy:The Three Laws of Business Combinations) (HBR Press, 2015)。如欲得知更多他的想法及研發的工具,請造訪:remixstrategy.com。


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