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勇敢轉向低成長策略

勇敢轉向低成長策略

2017年2月號

非洲創業的贏家策略

Africa's New Generation of Innovators
克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 艾弗沙.歐摩 Efosa Ojomo , 德瑞克.范貝佛 Derek Van Bever
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非洲創業的贏家策略
非洲讓許多全球企業巨擘敗下陣來,一些新世代創業家卻成功創造出新市場。他們的做法,與多國籍企業的關鍵差異,就在「推」與「拉」這兩種相反的投資策略。創新者以「拉式策略」滿足日常的消費困境,因而立於不敗之地。

多年來,世界各地的企業領導人和投資人,一直在等待「非洲崛起」的說法,從口頭保證轉變成現實。自本世紀交替以來,非洲大陸成為各家企業加碼投資和關注的重點,這一點不難理解。非洲擁有年輕的都市化人口、豐富的自然資源、持續成長的中產階級,因此似乎具備達成突破性成長所需的各項要素,甚至可能超越一個世代之前由亞洲四小龍締造的經濟奇蹟。2010年,麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)發布一份報告〈前進中的雄獅〉(Lions on the Move),明確對照了非洲與亞洲四小龍,並預測在2008到2020年間,非洲大陸的消費者支出將成長40%,國內生產毛額(GDP)會增加一兆美元。

然而,這個誘人的願景,依舊只是個永遠停在未來的夢想。近期有眾多大型企業撤離非洲,讓這些企業領導人感到心灰意冷的障礙,多年來同樣也困擾著潛在投資人:貪腐猖獗、缺乏基礎建設與可用人才,以及落後的消費者市場。

過去幾年,我們仔細研究新興市場中創新成功與失敗的形態,特別著重在非洲與東亞,我們從一些全球最傑出的企業領導人口中得知,這些障礙有多麼讓人氣餒。但我們同時也追蹤部分成功的非洲創新者,他們無視傳統見解,建立以較貧窮人口群體為服務對象的加盟體系;利用存在於未消費群體之中的龐大商機,創造市場;把風險內化到企業裡,打造出強大、自給自足、低成本的企業;整合營運業務,避開腐敗的外部問題點。他們的經驗,描繪出一幅充滿希望的風景,呈現非洲確實能實現繁榮的承諾。一位年輕創業者就他個人的觀察,總結非洲本土成功經驗帶來的激勵:「當解決方案來自內部,我們就會開始對自己有信心,相信自己可以辦到,可以向前邁進。」

在這些創新者之中,有許多本土創業者,他們是怎麼找到許多規模更大、資源更充沛的企業都找不到的成功之路?本文勾勒出他們能夠創造市場(market-creating)的創新模式,並說明這個模式如何同時促成營收與就業大幅成長。我們也說明了一些找出未消費群體的方法,這個模式就是善用「未消費群體」這個最根本的機會。最後,我們針對如何同時增加這類創新企業的數量與影響力,提供一些建議給政策制定者、投資人與企業家。

權力的矛盾

2002年,普哈拉(C.K. Prahalad)與斯圖爾特.哈特(Stuart L. Hart)發表了開創性文章〈金字塔底層大商機〉(The Fortune at the Bottom of the Pyramid),文中描述多國籍企業若能調整自己的商業模式,來滿足世界各地開發中國家內數十億「力爭上游的貧困」居民的需求,就會發現巨大的商機。最近幾年,哈特和他的同事教我們調整觀點,原本的重點是從金字塔底層的民眾那裡賺取財富,現在改為與金字塔底層民眾一起創造財富,而且在制定策略時,更關注可能造成的環境衝擊。這些學者提出一個令人嚮往的願景,就是用包容性的資本主義,從公益角度串連起企業、政府與非政府組織。這些利害相關人士耗費15年致力實現這個願景,目前有了一些傑出的成就。

