Google的策略相對於Glass的潛力

Google’s Strategy vs. Glass’s Potential
華特‧福力克 Walter Frick
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教授湯姆‧艾森曼(Tom Eisenmann)首次在哈佛商學院教授他新出爐的Google眼鏡(Google Glass)個案時,問學生下列三種情境,何者最有可能出現:Glass先盛行於企業界,消費者隨後慢慢接受;只有「數位先知」消費者那種早期採用者使用;或者主流消費者迅速採用。

許多學生選第一種情境。他們並不孤單。

德勤(Deloitte)等公司預測,智慧型眼鏡的消費者需求會十分強勁,全球的採用者「到2016年會有數千萬人之眾,2020年更會超越一億」。但早期的報告指出,從醫學到製造等各種專業都對它感興趣,消費者則仍持審慎態度。正如商業雜誌《石英》(Quartz)去年的報告說:

Glass營運團隊的成員已經啟程上路,向各公司和組織簡報。他們告訴《石英》,一些製造商、教師、醫療企業和醫院反應熱烈。由此可見他們可能試著說服企業購買這種裝置,並為它開發應用程式。

Google果然在4月宣布「工作的Glass」(Glass for Work)行動方案,目的是在Glass平臺上發展和工作有關的更多應用程式。

Glass可能還沒有大獲消費者青睞。但在此同時,Google行銷與配銷新產品所做的選擇,凸顯了新機會和舊策略之間的緊張關係。

Google的策略到目前為止一直是打造出色的消費性軟體,然後將這些受歡迎的應用程式加上更多的功能,擴展到企業,而且價格往往遠低於競爭同業。儘管「工作的Glass」已經發表,從艾森曼的個案和這家公司的公開定位,明顯可見它將Glass首先設想為消費性裝置。今年3月,它宣布和世界上最大的眼鏡公司Luxottica結成重要的夥伴關係。這項行動顯然是針對主流市場。

在此同時,個案指出,Glass背後的團隊承認它還不完全清楚它到底打造出什麼東西。Glass的產品經理史提夫‧李(Steve Lee)經引述說:

重大的新消費性科技產品很少在這個發展階段被推出實驗室。但是我們知道,將初型丟到荒郊野外,我們才會開始了解這個激進的新技術——戴在你臉上、那麼接近你感官的東西——可以如何使用。

他們似乎已經得知一件事,那就是企業應用程式的需求相當殷切。

Google不曾害怕踏出它的核心業務;它從搜尋擴張到電子郵件、聊天、行動作業系統等領域。但所有這些都互補,目標都針對消費者。

可是Glass不同。它是Google X推出的第一樣產品。Google X是該公司的研究實驗室,立志展現「登月」的創新。除了眼鏡,它也正在開發自動駕駛汽車。2013年,《商業週刊》(BusinessWeek)引述Google X主任艾斯特洛‧泰勒(Astro Teller)的話說:「如果這個世界遭遇一個巨大的問題,而我們能說服自己,相信在一段很長、卻合理的期間內,我們可以解決那個問題,那麼我們不必先定好業務計畫。」關於Glass,他說:

「我們認為,一個全新的產品類別中有價值存在,也有全新的一組問題……就像蘋果電腦II(Apple II)所問的:如果你不是會計師或專業人士,想要一台電腦擺家裡,合理嗎?這也是Glass正在問的問題。我希望我們最後是從這個觀點去評價它。」

和個人電腦相提並論頗耐人尋味。Google一直以來都走在推廣消費性技術,然後被企業採用的趨勢前端,但運算的歷史中,有更多反向而行的例子。企業是在個人電腦興起之前採用電腦,而且Apple II的殺手級應用程式,是有史以來第一款電子試算表程式VisiCalc。

如果智慧型眼鏡的機會真的是在企業界,或者至少從那裡開始,那會怎麼樣?Google應該修改它的策略,以追求那個機會嗎?

有很多框架可以用來回答這個問題。有人強調創新務必貼近公司的核心業務。也有人建議應該針對全新的市場,推展一組創新計畫,不必理會是否貼近核心業務。還有其他人列舉不同的決定性因素,例如管理階層是否支持。但Google終究是Google。這家公司以它的Google X,試圖在技術創新的過程留下本身的印記。在這麼做的時候,它將必須決定它的創新是要跟著策略走,還是有時反過來做也可以。

無論答案如何,關於轉型式的的創新,這裡給我們上了寶貴的一課:雖然你可能起而探索策略的領域,卻無法保證最後一定如此。(羅耀宗譯)



華特‧福力克

華特‧福力克 Walter Frick

華特‧福力克在《哈佛商業評論》擔任副編輯。在Twitter@wfrick上追蹤他最新動態。


本篇文章主題創新