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勇敢轉向低成長策略

勇敢轉向低成長策略

2017年2月號

提升信任八大心法

The Neuroscience of Trust
保羅.札克 Paul J. Zak
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經理人用盡各種策略與福利措施,希望激勵員工認真投入工作,但長期看來成效不佳。現在,神經科學提出新的答案。本文找出八種管理行為,有助於培養員工的投入程度,建立信任的文化,並打造更快樂、更忠誠、更有生產力的團隊。

公司因為擔心員工不夠投入會造成價值的損失,往往煞費苦心地鼓舞和激勵員工投入工作。根據蓋洛普(Gallup)數十年資料作出的統合分析顯示,所謂的「高度投入」,多半是指與工作及同事的連結夠強、有真正的貢獻感、享受充分的學習機會等,持續為個人及組織帶來正向的結果。相關的回報包括:生產力提高、產品品質更好、獲利增加等。因此,打造以員工為中心的文化,對企業顯然有好處。但該怎麼做才有效?在某種流行的心理學主導下,文化往往流於制式的設計,繞著聚餐或「週五卡拉OK」等漫無章法的福利措施打轉。雖說事實證明,金錢買不到較高的工作滿意度,但企業仍繼續用這種黃金鐐銬挽留優秀員工。雖說這類做法在短期內或可提振工作場所的幸福感,卻無法在留才或績效上持續發揮作用。

我的研究發現,建立信任的文化,才能創造明顯的效果。與在低信任組織工作的人相比,高信任組織的員工生產力較高、工作更有活力、與同事合作較佳,而且在組織任職的時間較久。他們承受的長期壓力較輕,生活比較快樂,而這些因素又讓他們績效變得更好。

領導人了解箇中利害,至少了解原則上如此。PwC在2016年對全球執行長進行的調查顯示,55%受訪的執行長認為,缺乏信任對組織的成長構成威脅。但大多數人沒有採取行動來提升信任,主要就是因為不確定從何處著手。本文提出一個以科學為基礎的架構,應該會有幫助。

大約十年前,我為了解公司文化如何影響績效,開始衡量工作時的大腦活動。我進行的神經科學實驗,揭示領導人可利用八種方法,有效創造並管理信任的文化。以下我會描述這些策略,並解釋某些組織如何善用這些策略而獲得良好成果。不過,我們先來看架構背後的科學原理。

腦袋裡發生了什麼事

早在2001年,我推論出信任與經濟表現之間的數學關係。雖然在這項研究報告中,我描述造成信任差異的社會、法律與經濟環境,卻無法回答一個最基本的問題:為什麼兩個人會開始彼此信任?全球各地的實驗顯示,人類天生就傾向相信別人,但也不是一直如此。我的假設是,一定有某種神經信號,指出何時應信任某個人。我因此展開長期研究,確認這個假設是否成立。

我知道,過去的研究發現,囓齒動物腦內分泌名為催產素(oxytocin)的化學物質,是一種訊號,代表可放心靠近另一隻動物。因此,我想知道,人類是否也有相同的狀況。由於這方面還沒人研究過,我決定進行調查。為客觀衡量信任感及因信任而得到的回報(值得信任),我的團隊採用諾貝爾經濟學獎得主弗農.史密斯(Vernon Smith)實驗室研究人員設計的一項決策任務。在我們的實驗中,參與者選擇一個金額,透過電腦把錢匯給一位陌生人,他知道對方實際收到的金額是三倍,而收款者可能會把這個好處與他分享,也可能不會。其中產生的衝突在於:收款者可把所有的錢據為己有,或是值得信任,把好處與寄款者分享。

為了衡量交易過程中催產素的水準,我和同事開發了一套作業規範,在寄款者作出信任對方,或是收款者作出值得信任的決定前後,即時從他們的手臂抽血。由於不希望影響他們的行為,我們並未透露研究內容,不過,他們當然也不可能以意識操控催產素的分泌數量。我們發現,人們收到的金額愈大(代表寄款者展現的信任度高),腦內分泌的催產素愈多。而收款者分泌的催產素數量,可預測他們值得信任的程度,也就是分享款項的意願。

