創造有意義的工作，是每位執行長的首要之務

這週，我跟一家新上市公司的新任執行長談過話。這家公司剛從母公司分拆出來。試想他要處理涉及投資者、顧客的重要工作應該非常多吧。然而，他卻告訴我，他的第一要務是讓員工投入新公司的使命，幫助他們了解自家公司的工業產品如何真正蛻變成科技產品，還有他們的產品如何在顧客生活中，扮演重要角色。

他不是唯一面臨這種情形的執行長。蓋洛普公司（Gallup）的資料顯示，全球87%的員工並未認真投入工作，所以，這確實是每位執行長的第一要務。

87%。這是怎麼造成的？難道是因為，我們創造了有效率、可重複、可調整規模的商業流程，但經過精心策劃的工作，反而失去了意義？我們雇用各色各樣、身懷不同技能組合的人，卻請他們和其他每個人一樣，用同樣的方式，進行同樣的工作。我們建立規則和指標，用一致性來降低錯誤，用激勵和懲罰來促進生產力。我們希望「不要太差」，某種程度就算是讓我們「良好」。我們不敢奢望變得「偉大」。其實，一個員工可能得打破規則，才能在這些精心策劃的工作場所，做出卓越的事情。

難怪大部分的員工都不認真投入工作。我們孤立人們，把他們放進標準化、制式的工作環境裡，而這麼做就強調了一種理念：你們的獨特需求，對我們而言無關緊...