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沒有留不住的顧客

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2017年1月號

人工智慧改寫管理

How Artificial Intelligence Will Redefine Management
威格.寇柏瓊斯羅德 Vegard Kolbjornsrud , 理查.艾密可 Richard Amico , 羅伯.湯瑪士 Robert J. Thomas
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人工智慧改寫管理
已有許多警訊顯示,人工智慧技術可能會傷害到勞動人力,特別是那些容易被自動化的工作。但各層級經理人都必須適應這個智慧型機器的世界。其實,人工智慧很快就能做經理人耗費很多時間去做的行政工作,而且做得更快、更好、成本更低。

從第一線主管到最高層級主管,如何在人工智慧時代取得成功?為了尋求解答,我們調查14個國家、共1,770位經理人,並訪問37位負責自家組織數位轉型的高階主管。我們用這些數據資料,找出成功經理人必須精通的五項實務。

實務1:把行政工作交給人工智慧

根據調查結果,所有層級的經理人,都把一半以上的時間,用於行政協調與管控。例如,零售業的店長或護理之家的護理長,往往總是在調整班表,因為員工會請病假、休假或突然離職。這些職責,正是受訪經理人認為會受人工智慧影響最大的工作項目。他們是對的:人工智慧的確會讓前述的許多工作自動化。

另一個相關例子是撰寫報告。美聯社(Associated Press)藉由人工智慧的軟體機器人協助,把每季盈餘報告的新聞數量,從300則提高為4,400則。像這樣有了科技協助,記者就有更多時間從事調查性和詮釋性的報導。想像一下這樣的科技,幫你擬好下一份管理報告;其實,有些分析性的管理報告,已可用科技來撰寫了。最近,數據分析公司Tableau宣布與芝加哥的敘事科學公司(Narrative Science)合作;敘事科學是自然語言生成工具供應商。這項合作誕生了Narratives for Tableau,這是一款免費的Chrome擴充軟體,可以為Tableau的圖像自動產出文字解釋。

受訪經理人用正面態度看待這個變化:86%表示,希望人工智慧分擔監控和撰寫報告的工作。

實務2:把時間花在作判斷

很多決策所需的洞察力,都不是人工智慧只透過數據分析能得到的。經理人必須運用自己對組織歷史和文化的了解,還要發揮同理心,並思考倫理層面。這就是人類判斷的核心;把經驗和專業知識,應用在重要的商業決定和實務。受訪經理人已感受到這種趨勢上的轉變,並指出未來若要成功,就必須具備四大能力,其中三項都是與判斷有關的技能,包括:以判斷為導向的創意思考與實驗、資料分析與詮釋,以及策略發展。

就像美國海軍某資訊科技單位的企業資源規畫系統服務(ERP Services)主任雷尼.湯普森(Layne Thompson)說的:「經理人通常認為自己目前的工作,需要作判斷、裁量、善用經驗,還要懂得隨機應變,而不只是應用既有的規則。如果機器學習(machine learning)的潛力之一,是協助決策的能力,我們就該把科技看成是協助、而不是取代(經理人)。」

實務3:把智慧機器當成「同事」

經理人若是把人工智慧當成同事,就會明白其實沒有必要與機器比賽。人類的判斷力不太可能自動化,但智慧機器可在這方面幫很大的忙,不只進行搜尋和查詢,也支援我們作決定,並進行數據驅動的模擬。其實,78%的受訪經理人相信,未來他們在制定商業決策時,會信任智慧系統提供的建議。

下一代投資分析產品供應商Kensho Techonlogies,正試著把握這類機會。該公司的系統可讓投資經理用淺顯易懂的英文,詢問跟投資有關的問題,例如,「在利率上調之前和之後的三個月裡,有哪些部門和產業的表現最好?」幾分鐘內,系統就會給你答案。想像一下,這類科技可以如何幫助個人和經理人團隊,去評估他們所作決定的可能後果,並探究各種情境。

