專案計畫的失敗有跡可循

The Hidden Indicators of a Failing Project
葛蕾•蓋芙特 Gretchen Gavett
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丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)在他的著作《快思慢想》( Thinking Fast and Slow)裡,提到了ㄧ段他和他在以色列教育部的同事曾面臨的困境,當時他們必須估算,編輯一本有關判斷與決策的中學教科書可能要花多少時間。

當他們的團隊估算完成那本教科書所需的時間時,最後得到的答案是平均要花兩年。而當康納曼要求課程小組領導人,比較一下他們的團隊和其他情況類似的團隊時,令人擔憂的事情出現了:領導人依據他對執行類似大型計畫的團隊的了解,認為他的團隊在技巧和資源方面,水準略低於平均水準。他估計,與他們的計畫類似的專案,有40%失敗了,即使專案沒失敗,也要大概七年才能完成。

更令人擔心的是,在康納曼催促那位同事作這種比較之前,「他都不曾想到要把他對其他團隊專案經驗的了解,跟對自己團隊未來的預測連結起來。」而且即使這兩者後來真的連結起來了,他們的團隊完全沒有調整那個專案計畫。

八年之後,那本教科書終於完成了。但教育部從未採用過那個版本。

如果你因為醫療保險查詢網站Healthcare.Go的問題層出不窮,而使得大型計畫並沒有占據你心思當中的重要地位,但實際上並非如此,你的心思其實應該是放在大型計畫上的,因為你煩惱的那個網站就是一項大型計畫。那個網站究竟為何問題這麼多,目前各方仍在爭辯中(顧問的問題!政府的問題!網站編碼的問題!所有這些問題!),但康納曼的經驗點出了另一個可能同樣重要的因素:計畫團隊常遭遇到的認知錯誤、不安全感,還有溝通困難。

說真的,沒有人會想要高聲疾呼,說:「我們把公司前途押注在這個大計畫上,但這個計畫是不會成功的,我來告訴你們原因。」會員制企管顧問公司CEB的實務經理馬修.麥克華(Matthew McWha)認為,專案管理的文化常常阻礙了一些重要警訊的浮現,導致無法即時改正錯誤。

他告訴我說:「要讓人說出『我領導的計畫正走向失敗』這種話,有很大的個人風險。或者說,人們真的認為自己能夠扭轉頹勢,所以沒有提到失敗的情況。他們認為繼續嘗試、看看情況會不會在某個時間點變好,這種做法比較好。

麥克華把這稱為「西瓜計畫(watermelon project)」:外表看起來不錯,但一旦你切開表面,裡頭其實糊成一片。別以為你真能看出自己公司裡哪些計畫屬於這種西瓜計畫。「根據我們的研究,很大一部份應被歸類為西瓜計畫的專案,若按照傳統的定義來看是沒有問題的,」他說。

原因除了是人會自我保護、自認是例外的天性之外,還有一個原因是公司使用錯誤的指標來追蹤計畫的進展,而且是事後用後見之明來追蹤。太多計畫都用兩項指標來衡量成功:時間和預算。這兩者的確是重要的因素,《超大型計畫:野心大解析》(Megaprojects: An Anatomy of Ambition)一書的作者班特.弗呂夫布耶格(Bent Flyvbjerg)和他牛津大學的同僚亞歷山大.布齊爾(alexander Budzier)共同研究指出,時間「是最重要的因素,也是最大的侷限」,對科技專案來說尤其是如此。但時間加上預算,卻不見得就能得到麥克華所定義的成功:實現你的業務成果。

困難之處在於,要用量化方式衡量時間和預算很容易;然而,要衡量公司成果,或者衡量你目前是否正確地朝向達成目標的方向進展,卻不容易。

那麼,你應該如何採用不同的方式來完成大型計畫呢?麥克華根據他為CEB專案管理辦公室領導會議(CEB PMO Leadership Concil)所做的研究,提供了幾點建議。他的研究分析了超過一百家年營收超過十億美元的大型組織。他的建議如下:

定期檢視及修改你的業務計畫。市場和競爭環境是會改變的,所以你應該一再去了解你正在做的事情,還有更重要的是,經常檢討你這麼做的原因。這不僅有利於發掘出一些潛藏的障礙物,也能幫助引導你的專案計畫,朝向達成預定結果的方向進展,因為設定要達成的目標是可能在計畫執行過程中改變的。

特別注意計畫會議的進行狀況。專案管理最重要的並不是蒐集許多資料而已,至少同樣重要的是,要了解團隊成員們的行為反應。「如果你召開的專案檢討會議裡,沒有出現任何挑戰或衝突,那就是個潛在的警訊了,」他說。「同樣的,若與會人員會後對於計畫的進行狀況各自解讀不同,那也一樣有問題。」

建立寬廣的知識網絡。參與溝通對話的人,不應只限於核心的計畫團隊,你還要讓計畫的贊助人知道如何看出問題的徵兆,也要協助那些沒有參與這個計畫日常作業的人,瞭解計畫的目標和可能會遇到的難題。當局者迷,身處於一件既大又重要的事情中久了,常常得仰賴局外人用不同的角度看事情,點出每個人都忽略的問題。

注意那些沒花的錢。「如果你有些錢該花卻沒花,原因若不是你沒找到該做的事情來花那些錢,就是因為計畫的目標不夠明確,而使得有些人不敢作決定花那些錢,」麥克華解釋道。

挑選具備企業家精神的人來當專案經理。專案計畫要成功,首要驅動因素就是有優秀的專案經理。這並不只是說,需要一位擅長指引前進方向的人,你挑的人還必須是個「富有企業家精神」的人,也就是有能力管理利害關係人與風險,且在必要時,無懼於調整和改變路線。「沒有事情是恆久不變的,」麥克華說,「你必須要尋覓和培養能夠善用決斷力、而不是只會按照既定流程來做的專案案管理人。」

最終而言,弗呂夫布耶格和布齊爾認為專案計畫要成功,驅動因素並非是技術性的:主要在於計畫所在的環境,包括是否有組織的抗拒,以及處理風險的方式。所有這些內部因素,加上我們對什麼可做可說、什麼不可做不可說的認知,決定了我們手上的計畫是否朝向令人煩惱的方向前進。(陳佳穎譯)



葛蕾•蓋芙特

葛蕾•蓋芙特 Gretchen Gavett

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)英文版副編輯,推特帳號是@gretchenmarg。


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