由於大腦隨時都在分泌化學傳導物質,我們觀察到的現象,也可能只是催產素的隨機變動。為了證明催產素的確能促進信任,我們讓安全劑量的合成催產素,透過鼻腔噴劑進入腦內。我們比較吸入真正催產素,以及只吸入安慰劑的參與者,發現給24IU合成催產素,會讓寄給陌生人的款項增加一倍有餘。我們也進行一系列心理測驗,證明這些吸入催產素的人神智清醒。我們也發現,他們在一項賭博性任務中並不會過度冒險,因此,信任感提高應與神經解除抑制(neural disinhibition)無關。催產素顯然只有一個功能:降低信賴陌生人的恐懼。接下來的十年之間,我的研究團隊又進行更多實驗,以確認催產素的促進因子與抑制因子。這項研究可以告訴我們,為什麼信任會因人與狀況而異。例如,高度壓力是強大的催產素抑制因子。(大多數人都直覺地知道:壓力太大時,無法與他人有效互動。)我們也發現,催產素可提升同理心,而這對需要合作的社會性動物來說,是有用的特質。我們開始歸納一些看法,用以打造高信任文化,更走出實驗室加以驗證。為此我們取得許可,在許多不同地點進行實地實驗,先衡量催產素與壓力荷爾蒙,接著,評量員工的生產力與創新能力。我甚至遠赴巴布亞新幾內亞的雨林進行研究,衡量當地原住民的催產素,以確認催產素與信任感之間的關係,是有普遍性的(的確如此)。援用所有的這些發現,我設計了一種調查工具,可透過衡量信任感的各項組成因素,把組織內的信任感量化。我以這項調查研究了數千家公司,為經理人設計出一個架構。

如何管理信任度

透過各種實驗與調查,我發現八項有助於培養信任的管理行為。這些行為可以衡量,也可以用來提升績效。

行為1:認可卓越表現

神經科學顯示,如果某個目標完成後立即獲得認可,或是受到同儕認可,而且具體、出乎意料、針對個人、公開,對信任感的促進效果最強大。公開認可不僅運用群眾之力慶祝成功,也鼓勵他人追求卓越。這提供了一個平台,供表現頂尖的人分享最佳做法,讓其他人可從中學習。製造與技術服務供應商貝瑞威米勒公司(Barry-Wehmiller Companies)是一個信任度高的組織,有效對轄下八十家自動化生產設備製造商的頂尖人員給予認可。執行長包伯.查普曼(Bob Chapman)及團隊制定一項方案,由各家工廠的員工每年提名一位傑出同事。在公布優勝者前一直保密,而工廠在表揚當天會閉門慶祝,事前不會告訴獲選員工,但會邀請他的家人與好友前來,與所有員工一起慶祝。工廠主管開始儀式時,會宣讀提名信函,細述優勝者的貢獻,結尾則是頒發一項受歡迎的獎品:一把跑車鑰匙,可供優勝者馳騁一星期。雖然這種認可並非立即性,但具體、出乎意料,而且兼具個人性與公開性。其次,由員工協助挑選優勝者,等於「如何才算卓越」這件事,是每個人都有決定權的,而不是由高階主管說了算。這個做法看來成效極佳:1987年時,貝瑞威米勒只有一家工廠,如今已是年營收24億美元的大集團。

行為2:激發「挑戰壓力」

當經理人交付團隊一項困難但可達成的工作,完成任務的適度壓力,有助於分泌神經化學物質,包括催產素與促腎上腺皮質素,可提升專注力,並強化社會連結。當團隊成員需協力達成某項目標,腦部活動會有效協調他們的行為。但挑戰必須是可能完成的,而且有具體的終點;模糊或不可能的目標,只會讓人還沒開始就放棄。領導人應經常檢查進展情況,並調整太簡單或遙不可及的目標。哈佛商學院教授泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)研究持續進展的力量,而她的發現,也支持目標必須是可能達成的:她分析不同產業員工的12,000則工作日誌,發現76%的人提到,他們最快樂的時候,是看到目標有進展。

行為3:給員工處理工作的自主權

一旦員工受過訓練,就要盡可能容許他們以自己的方法,來管理人員與執行方案。獲得信任得以自主處理,對員工是很大的激勵:花旗集團(Citigroup)與LinkedIn在2014年的一項調查發現,近半數員工願意放棄加薪20%,換取對工作方式更多的主控權。