人工智慧不只能強化擴大經理人的工作,也讓經理人能像與同事互動那樣,與智慧機器互動,例如,透過對話,或是其他直覺式的介面。人工智慧將成為他們隨時待命的助理和顧問。

實務4:像設計師那樣工作

經理人自己的創意很重要,但更重要的,可能是如何善用他人的創意。經理人就像設計師,可以把各種不同的想法,組成一些可行且吸引人的整合式解決方案。他們把「設計思維」,融入團隊和組織的各項實務當中。有三分之一的受訪經理人認為,隨著人工智慧開始接手處理行政工作,創意思考與實驗,成為他們維持成功所需的關鍵技能。

澳洲保險集團(Insurance Australia Group)執行長彼得.哈默(Peter Harmer)在一次訪問中強調,數位企業需要能培養協作創意的經理人。他說:「我們需要的,是能層層堆疊想法的人,而不是只想讓自己的想法競爭,贏過其他人的想法。我們想要的人會說:『唉呀!如果我們把這兩個、三個、四個東西組合在一起,就會做出很不一樣的東西。』。這就是(我們希望經理人具備的)創意和好奇心。」

實務5:培養社交技能和人際網路

受訪經理人認為,需要判斷的工作很有價值。但他們低估了更深層社交技能的重要性,這類技能對建立人脈、指導員工、協作等工作來說,都很重要,而在未來人工智慧接手,處理經理人目前自行處理的許多行政和分析工作時,建立人脈、指導員工和協作等工作,才是經理人是否脫穎而出的關鍵。

他們將會運用數位技術,來借重合作伙伴、顧客和社群的知識和判斷,因此,要能整理並整合多樣的觀點、見解和經驗。

邁向成功的步驟

人工智慧最終會比人類行動更便宜、更有效率,而且可能更公正客觀。不過,經理人不該為此感到憂心。這只是表示他們的工作,將轉為著重在只有人類才能勝任的項目。

撰寫盈餘報告是一回事,但設計一些訊息,以便讓員工認真投入工作,並提供工作的使命感,就完全是人類才能做的事。安排行程和資源,可能很快就會交給機器去做,但草擬策略仍是人類的專屬工作。簡單來說,我們建議使用人工智慧,來進行行政工作自動化,並強化擴大人類的判斷,而不是用機器取代人類作判斷。

目前分析人才短缺,應顯示一個警訊:組織不能再什麼都不做,只等著觀察他們的經理人能否與人工智慧並肩工作。隨著科技接手執行愈來愈多例行性工作,由人類主導的工作將愈來愈受到重視。領導人若要讓自己與所屬組織為此做好準備,應採行以下步驟:

及早探索。要在不確定的未來中前進,經理人必須實驗如何運用人工智慧,並把由此得到的見解,應用在下一階段的實驗中。

採用新的關鍵績效指標(KPI),來促成採用人工智慧。人工智慧將為成功帶來新標準:協作能力、資訊共享、實驗、學習與決策有效性,以及尋求組織外部的見解。

針對創意、協作、同理心和判斷技能,設計出訓練和招募的策略。領導人應培養多元背景的員工和經理人團隊,在經驗與創意和社會智慧之間取得平衡,兩者互補,促成穩健的群體判斷。

即將來臨的各種破壞不可能同時來到,但發展的速度變得更快,意義也變得更深遠,超乎大多數高階主管與經理人的想像。有能力評估未來勞動力應是什麼樣貌的經理人,就能做好準備迎接人工智慧的到來。他們應把這視為成功的機會。

(陳佳穎譯自2016年11月2日HBR.org數位版文章)



威格.寇柏瓊斯羅德 Vegard Kolbjornsrud

埃森哲(Accenture)研究員,也是位於挪威奧斯陸的BI挪威商學院(BI Norwegian Business School)助理教授。


理查.艾密可 Richard Amico

埃森哲高績效研究中心(Accenture Institute for High Performance)資深分析師,該中心位於美國波士頓。


羅伯.湯瑪士 Robert J. Thomas

埃森哲策略顧問公司(Accenture Strategy)執行董事。著有八本與領導力和組織變革有關的書籍,包括與華倫.班尼斯(Warren Bennis)合著的《領導力大考驗》(Crucibles of Leadership),以及與羅伯.克羅茲(Robert L. Cross)合著的《社群網路的成效》(Driving Results through Social Networks)。


本篇文章主題培養領導力

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