但現在,許多追求這個商機的多國籍企業已經氣餒,因為實在太困難,其中又以非洲的情況最艱難。2016年2月,巴克萊銀行(Barclays Bank)宣布將撤離成長速度不如預期的新興市場,而離開非洲是整體撤出計畫的一部分。2015年6月,雀巢(Nestle)宣布,會大幅削減在非洲的支出,包括裁減21個國家共計15%的人力、完全撤離兩個國家、縮減一半的產品線。其他知名西方消費性品牌,包括可口可樂(Coca-Cola)、吉百利(Cadbury)、永備(Eveready)、南非米勒(SABMiller),也紛紛撤出這些一般曾以為充滿巨大希望的非洲市場。根據近期聯合國貿易暨發展會議的資料,外國直接投資非洲的金額,在2015年縮水三分之一,降為380億美元,而同年已開發國家的外國直接投資金額,整體呈現成長趨勢。

多國籍企業經常提到的障礙中,有四個大家都很熟悉的障礙始終名列其中;數十年來我們也確實一直聽聞人們提到這些障礙。當中最普遍的,或許就是讓人感到洩氣的貪腐問題。可想而知,企業對於制度化的貪腐保有戒心,因此在投資之前,會先確保該國能通過企業自身或國際機構所做的清廉印象測試。很遺憾地,非洲在這方面沒有顯現什麼優勢。在世界銀行(World Bank)的「企業經營難易度指數」(ease-of-doing-business index)和國際透明組織(Transparency International)的「清廉印象指數」(corruption-perceptions index),非洲國家排名都墊底。2015年,荷蘭人力派遣公司博納(Brunel)的執行長揚.奧里.范巴納費爾德(Jan Arie van Barneveld)在解釋公司撤離奈及利亞的決定時說:「我們覺得一直不斷被欺騙和賄賂。」

第二個障礙是基礎建設,或者該說是缺乏基礎建設。可能進軍這個市場的企業總是堅信,應該先做好基礎建設然後才投資,而這實際上就是認為,世界銀行與其他國際發展機構應提供電力、道路、衛生和其他公眾服務,讓企業能進駐並利用這些投資。這樣的看法顯見於近期的世界經濟論壇非洲峰會(World Economic Forum on Africa),會中幾位發表演講的人提出各種刺激非洲發展的想法,從土地改革到聚焦於教育,再到更大型的金融市場,以及對企業與富人課徵更高的稅,來支付所有這些應具備的先決條件。

多國籍企業擴大非洲事業的第三個障礙,是普遍缺乏技術人才。整個撒哈拉以南非洲幾乎都有這個問題,其中問題最嚴重的是成長快速的市場,像是肯亞、南非、奈及利亞。根據《華爾街日報》(Wall Street Journal)的報導,羅素雷諾斯顧問公司(Russell Reynolds)近期針對非洲高階經理人才所做的一份調查顯示,企業「渴望聘雇這個地區的優秀人才,但發現當地很少有具備傳統管理技能的人才,例如推動變革或建立團隊的能力。」世界經濟論壇的「工作大未來」(Future of Jobs)研究報告裡,詳盡分析了南非面對的前述這種情況,報告中指出,這問題主要歸咎於該國的高等教育並未納入適當的科學、技術、工程、數學課程,也沒有訓練學生如何解決複雜的問題、進行批判思考和建立認知彈性。

最後,普哈拉和哈特當年說明構成金字塔龐大底層的「第四級市場」,距今已超過十年,諷刺的是,絕大部分多國籍企業目前依然試圖把努力的方向對準新興的中產階級,冀望藉此創造財富。對於非洲中產階級的成長速度和規模感到失望,確實是雀巢決定縮編非洲營運的最重要因素。雀巢赤道非洲地區的負責人康奈爾.庫曼納契(Cornel Krummenacher)接受《金融時報》(Financial Times)採訪時,解釋公司的行動:「我們原本以為這會是下一個亞洲,但我們發現這裡的中產階級少之又少,實際上也沒有什麼成長……通常,都市化對製造商來說是非常好的一件事,但在非洲,許多人實際上都住在貧民窟,因此根本買不起什麼東西。」

