管理三種類型的壞上司

Managing 3 Types of Bad Bosses
文尼.納雅 Vineet Nayar
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幾年前在巴黎一個寒冷的清晨,我向一群年輕經理人談論如何建立高績效團隊。隨著談話進行,我問他們,為什麼他們仍未執行我們一直以來討論的某些想法。他們的反應讓我大吃一驚:絕大多數人怪罪直屬上司害自己保持慣性(inertia),不作改變。他們覺得遇到了最糟類型的上司,沒有辦法得到他們的許可。

當晚,我花了很長的時間認真思考早上的討論,最後不得不同意,壞的上司能夠打消最好的意圖,讓最熱情的員工失去熱忱,凍結最熱門的想法。但我很好奇,究竟這個問題有多普遍。為了找出答案,我利用社群媒體徵詢我的人脈,結果回覆不斷湧來,顯見這個問題相當普遍,值得分析。

根據我的經驗,有三種特別無能的領導人類型。下面我將針對每個類型提供幾個應對的方法:

優柔寡斷的上司。

領導人優柔寡斷的原因很多。有些可能是完美主義者,要等到蒐集到完整資料,才會做出決定;有些是因不確定性很高而無法做決定;還有很多純粹是偏好看似安全的現狀。無論藉口是什麼,員工都厭惡這類領導人。差勁的決定可以修正,但猶豫不決根本就無法挽救。

別等待優柔寡斷的上司做決定,你應該讓他克服這個弱點,部分已證實有效的方法如下:

下決定前先定義。先別尋求決定,應讓猶豫不決的領導人參與定義問題。愛因斯坦曾說:「當我有一週的時間可用來解決看似不可能的問題,我會花六天來定義那個問題。之後,解答就變得顯而易見。」一個保證更接近最終決定的方法,就是問一大堆問題。這會提供不同角度來看待資訊,讓你的上司能更放心做出決定。

強迫踏出第一步。大決定可以拆解成很多小決定。心理學家蓋瑞.克萊恩(Gary Klein)探討消防員和醫療人員如何做決定,這些人在行動前,通常沒有時間考量所有利弊得失。他得到的結論是,這些人一次嘗試一種選項,直到發現有效的解決方案為止。他們累積專業知識,以改善自己的決策能力,所以他們的第一個選項不是隨機挑出來的,而是最有可能奏效的選項。同樣地,你需要的只是讓你的上司做出一個小決定,讓你能踏出第一步;之後再進行下一步,依序前進。

建立信任。搖擺不定的經理人在下定決心前,會向可以談話的同僚尋求意見。成為你上司信任的人,你就能幫忙他快速做出決定。

展開對話。像個團隊般聚在一起,不預設議程,和你的上司坦誠討論,說明他的行為如何影響到生產力與士氣。誠實說明,但保持尊重。當優柔寡斷的上司直接面對少數幾個心意堅定的部屬,他們通常會立刻做出決定。

缺乏安全感的上司。

上司理應激勵部屬,而不是與他們競爭。然而,很多上司會打壓有才能的員工與優秀的想法,因為上司缺乏安全感。以下的方法能幫你應付這類缺乏安全感的上司:

了解根本原因。退後一步觀察全局。很多壓力,如年底的目標或未完成的專案,可能是上司焦慮的原因。確認自己沒有因表現得太咄咄逼人,而加劇上司的不安全感。如果你以協同工作的方式來接近上司,或許會得到更好的結果。

更加透明。缺乏自信的上司害怕未知,並誤解他人的意圖。唯一的解藥是信任,而信任的基礎是透明。你應該盡可能與上司分享資訊,即使這麼做要花更多時間與精力。

例如,我認識一位缺乏安全感的資深高階主管,他總是苛刻地批評一個高績效員工,因為他懷疑對方在他上司面前說他壞話。過了一陣子之後,他突然不再抱怨了。我詢問這位優秀的員工做了什麼改變。他說他找到一個讓上司放心的方法。他每個月都會把手機帳單呈交給上司批核,裡面附上自己所有的通話記錄。這讓他的上司了解,這位直屬部屬沒有越級呈報,成功消弭彼此的緊張關係。

