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思科教我三路學創新

How We Think About Innovation at Cisco

思科和其他公司面對的問題,就在於該如何加速創新腳步。特別是科技變化,可能威脅到現有的商業模式。在思科,我們正使用三種方式創新:擁抱內部多元性、結合各種不同產業、與競爭者建立合夥關係。

未來是物聯網(Internet of Things)的時代。從無人機到冰箱,從大型工業機器人到微型、植入式的醫療設備,機器已開始互相溝通、分享資訊,而且無需人類引導,就能完成空前複雜的任務。

資訊科技研究顧問公司顧能(Gartner)預測,今年將會有超過64 億件「物品」彼此相連,並預計到了2020 年,連上物聯網的物品數量將達到210 億件,幾乎是地球上每個人都有三項物品連上物聯網。

光是在製造業,產業情報公司國際數據資訊(IDC)預計,物聯網市場會在2018 年成長到約一千億美元的規模,五年的年複合成長率高達18%。

這一切改變,需要新科技配合,讓機器之間能更快、更安全地分享和處理資料。要跟上發展,新的標準、架構及基礎設備,也必須以同樣的速度前進。

思科和其他公司面對的問題,就在於該如何加速創新腳步。特別是科技變化,可能威脅到現有的商業模式。

在思科,我們正使用三種方式創新:擁抱內部多元性、結合各種不同產業、與競爭者建立合夥關係。

路線一:擁抱內部多元性

2013 年一項研究發現,在員工的文化或專業經驗上多元的公司,創新及績效表現都更突出。在這些多元的公司,員工表示公司去年市占率成長的可能性高出45%,表示公司搶下新市場的可能性更高出70%。這樣的調查結果並不令人意外,畢竟新面孔會帶來新想法,因此,思科盡力結合不同背景、教育及地理出身的員工,希望找出新的機會。

我們發現,不同背景的人有不同要求,會形成壓力,因此,把這些人放在一起,就能自然營造出推動創新的動力。舉例來說,假設團隊中有人偏好規避風險(像風險經理),而某些人則相反(像創新團隊),這時如果納入風險經理的意見,會比不必綜合參考相反意見的團隊,提出更創新、也更可行的方案。

路線二:結合其他產業的專家

解決問題的時候,引進差異極大產業的專家意見,也能有類似好處。舉例來說,我們最近就從高級鐘表產業聘請一位專家,協助開發新興市場的顧客。思科還有一批上一代的存貨,這些存貨對某些渴望本公司產品已久的顧客來說,仍算是升級的產品,而且我們最新的產品,對他們來說也太貴。精品產業的強項,就是為未售存貨開發新市場,所以我們參考那個產品對這項議題的做法,也是很自然的事。

在這個例子中,為特定地理區域的顧客量身打造方案,對思科是全新的經驗。光是思考如何做,就需要跳脫框架。

路線三:與其他公司合夥

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