大部分的新興市場投資界人士,對於非洲的前景都抱持類似的悲觀看法;這些人在決定要專注投資哪些地區時,會密切關注那個地區中產階級的成長趨勢。佩尤研究中心(Pew Research Center)近期的研究顯示,雖然全球中產階級人口從2001年的3.98億人,增加為2011年的7.83億人,但新增的3.85億人中,僅不到6%是在非洲。根據這個數據,非洲中產階級勞工人數在這十年間,幾乎沒有任何變動;佩尤對中產階級勞工的定義是每天收入十到二十美元。

讓這個情況更加惡化的是「非洲成長暨機會法案」(African Growth and Opportunity Act, AGOA),這是美國與許多非洲國家在2000年簽署的貿易協定。這項法案允許簽署的非洲國家免關稅外銷美國超過七千件商品。AGOA的目的是要促成非洲經濟多元化,促進非洲發展。但實際情況是,大多數簽署國的投資都大量集中在資源開採產業,結果造成經濟更不多元。出口成長了,但發展卻停滯不前。

兩種策略的故事

為什麼有這麼多的多國籍企業,都受困於開發中市場裡長久存在的障礙,卻也有一些多國籍企業和當地創業者能成功?我們認為,答案在於「推」與「拉」這兩種投資方式之間的差異。「推式策略」是由制定者的優先要務順序來驅動策略,如此產生的解決方案,是施加在市場與消費者身上。「拉式策略」是去滿足消費者日常困境所呈現出的需求。這兩種策略產生的結果截然不同。

大部分多國籍企業直接把現有產品推銷給新興的中產階級消費者,希望藉此達到突破性成長。它們大部分沿用現有的成本結構和經營風格,因此設定的價格水準,限制了產品的市場普及率。隨著愈來愈多競爭者加入市場,這些企業面臨兩難,是要選擇較低的成長率,還是較低的利潤,結果最終是雙雙下滑。真相很快就浮現:它們原本以為自己是在新市場中帶頭開疆闢土,但實際上是鎖定了一個有限的既有消費群體,在極度競爭的環境下寸土必爭。

能在新興市場中致勝的策略,幾乎在各方面都和前述的傳統做法不同。拉式策略勝過推式策略的根本優勢,在於市場是很確定的,完全不用擔心有沒有足夠的需求。當創新者開發出人們想「拉」入自己日常生活的產品,等於創造出市場,可作為永續成長與繁榮的基礎。我們主要研究的企業,是能夠解決消費者未獲滿足的日常需求,而不是那些追逐中產階級、找尋高利潤商機的企業。我們研究的企業刻意追尋最低利潤的商機,毫不放鬆地管理成本,做法是盡量整合作業鏈中的眾多要素,從採購原物料到最終的分銷,全都包括在內。他們把所需的基礎設施和人才拉進企業,以潛在的貪腐問題點為中心進行整合,也就是選擇建立自給自足的能力,而不是依賴現有的選項。指引這些企業投資方向的,是對提升產品可負擔性與可取得性的渴望,因此要嚴守價格與成本原則,而這促成更高的成長,透過鎖定未消費的群體而持續擴大市場。更高的成長推升了就業人數,因為持續需要更多的勞工來製造、銷售、分銷產品與服務。

經濟成長與就業成長的雙重效益,是「創造市場型創新」的特徵,因為這一點,而讓拉式策略對在地市場的影響,不同於多國籍企業市場進入策略的影響,後者的最終目的只是為了提高效率。例如,已開發國家的大型企業設置工廠,以較低的成本製造產品(例如在墨西哥生產汽車),目的只是要把這些產品輸往更富裕的市場。它不會投資在當地市場,以創造銷售、分銷或服務的工作。同樣地,投資在開採自然資源,極少創造穩健的經濟成長或就業成長,因為衡量這類投資的標準是效率。從工廠開始運轉的第一天起,評量它的經營者所用的標準,就是看他們提升效率的能力,也就是降低員工人數的能力。