自主性也會加速創新,因為不同的人,會嘗試不同的方法。監督與風險管理程序可協助員工,把實驗時的負向偏離降到最低。結案後簡報,讓團隊能分享正向的偏離如何發生,以便其他人借鑑他們的成功經驗。

年輕、經驗較淺的員工,往往是主要的創新者,因為他們對什麼「通常」行得通,較不會設限。自動駕駛汽車就是這麼發展出來的。當初,美國政府對三大車廠投資可觀的金額,花了五年卻造不出自動駕駛的軍車。改弦易轍之後,國防先進研究方案署(Defense Advanced Research Projects Agency)提供高額獎金,向各方徵求可在十小時內橫越莫哈維沙漠(Mojave Desert)一條路線的無人車。兩年之後,來自史丹福大學(Stanford)一支工程科系學生組成的團隊贏得挑戰,還有兩百萬美元。

行為4:容許打造職務

如果公司信任員工自行選擇想投入的方案,員工就會把精力集中在自己最關切的部分。組織這樣做的結果,就像我曾合作過的晨星公司(Morning Star Company),這家全球最大番茄產品生產商,擁有生產力超高的員工,而且他們願意一直為公司效命下去。晨星的員工甚至沒有職銜,而是自我組織成工作團體。電玩軟體Valve給員工有輪子的辦公桌,並鼓勵他們加入覺得「有意思」和「有收穫」的方案。不過,他們仍有應負的責任:當員工加入一個新團體,會設定清晰的期望,而等方案結束,會進行360度評估,以便衡量每個人的貢獻。

行為5:廣泛分享資訊

只有40%員工認為,他們充分了解公司的目標、策略、做法。不確定公司方向,會導致長期壓力,抑制催產素分泌,並削弱團隊精神。公開可以減輕這種問題。與員工分享「飛航計畫」的組織,可減少不知往何處去,以及目的何在的不確定感。持續溝通是關鍵:2015年有一項調查,對象是195個國家中250萬個經理人領導的團隊,結果發現:如果上司每天與部屬有某種形式的溝通,可以改善員工投入的程度。社群媒體優化公司Buffer比大多數公司更進一步,在線上張貼薪資公式,讓人人都看得到。想知道執行長喬爾.加斯柯尼(Joel Gascoigne)賺多少?去查一下就好了。這就是公開。

行為6:刻意建立關係

催產素作用的腦部網路和演化一樣古老,也就是說,催產素激發的信任感與社會性,深植在我們的天性中。然而,在工作場合,我們常接收的訊息,卻告訴我們應該專心完成任務,而不是交朋友。我的實驗室進行的神經科學實驗顯示,如果工作中刻意建立社會關係,可以改善績效。Google一項研究也同樣發現,「注重與關心團隊成員的成功與個人福祉」的經理人,在工作質與量上的表現,都比較好。

沒錯,即使是工程師也需要社交。一項對矽谷軟體工程師的研究發現,與他人連結,並給予工作上協助的人,不但贏得同儕的尊敬與信任,本身也更有生產力。你可以透過提供午餐經費、下班後的派對、培養團隊精神的活動等,協助人們建立社會連結。雖然這有點像公司的強制性活動,但當員工關心彼此,績效會更好,因為他們不想讓團隊成員失望。如果在各種活動當中加入適當的挑戰,像是激流泛舟,將加速建立社會連結的過程。

行為7:協助全人成長

信任度高的工作場所,可協助員工在個人及專業層面的發展。眾多研究顯示,光是取得新工作技能還不夠,如果在作為一個人上沒有成長,你的績效會受影響。高信任度公司對人才培養,採取一種成長的心態。有些公司甚至發現,如果經理人設定清晰的目標,放手讓員工達成,並持續給予他們回饋意見,回顧式的年度績效檢討,就沒有必要存在了。這麼一來,經理人和部屬可以交流得更頻繁,聚焦在專業與個人的成長。這正是埃森哲(Accenture)與奧多比系統(Adobe Systems)採取的做法。在探索專業目標時,經理人可以問像這樣的問題,「這麼做,是否對你爭取下一個工作有幫助?」評估個人成長,包括討論工作與生活的整合、家庭、休閒與思考的時間等。全人投資對員工投入及留任,有強大的效用。

