4/4 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

未來屬於意志堅強且樂觀的人

Why the Future Belongs to Tough-minded Optimists
威廉.泰勒 William C. Taylor
瀏覽人數:5300

忐忑不安的情緒在金融市場蔓延,社會上出現一種焦慮感。在美國,總統競選活動已經墮落到狂暴的人身侮辱和行為。科技或許會帶來自動駕駛的汽車和根據基因體學而開發的藥物,但大多數人認為,美國正朝著錯誤的方向前進。在這樣的時代,即使是致力於為自家組織打造更繁榮美好未來的領導人,也很容易變得悲觀。

對於悲觀,我認為正如那個陳年笑話說的,「我願意當個悲觀主義者,但悲觀主義者永遠成不了事。」我剛剛完成一本書,是關於一些很普通環境下的企業(銀行、醫院、甚至停車場等),因為做了極不平凡的事,而獲得重大勝利。我探討這些組織對未來的看法,並研究引領其領導人及激勵其成員的心態後,那些組織中瀰漫的強烈的樂觀感受,令我印象深刻。那不是天真的樂觀情緒,不假思索便相信必然會成功,而是領導力學者暨市民改革者約翰.賈德納(John Gardner)的名言「意志堅強的樂觀主義」(tough-minded optimism):融合了原創的想法、深刻的信念,以及面臨變局時的順應能力。

「並非真正相信未來會更好的人,無法塑造未來,」賈德納說。相反地,「未來是由非常積極的人、熱忱的人、渴望或深信某事物的男男女女所創造的。」他發現,最優秀的領導人擁有各種技能,使用各式技巧,但是「強大動機帶來的精神振奮與績效提升」是無可替代的。

當我想到我研究過的那些領導人,在艱辛嚴苛的領域獲得大勝的那些人,讓我印象很深的是,他們對於究竟是什麼讓他們精神振奮且績效提升,並團結其他人來協助他們成功,所涉及的四個問題,已找到令人信服的答案。努力找到這些問題的答案,可讓你對未來較樂觀,並更願意堅強地面對懷疑者與憤世嫉俗者。以下就是這四個問題:

● 你是否有一個定義可界定你的企業如何才算成功,這個定義讓你為某個特別的事物挺身而出,並激勵其他人支持你?最成功的公司不僅銷售具有競爭力的產品與服務,還支持一些重要的構想,那些構想能塑造公司所屬領域未來的方向,也能改變你對於能為客戶、同事和投資人做些什麼的想法。我知道的最令人振奮的公司,不想在已有許多公司都已從事的領域成為最佳公司。他們要成為獨一無二的公司,做其他公司沒有在做的事。這種原創性,代表一種很吸引人的不同選擇,可取代沉悶乏味的現狀。

● 你和同事們是否各有自己的工作方式,正如你們各有自己的競爭方式?最成功的領導人與組織,和其他人與其他組織的想法不同(見上文)。但他們比其他人更在乎顧客、同事,也更在乎整個組織在這個有許多機會可抄捷徑或在價值觀上妥協的世界中,如何作為。效率高和專業化是很好的;令人難忘且有意義是必要的。在組織及其員工之間、在品牌及其客戶之間的這種情感的連結,即使是在負面的環境中,也能創造正面的活力。

● 你是否既有創意,又能保有一貫性?抱持樂觀態度,並不是對於改變照單全收。其實,人們對於未來感到悲觀的一個原因是,他們所屬的組織無法停止改變。太多公司從一家顧問公司換到另一家,從去年的熱門管理方式換到今年的新商業模式。對於這種作風,管理大師吉姆.柯林斯(Jim Collins)這麼說:「平庸的特徵不是不願意改變。平庸的特徵是長期缺乏一貫性。」如果你想成為意志堅強的樂觀主義者,那麼不管時局好壞,你的優先要務都要保持一致。

● 你是否已想出如何運用公司的歷史,來協助塑造公司的未來?心理學家傑若米.布魯納(Jerome Bruner )明確指出,若是以過去最好的事物為基礎,來找尋新的事物,可能會發生什麼事情。他認為,創造力的本質是「想出如何用你已知的事物,來超越你已想到的事物。」正因如此,我見過的最樂觀的領導人不會否認以前的事情。相反地,他們重新詮釋以前的事情,以窺見接下來會發生什麼。有時候,「重新發現過往」這個行動本身,會創造必要的信心,以制訂走向未來的行動方案。

我從未表示,欣然接受意志堅強的樂觀主義精神,尋求前述四個問題的答案,就保證能成功。賈德納本人喜歡引用另一句陳年妙語,來支持他對樂觀力量的看法:「悲觀主義者藉由資助樂觀主義者,而成為悲觀主義者。」我們所處的時代充滿嚴重的破壞和令人振奮的突破,持續的動盪和無限的美好前景,在這樣的時代裡,你必須先相信未來會更好,才能為你的組織和同事們創造更美好的未來。(侯秀琴譯)



威廉.泰勒

威廉.泰勒 William C. Taylor

《快速公司》(Fast Company)雜誌的共同創辦人,即將出版書籍《就是輝煌:卓越組織如何以非凡方式做平凡事》(Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways)。


本篇文章主題激勵員工

你可能還會想看

您已閱讀 4

您的免費閱讀篇數即將到達上限。

登入哈佛商業評論網站會員,即可觀看更多免費閱讀文章!

登入會員 »