欣賞長處。缺乏安全感經常反映的是這個人欠缺自信,所以應該專注在強項上面。目標是要讓你的上司專注於建立自己的長處,而不是感覺自己因短處而受到威脅。

無所不知的領導人。

有些高階主管覺得自己什麼都知道。他們自以為是所有人當中最聰明的,覺得自己是唯一對成功有興趣的人,並不斷講述自己過去如何化不可能為可能。他們也認為,如果少了自己,一切都將分崩離析。這類領導人不是無能,但你會希望他們能夠更加信任、傾聽、包容別人。你可以用以下的方法來向上管理這類上司。

讓上司發現你的想法。如果你說明自己想法時,把那些想法當成解決方案,那麼,無所不知型的領導人會挑戰你,讓你的想法陷入正反意見討論的泥沼。然而,他們熱愛靠自己找到絕佳的想法。你可以在提出想法時,呈現它是尚未完全成熟的想法,或表示不確定這些想法是否有效,必須再改進。你的上司一定會立刻支持,迅速做出決定。

引導上司的精力轉向。無所不知型的高階主管總是喜歡接觸新的事物。一旦他們有新的想法可嘗試,員工就有時間與空間做自己的工作。但訣竅就是,要創造一些有生產力的轉移注意力區域,如此組織才會因上司旺盛的精力而受惠。

我曾經與一位極為能幹的高階主管共事,他出差時,只要行事曆上沒有塞滿與顧客的會議,就會感到坐立難安。更糟的是,為了填補這些沒有會議的空檔,他會宣布進行內部檢討,只要這位貴客在的一天,當地所有業務人員都無法抽身回到第一線。某個國家的分公司總經理終於找到解決之道。他設置顧客諮詢委員會,由這位來自總部的高階主管主持,針對公司如何提供顧客更好的服務,來提供意見。如此一來,這位總經理成功地引導自己上司的精力,用於深化顧客關係,與建立回饋意見迴路。這有助企業改善顧客滿意度、產生新的商機,以及讓業務團隊有空去達成自己的季度績效目標。重要的是,那位高階主管可以在適當的時間,陪當地業務人員去參加適當的業務拜訪會議,這有助於做出關鍵決定,並提高銷售業績。

讓上司體驗實際情況。我還記得,幾年前HCL的法國總經理深信公司應該加倍投資法國市場。他嘗試用過各種方法把想法提交給上司,但全都石沉大海,所以他最後離開了。接任他的人獲知這個情況,聰明地邀請上司到法國,來幫助自己進入情況。

那位上司抵達巴黎時,發現接下來三天的行事曆都塞得很滿。他拜訪企業並和高階主管談話,親身體驗法國的商機。這位法國分公司總經理沒有對上司做出任何要求,但最終,他的上司延長待在法國的時間,並制定一份法國投資計畫,大幅提高投資金額,在從巴黎啟程回來之前,就把他的建議寄給我。我依然記得他那封電子郵件的主旨:「建議採取緊急的立即行動」。

我們身邊有許多人覺得,修補上司的缺點不是自己的工作,這需要最高階主管介入。其實,你的選擇只有兩個:繼續等待組織來修正你那位有缺陷的領導人,或找出方法自己動手做。如果你親自動手,哪怕只是小方法,也能確保你不再因上司無所作為而困擾。(劉純佑 譯)



文尼.納雅

文尼.納雅 Vineet Nayar

印度的全球資訊科技服務業者HCL科技公司副董事長兼執行長,著有《員工第一,顧客第二》(Employees First, Customers Second),可以透過twitter.com/vineetnayar聯絡他。


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