如何處理三種棘手的談話

How to Handle 3 Types of Difficult Conversations
凱倫‧狄隆 Karen Dillon
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很多人在職場上都有以下這類經驗:被人冤枉,有人對我們不好,或讓我們生氣。專家對此的建議,往往是要我們鼓起勇氣,和當事人坦誠地談談,把委屈說出來。如果別人不知道你碰到了問題,就無法幫助你解決它。但說起來容易,做起來難,對不對?

當你必須處理和同事之間的麻煩狀況,若有些指導原則可以參考,會很有幫助。但是,你們討論時的情境也很重要。你需要採取某一個立場嗎?你需要傳達壞消息嗎?你有沒有時間事前作些準備,還是在你措手不及時就要討論?以下是一些具體的建議,能幫助你應付幾個最常見的情況,包括錯誤和正確的做法。

如果你因為一個會影響到你的決定而生氣時

我們對於會影響自己工作的一些消息,都曾有反應過度的經驗。但你若是將內心的感受直接告訴上司或同事,可是一點好處也沒有。你張嘴說話前就輸了。但是,美國西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)爭議處理研究中心主任珍妮·布雷特(Jeanne Brett)說,等到你冷靜思考,決定怎麼說才能讓大家知道這樣的決定不僅對你個人、甚至對公司都不好,此時才說出來,這是效果比較好的因應之道。

錯誤的方式:「我剛剛才知道彼得的加薪是我的一倍。你在開玩笑嗎?我比他努力三倍耶! 什麼東西嘛?!」

較好的方式:更宏觀地去看這件事。如果你不滿意某項決定,別人可能也有相同的感受。如果是這樣,為什麼?對你的團隊或組織而言,更大的議題是什麼?布雷特建議這麼說:「我觀察到對公司不利的一件事,我想幫忙解決這個問題。」而不是說:「我真的很不高興這個與我有關的決定。」

當一家律師事務所的年輕合夥人發現她的同儕加薪比她多得多之後,她成功地運用了布雷特的做法,將這個問題變成整個組織的一項挑戰。雖然這位年輕的合夥人很不開心,但她知道抱怨她同事加薪或一直思索事情的不公平,並不明智。事務所並沒有刻意輕視她,只是另一位資深合夥人很具說服力地替她那位同事爭取到加薪。所以這位受傷的律師去找了那位資深合夥人,明確表示她沒有忌妒她同事的加薪,而把這當成是缺乏透明度的議題:「我們事務所並沒有一個明確且公平的加薪制度。」她自告奮勇去研究其他事務所如何處理這種挑戰,讓她的事務所建立更好的加薪流程。最終,她的研究協助建立了一個公平而透明的新制度,她自己也很滿意這個制度。雖然她的薪資並沒有馬上提高,但她改善了自己未來的前景,也為大家創造了更好的流程。

如果你需要在公開場合提出批評時

坦白說出心中的話已是很大的挑戰了。而在你公司每個人員面前說出來?那簡直是夢靨。

其實,並不一定要是如此。充分地準備,把問題當成是公司的問題,將自己定位為解決問題的人,這樣便可以讓你在大型會議上提出疑慮時,比如在董事會會議或全體員工大會上提出問題時,更容易讓人接受,也更有效果。

錯誤的方式:在大家面前作出以下這樣的聲明,是很不明智的:「我認為這個想法對公司而言是很愚蠢的。如果我們繼續朝這方面發展,就要有心理準備會看到一個接著一個的失敗吧!」

較好的方式:在你站起來前,準備好你可能要面對的抨擊。在公開場合提出批評,可能會激怒那些與你看法不同的人。所以要明確地表示,你想要做的事是你認為對公司最好的。但布雷特說,你也要知道,你可能並不是唯一這樣想的人:「你往往不是唯一有疑慮的人。」如果可能的話,在開會前先找到想法與你相近的同事,他可能願意支持你的言論。

開始發言時,你可以這樣說:「我知道,每個人都認為我們能夠管理這些客戶之間的利益衝突,但我強烈認為,如果我們開始採取這種做法,就可能要管理各種對客戶具破壞性的衝突。」但是,不要只講到這裡。提出可能的解決方案,來處理你提出的問題。「我知道這會耽誤我們對客戶要做的工作,但我很樂意在接下來的幾天裡,與其他人討論出一些替代方案。」但願會有一兩位同事附和你的看法,表示替代方案的重要性,並自願與你一起研究那個問題。

如果有同事對你大發脾氣

同事對你大發脾氣時,不要做任何反應。讓他把情緒發洩在你身上。看看情況會不會漸漸平息。若在此時,你能將思路和情緒管控得很好,會幫助你成功地克服這項挑戰。 布雷特說:「大多數人都以其人之道還治其人。別人對你生氣時,你需要自制力才能克制不生氣。但是這樣做很有效。」

錯誤的方式:「你在說什麼啊?!你不知道做這項工作花了我多少心血!下一次,我不會再問你的意見了!」

較好的方式:你不必走到另一個極端而表現得退縮,也不必為你沒有做的事情道歉,你只要選擇不參與這場戰爭。如果你的同事太激動了,讓你根本插不上話,這時候只要把這情境明朗化,便有助於削弱緊張氣氛:「我們大可威脅和侮辱彼此,但這沒辦法解決我們的問題。這樣做一點好處都沒有。」與其加入反擊,不如把自己抽離這情境比較好。建議對方之後與你碰個面,討論這個問題。盡全力保持冷靜,避免情緒性的對話。

但是,你不一定能主導事情發生的時間點(而且試圖這樣做可能反而會使一些人更加憤怒),所以最好不退讓也不逼進,用最中立的方式作出回應。在這種情況下的中立反應是什麼,《溝通失敗》(Failure to Communicate)一書的作者魏可思(Holly Weeks)建議也許可以這麼說:「我不知道該說什麼。我沒有預期到會發生這種情況。 我們接下來該怎麼做?」你沒有安撫對方,也沒有畏縮,而是冷靜地指出你同事很生氣這件事。之後的談話可能不會很愉快,但是你沒做任何讓自己和對方的情況變得更糟的事情。你們現在開始一起思考,而不只是針對彼此作出反應。

但若你真的有錯,而你也知道自己有錯,魏可思建議此時你應立即道歉,說:「對不起。我是說好玩的。」就這樣,這麼說就夠了。不要解釋太多,承認就是了。

要使棘手的對話奇蹟般地變得輕鬆愉快,(往往)不可能做到。正因如此,應付這種情況是個挑戰。但你可以經由完善的準備,讓自己更有效地克服它。克服棘手對話唯一的方法,就是要多一點經驗。魏可思說:「如果問題來了,你都是避開不面對,那麼你解決問題的技巧不會越來越純熟。」更糟的是,你認為你迴避了的問題,是不太可能消失的,反而會成為你和同事之間的不定時炸彈。但你可以改進處理棘手對話的能力,做法是事先作好準備,保持中立,把重點放在如何解決問題,而且解決方案不僅對你有利,也對你的公司有好處。(潘欣譯)



凱倫‧狄隆 Karen Dillon

曾任《哈佛商業評論》英文版總編輯。與克雷頓.克里斯汀生 (Clayton M. Christensen)和詹姆斯.歐沃斯(James Allworth)合著《紐約時報》暢銷著作《你要如何衡量你的人生》 (How Will You Measure Your Life) 一書。


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