台灣、南韓、新加坡、香港等「亞洲四小龍」從貧窮邁向富裕的過程中,一直仰賴由創造市場型創新所驅動的拉式策略,這些國家的主要企業一直專注於低成本,勝過對高利潤的重視,並持續透過鎖定未消費群體來創造市場。奈及利亞的托拉瑞姆集團(Tolaram Group),就是另一個知名範例。

把麵條引進奈及利亞

泡麵「營多撈麵」(Indomie)可能是奈及利亞最受民眾喜愛、也是最不起眼的消費性商品之一。單份包裝每包售價不到0.2美元,這個品牌幾乎可說是家喻戶曉,粉絲團有15萬人,營運據點遍布三千多所小學,並贊助奈及利亞英雄獨立日獎,慶祝奈及利亞模範兒童的光榮成就。營多撈麵與托拉瑞姆集團旗下生產這項產品的杜飛普瑞瑪食品公司(Dufil Prima Foods),如此密切交織深入奈及利亞社會,恐怕連奈及利亞人都會驚訝地想起,麵條並非自己的傳統食物,而托拉瑞姆在該國營運也還不到三十年。該公司的成長軌跡,徹底改寫了過去對經濟發展的見解。

1948年,托拉瑞姆集團在印尼瑪琅(Malang)成立。剛開始以交易紡織品和布料為主,其後逐步演變成跨足製造、房地產、基礎建設、銀行、零售與電子商務的綜合集團。1988年,托拉瑞姆開始在奈及利亞銷售營多撈麵,當時奈及利亞完全不是一般人會想投資的國家:它在軍事統治之下;9,100萬人口的預期壽命是46歲;人均所得只有256美元;不到1%的人有電話;只有一半的人可取得安全飲用水;只有37%的人有合宜的衛生設施;78%的人每日生活費不到兩美元。但在那樣的環境下,哈瑞許(Haresh,現任奈尼利亞分公司執行董事)與阿斯瓦尼(Aswani,現任執行長)兩兄弟,看見巨大的商機,可以用非常便宜和方便的產品,來餵養這個國家。

「我們原本以為非洲將是下個亞洲,但這裡的中產階級少之又少,實際上也沒有什麼成長。」

營多撈麵只需不到三分鐘的時間就可以煮熟,再配個雞蛋,就能做出營養、便宜的一餐。但絕大多數的奈及利亞民眾從來不曾吃過麵條,甚至連看都沒看過。杜飛普瑞瑪食品執行長迪帕克.辛格爾(Deepak Singhal)回憶道:「剛開始有很多民眾以為我們賣蟲給他們。」然而,阿斯瓦尼兄弟非常確信能在奈尼利亞創造出市場,因為該國人口不斷成長,再加上自家產品的便利性。他們沒有選擇把重點擺在過去一般會建議的人口群體,而是專注在打造一個能創造出市場的商業模式。

托拉瑞姆決定要鎖定一般奈及利亞民眾的需求,因此必須在該國進行長期投資。1995年,它為了控制營運成本,把麵條生產作業移到奈尼利亞。為了這麼做,托拉瑞姆必須把水和電等基礎設施,拉入自家營運業務中。辛格爾說:「我經營的是食品公司,但對發電的了解更勝食品。」托拉瑞姆也涉足教育事業,招募奈及利亞學校的頂尖畢業生,並透過公司提供的電氣與機械工程、金融與其他專業的訓練課程,拉進企業所需的技能。部分多國籍企業可能推出外派人員,到新興市場任職,托拉瑞姆則是從非洲當地拉出人才,來擔任非洲業務的領導人。

