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勇敢轉向低成長策略

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2017年2月號

思科教我三路學創新

How We Think About Innovation at Cisco
史提芬.蒙特德 Stephan Monterde
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思科教我三路學創新
思科和其他公司面對的問題,就在於該如何加速創新腳步。特別是科技變化,可能威脅到現有的商業模式。在思科,我們正使用三種方式創新:擁抱內部多元性、結合各種不同產業、與競爭者建立合夥關係。

未來是物聯網(Internet of Things)的時代。從無人機到冰箱,從大型工業機器人到微型、植入式的醫療設備,機器已開始互相溝通、分享資訊,而且無需人類引導,就能完成空前複雜的任務。

資訊科技研究顧問公司顧能(Gartner)預測,今年將會有超過64 億件「物品」彼此相連,並預計到了2020 年,連上物聯網的物品數量將達到210 億件,幾乎是地球上每個人都有三項物品連上物聯網。

光是在製造業,產業情報公司國際數據資訊(IDC)預計,物聯網市場會在2018 年成長到約一千億美元的規模,五年的年複合成長率高達18%。

這一切改變,需要新科技配合,讓機器之間能更快、更安全地分享和處理資料。要跟上發展,新的標準、架構及基礎設備,也必須以同樣的速度前進。

思科和其他公司面對的問題,就在於該如何加速創新腳步。特別是科技變化,可能威脅到現有的商業模式。

在思科,我們正使用三種方式創新:擁抱內部多元性、結合各種不同產業、與競爭者建立合夥關係。

路線一:擁抱內部多元性

2013 年一項研究發現,在員工的文化或專業經驗上多元的公司,創新及績效表現都更突出。在這些多元的公司,員工表示公司去年市占率成長的可能性高出45%,表示公司搶下新市場的可能性更高出70%。這樣的調查結果並不令人意外,畢竟新面孔會帶來新想法,因此,思科盡力結合不同背景、教育及地理出身的員工,希望找出新的機會。

我們發現,不同背景的人有不同要求,會形成壓力,因此,把這些人放在一起,就能自然營造出推動創新的動力。舉例來說,假設團隊中有人偏好規避風險(像風險經理),而某些人則相反(像創新團隊),這時如果納入風險經理的意見,會比不必綜合參考相反意見的團隊,提出更創新、也更可行的方案。

路線二:結合其他產業的專家

解決問題的時候,引進差異極大產業的專家意見,也能有類似好處。舉例來說,我們最近就從高級鐘表產業聘請一位專家,協助開發新興市場的顧客。思科還有一批上一代的存貨,這些存貨對某些渴望本公司產品已久的顧客來說,仍算是升級的產品,而且我們最新的產品,對他們來說也太貴。精品產業的強項,就是為未售存貨開發新市場,所以我們參考那個產品對這項議題的做法,也是很自然的事。

在這個例子中,為特定地理區域的顧客量身打造方案,對思科是全新的經驗。光是思考如何做,就需要跳脫框架。

路線三:與其他公司合夥

我們相信,合夥是擴展企業知識基礎最好的辦法之一。為了推進霧運算(fog computing)的科技及架構,思科與微軟、愛立信等龍頭企業合夥成立「開放霧聯盟」(Open Fog Consortium)。

在「開放帳本計畫」(Open Ledger Project)中,思科也與IBM、英特爾等企業共同探索區塊鏈(blockchain,用來記錄及驗證比特幣交易的動態帳本技術)的新可能性,未來可能讓所有人,使用區塊鏈來交易任何有價值的物品,像股票、債券、貸款、車輛所有權,不但安全、可靠、透明,而且全自動。這項科技將可能從此免除昂貴的中介成本,並填補讓交易者操弄系統的漏洞。

除了能讓許多人齊聚一堂外,合夥關係也能帶來新的投資來源。單一企業不再需要投注資源,從核心業務抽走資金和人力,打造新概念;而是用較節省的方式來打造原型、做先導測試、製作,而一開始對新概念或新科技的投資,也可由眾人共同負擔。確實,某些伙伴提供資源的負擔,就是比其他人來得輕。例如,硬體製造商提供運算能力,就會比別人來得輕鬆;而銀行能提供真實(經過匿名化)的交易資料,用於開發流程。就算是那些區塊鏈可能會影響到的產業,像是經紀業及金融服務業,也可能希望合夥,以確保未來仍有一席之地。

隨著業務數位化已在各個層面影響到各種產業,用孤立的方式在內部進行創新已愈來愈不理想,也愈來愈不實際。新科技提供的種種商機(例如物聯網)極為龐大,應以廣博的策略應對,擁抱多元、橫跨各種產業尋求專業及經驗,並引進新的伙伴,才是對策。

(林俊宏譯自2016 年6 月23 日HBR.org數位版文章)



史提芬.蒙特德 Stephan Monterde

思科系統公司(Cisco Systems)企業發展總監。


本篇文章主題創新

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