行為8:示弱

高信任度工作場所的領導人,不會只指揮員工做事,也會向他們尋求協助。我的研究團隊發現,這麼做可刺激對方分泌催產素,提高他們的信任與合作。尋求協助是一個訊號,顯示他是有安全感的領導人,會動員每個人來達成目標。開放原始碼軟體業者紅帽(Red Hat)執行長吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)說:「我發現,若坦然承認自己不知道的事,實際上會產生和原本設想相反的效果。它幫助我建立信用。」尋求協助會有效,是因為能喚起與他人合作的天性。

信任的回報

在確認並衡量能維繫組織信任感的管理行為之後,我和團隊還測試信任對企業績效的影響。我們採用幾種方法。首先,針對十幾家為提升信任感而進行政策變革的公司(大多數是因為獲利或市占率下降),蒐集相關資料。其次,我們進行前面提過的實地實驗:在兩家企業中,信任感因部門而異,我們交付各員工團體特定的任務,評量他們在任務中的生產力與創新,蒐集非常詳盡的資料;包括直接衡量腦部活動,結果顯示信任可改善績效。第三,透過一家獨立調查機構的協助,我們在2016年2月蒐集一項全國性資料,樣本是美國1,095位成年工作者。上述三種來源的發現類似,不過,以下聚焦在全國性樣本的資料,因為更具一般性。

我們詢問受訪者,他們公司施行前述八種行為的程度,以計算各組織的信任程度。而且為了避免影響受訪者,我們在調查中完全不提「信任」這個詞。美國組織的平均信任度為70%(最高是100%)。有47%受訪者工作的組織,信任度低於平均值,其中有一家低得離譜,只有15%。整體來說,公司在認可卓越表現與分享資訊上得分最低(分別是67%與68%)。由此顯示,一般美國公司可透過改善這兩方面來提升信任感;即使其他六方面維持不變。信任對受訪者自我回報的工作績效影響顯著。受訪者的公司如果屬於前四分之一,相較於後四分之一公司的受訪者,回報的活力高出106%,投入工作的程度高出76%。他們的生產力也高出50%;這符合我們在研究工作中員工的生產力客觀指標。對員工忠誠度來說,信任也同樣影響重大:與信任度低的公司相比,高信任度組織的員工,下一年度仍打算留在組織裡的高出50%,而願意推薦家人與朋友到公司任職的也高出88%。

我的團隊發現,在高信任度公司工作的人,樂在工作的程度高出60%,與公司目標一致的程度高出70%,覺得與同事親近的程度高出66%。信任度高的文化,會改善人們對待彼此與自身的態度。與任職低信任度組織的人相較,高信任度公司的員工,對同事的同理心高出11%,必須排除個人特色的情形少41%,而對工作的倦怠感少40%。他們的成就感也更高:高出41%。

同樣地,這些結果也支持我們在質性研究與科學研究的發現。不過,有項讓人驚訝的新發現,就是高信任度公司的薪酬較高。和後四分之一公司的員工相比,前四分之一公司員工的薪酬高出6,450美元,或是17%。在競爭的勞動力市場中,這種現象唯一的解釋就是,高信任度公司的員工更具生產力,也更創新。

別把員工當孩子

赫曼米勒(Herman Miller)前執行長馬克斯.德.普利(Max De Pree)曾說:「領導人的首要責任,就是清楚說明實際情況。最後才是說謝謝你。在這兩者之間,領導人必須成為僕人。」我進行的實驗高度支持這個觀點。最終來說,要培養信任感,就得設定一個清楚的方向,供應員工完成任務所需的配備,然後放手不妨礙他們。這並不是要寬鬆對待員工,或是對他們抱持的期待較低。信任度高的公司對待員工權責分明,但不用微觀管理來拘束,而是把他們視為負責任的成年人。

(李明譯自“The Neuroscience of Trust,” HBR, January-February 2017)



保羅.札克 Paul J. Zak

神經經濟學研究中心(Center for Neuroeconomics)創始所長、克萊蒙研究大學(Claremont Graduate University)經濟學、心理學與管理學教授,著有《信任因子:創造高績效公司的科學》(Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies, AMACOM, 2017)。


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