托拉瑞姆的投資不只這些。為了推出產品上市,它必須同時向前與向後整合營運作業。和許多其他新興市場和邊疆市場(frontier market)一樣,奈及利亞沒有繁榮發展的正規超市產業,從工廠連結到消費者的路徑上,包含許多潛在的「缺漏」點。所以,托拉瑞姆的經理人選擇投資超市供應鏈,先從公司自營的貨車隊開始,然後擴大到涵蓋分銷倉庫和店面。無論在哪裡發現產品缺漏問題,公司就會把坦誠的態度拉進營運之中,做法是透過向前整合,自行解決這個缺漏點的問題,而不是透過外部合作伙伴和流程來解決。它們不會試圖經由聘雇更多警察來「推動」誠實,因為這些警察通常很容易就收受賄賂。「如果民眾買得起、卻買不到你的產品,那有什麼意義?」這個問題指引著托拉瑞姆的供應鏈投資。就上游的供應鏈來說,公司幾乎必須自行提供所有的原料,因為供應商不是無法達到品質或成本標準,就是根本不遵守合約。結果,托拉瑞姆現在掌控92%的營多撈麵原料,在奈及利亞設有13家製造工廠,當中很多都是負責供應這些原料。

托拉瑞姆為創造市場型策略付出的心力,最終獲得了回報。這家公司目前每年在奈及利亞銷售45億包泡麵,擁有與經營超過一千輛物流貨車,直接聘雇超過7,500人,創造出有一千個專屬經銷商和六十萬個零售商的價值鏈,年營收將近十億美元,貢獻給奈及利亞政府的財政稅收近一億美元。該公司現在正在奈及利亞為其他快速消費性商品創造市場,像是漂白劑和植物油。在托拉瑞姆推出Hypo漂白劑之前,奈及利亞只有不到5%的人用漂白劑洗衣服。托拉瑞姆表示,過去幾年,它善用出眾的製造與經銷能力,讓這個市場擴大了六倍,達到整體人口的30%。它計畫把同樣的做法複製到植物油上。

如果托拉瑞姆採取傳統的做法,投資新興的中產階級,就不可能締造現在的成就:過去15年來,在自己創造的市場上達到36%的年成長率。如果它坐等奈及利亞政府或國際發展機構,來解決基礎設施的問題,之後才進行投資,公司今天也不會在奈及利亞營業。其他人在奈及利亞經商環境中看到的風險,托拉瑞姆把它內化。這種策略最明顯的證據,就是該公司主導創造15億美元的政府與民間合作關係,打造與經營位於拉哥斯州(Lagos)的新萊基(Lekki)深水港。2016年2月,托拉瑞姆的前任非洲企業策略主管安柯.夏馬(Ankur Sharma),簡述托拉瑞姆自給自足的做法:「我們創造市場時,會做一切必須要做的事情,以確保成功。在某些國家,我們蓋了發電廠;在其他國家,我們投資數百萬美元在物流上,只是想把工廠生產的產品運送到零售地點,這種做法符合我們的價值鏈整合主軸,那就是藉由壓低成本,來掌控自己命運。我們進軍任何市場都認真投入,不惜一切代價,確保能在該市場成功。」

托拉瑞姆深耕奈及利亞已近三十年,有愈來愈多新創企業開始仿效它的策略。成立三年的迦納企業摩格康納(MoringaConnect),創辦人克瓦米.威廉斯(Kwami Williams)和艾蜜莉.康寧漢(Emily Cunningham),前者是麻省理工學院畢業的航太工程師,後者是哈佛畢業的發展專家。該公司提供迦納農民種子、肥料、訓練與融資,讓他們種植與收成辣木樹,這種生長快速的耐旱樹木,葉子是豐富的營養來源,數百年來一直用於傳統的藥材。自成立以來,摩格康納已和1,600名農夫簽約,還有超過數百人在等候清單上。該公司在迦納北部種了25萬棵辣木樹,並讓農民的收入增加為原本的十倍。線上美容用品訂用服務業者Birchbox,是它的主要顧客之一,因為辣木油是該公司護髮與護膚產品的一個原料。沒有意外的話,2016年,摩格康納的營收會達到一百萬美元。

威廉斯和康寧漢原本只想提供農民加工機器,用來加工收成的辣木樹葉。但他們發現,光是這麼做,還不足以創造新市場,所以他們必須整合,來壓低成本。市場研究顯示,非洲中產階級成長緩慢、貪腐猖獗、迦納的債務負擔持續飆升,但摩格康納無視這些。相反地,這兩位創辦人看見有機會可以利用辣木樹這項資源,為農民、最終也為迦納創造巨大的財富。

另外兩家實踐這種策略的非洲企業,是M-KOPA與費奧多生物科技(Fyodor Biotechnologies)。前者設於肯亞,提供太陽能發電系統。不到30%的肯亞民眾有電可用,讓M-KOPA創辦人看到類似M-PESA追求的商機,2007年,M-PESA在肯亞掀起了行動支付革命。本文撰寫之時,M-KOPA已進入超過四十萬個家庭,每天平均都有550個家庭與它簽約。該公司在肯亞各地建立了一百個服務中心,創造大約2,500個工作。雖然世界銀行認為肯亞的經濟「頂多溫和」成長,但M-KOPA創造出一個規模數十萬人的市場,這些被中央管控的基礎建設專案忽視的民眾,正不斷把M-KOPA的解決方案,拉進自己的日常生活當中。

奈及利亞的費奧多生物科技公司,開發出一種用尿液檢測瘧疾的方法,售價兩美元,可在家中進行,人們不再需要前往診所進行複雜昂貴的診斷。費奧多預計至2017年中,將生產230萬個尿液檢測瘧疾的試劑組,近期已購買土地興建生產設施。就像托拉瑞姆一樣,它已經在發展一個整合的價值鏈了。

在未消費群體中找商機

我們研究的創造市場型創新者,具備的最棘手與最基本特徵,是他們鎖定未消費群體的能力,也就是察覺潛在消費者迫切需要、卻未獲滿足的需求,並制定出能滿足那些需求的解決方案與商業模式。這些創新者採用與眾不同的觀點,尋找尚未被消費的東西。浸淫在當地文化的創業者,較容易具備這種能力,但我們相信,這種能力可以透過學習獲得。我們找出四個策略,任何人若有興趣促成重大的長期經濟與就業成長,都可以仿效這些策略:

找出「掙扎時刻」

會出現未消費的情況,最根本的原因,是消費者欠缺一個能滿足自己重要需求,且可負擔、可取得的解決方案。或許他們是因為慣性,而沒有去尋求可拉進自己日常生活當中的新產品或服務,也或許是因為現有解決方案引發他們的焦慮,甚或害怕。例如,為了降低最初的購買成本,而推出定額定量服務,可能增添用戶對意外透支的憂慮。但對完成重要工作的渴望,加上創新解決方案的功能特色,能讓人下定決心。陷入困境的消費者,會呈現明確的相關情緒,像是憤怒、挫折、焦慮。透過民族誌研究或實地觀察找到這些情緒標誌,是發現未消費情況或未充分消費情況的最有效方法之一。

留意「將就做法」

當消費者缺乏可負擔與可取得的選項,就會創造出一些將就的做法或取巧的做法。非洲充斥著這些做法,因為許多傳統產品與服務,對大多數人來說實在太昂貴。了解這類將就做法的好處與其中的妥協,有助於創業者為目前未消費的群體,設計出新穎的解決方案。這正是印度綜合集團高德瑞治(Godrej)的做法,它為印度農村市場創造低成本的冰箱。消費者原本用來彌補沒有冰箱的將就做法,包括傳統的陶罐冷卻方式,以及根深柢固的每天購物與作飯的習慣。高德瑞治的產品chotuKool是個小型冰箱,採用創新的冷卻技術和可充式電池,價格只占傳統冰箱價錢的很小比例。好幾萬戶無法獲得穩定電力供應的家庭與小型企業,已經把它拉進他們的生活之中。

從鑽法律漏洞中學習

最極端的將就形式,恐怕就是低層級、「微不足道」地鑽法律漏洞,消費者每天都會採取這種遊走法律邊緣的做法,以避開他們認為很惱人或無足輕重的限制。這類行為是非常可靠的訊號,顯示有一個持續出現的重大消費者需求未獲滿足。1999年盛極一時的Napster,就明確顯示消費者重視檔案分享的便利性,並願意「鑽」法律漏洞(唱片公司高階主管的說法是「違反」法律),來取得自己想要的音樂。非洲處處可見有人觸犯看似無害的法律。從建造非法的臨時建築,到在許多非洲城市人行道旁的臨時商店銷售商品,這類行為隨處可見,也是極為可靠的跡象,顯示合法、可負擔的替代選項將會受到歡迎。

所謂的亞洲四小龍經濟奇蹟,背後的重要推手正是拉式策略。

找出豐富或寬裕的資源

創造市場型創新者擅長運用的第四個策略,是找出豐富或寬裕的人力與天然資源,可以用低成本,把這些資源納入創新的解決方案。共享經濟的基礎就是要能取得這類資源,為人熟知的例子,就是共享居住(Airbnb)與交通(優步〔Uber〕和Lyft)。托拉瑞姆利用奈及利亞豐富的小麥和香料,來生產營多撈麵,並在當地學校的頂尖畢業生中,尋求充足的人才。同樣地,摩格康納創辦人打造的商業模式,是以迦納生長繁盛的樹種為中心。

展望未來

傳統發展與投資模式的失敗發人深省。世界銀行目前在非洲進行的專案超過五百項,當中有多少立意良善,最終卻誤把行動導向推動非洲大陸的資源與基礎建設投資,而這些專案提供的530億美元經費,有多少會白白浪費?經濟合作暨發展組織(OECD)國家過去四十年來提供的官方發展協助經費達4.2兆美元,我們或許也該詢問相同的問題。投資在基礎建設的推式做法,究竟有多少真正能實現投資人的理想,以及推動新企業與產業的成長和發展?拉式投資找到一個確定的現成市場,而推式投資則是猜測的做法,有極高的可能會面臨萎縮與虧損。

體認到非洲有六億人口無電可用,這應該能促成創新,而不是代表危險勿近。

當前企業的閒置投資資金已達到史無前例的水位,加上超低利率環境下充裕的資金流動性,因此,全球經濟成長速度緩慢,實在令人費解。投資人與創業者需要新的方法和觀點來刺激成長,他們必須仔細審視新事業在哪些環境條件下能夠興盛與擴張。

第一步就是不要把未消費看成死胡同,而是看成創造新市場的機會。這個見解對創新者與創業者格外重要,我們希望自己與其他人記錄下來的成功案例,能給予他們勇氣與啟發。就我們的經驗來說,有太多剛起步的創業者,無論是在非洲或其他地方,都受困於錯誤的假設,誤以為必須等待發展機構與其他人對基礎建設與教育做出最初的投資。體認到非洲有六億人口無電可用,這應該能促成創新,而不是代表危險勿近。

就我們所知,沒有任何重要的發展機構有建立正式的計畫或辦公室,負責找尋與培育創造市場型創新。試想,若是世界銀行裡有一個單位,專門負責記錄、分析與教導這些創新的基本要素,將可能對非洲的創業者,以及世界各地新興經濟體民眾的生活和福祉,帶來什麼樣的影響。我們希望能參與重新思考「發展」在創造繁榮中所扮演的角色,這個希望落在眾多創新者的創造力上,他們能在周遭生活的困境中發現機會。

(劉純佑譯自“Africa's New Generation of Innovators,”HBR, January-February 2017)



克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企業管理講座教授。


艾弗沙.歐摩 Efosa Ojomo

非營利智庫「克里斯汀生研究院」(Clayton Christensen Institute)研究員,專長領域為全球經濟繁榮。


德瑞克.范貝佛 Derek Van Bever

哈佛商學院一般管理單位的資深講師。


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