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哈佛個案研究評論篇:新官推不動變革?

How Much Change Can a New CEO Demand?

評論一:先找支持再啟動變革。 評論二:變革的腳步不能停頓

評論一:先找支持再啟動變革

塞娜試著靠自己獨力推動所有的改變,這麼做是錯的。她必須放慢速度、重組,然後重新定位,以免策略變革被當成「塞娜的計畫」,而被當成公司的計畫,至少是團隊的計畫。

我在2011年接任科爾礦業的執行長時,公司也需要轉型。為支援和管理我們在之前三年經歷的大幅成長,並為未來擴大成長預作準備,這家有九十年歷史的公司,幾乎每一個部門我們都要重組。就像塞娜一樣,董事會准許我進行變革,但我並沒有單槍匹馬上陣。我一開始先確定,要讓大家看到董事會支持我推動變革。塞娜和蘇菲的關係穩固是件好事,但她必須要求整個董事會提供更正式、明確的授權。我上任大約一年之後做到這一點的,當時我已建立信譽,我概述想要進行的改變,並解釋為什麼維持現狀的風險太高。取得董事會的支持之後,我開始告訴別人我的計畫和未來的走向,並請董事長和我一起出席那些會議。他出席那些會議,就表示員工不可能希望變革不存在,或因為抗拒變革而使我失敗。

獲得組織其他單位的支持,也一樣重要。塞娜必須徵求能協助推動她願景的代表。現在,埃爾坎正在破壞她的努力行動和聲譽。她應該改變這種情況,做法是讓他覺得他是她努力目標的一部分,要求他提供意見,並向他保證會聽取意見。當然,她不必做他建議的每件事情,但如果她想要爭取其他人認同,就需要他和她合作,而不是對抗。

塞娜也該考慮成立一個跨功能部門和跨世代的小型團隊,一旦他們了解變革計畫、方向和訊息,就可要求團隊成員散播消息,向其他人說明為什麼變革勢在必行。也許分行經理瑪麗安和那位露出緊張笑容的櫃檯人員,可以加入這項行動。有進取心的人會欣然接受參與的機會,這會傳播一個訊息,顯示變革行動是由大家來領導的,而不是一個年輕的外來者。

我要為塞娜走訪各個分行的行動鼓掌,我建議她找更多方法,去聆聽基層員工的想法和感受。這樣做不一定讓人感到自在或有趣,但讓員工表達意見和發洩情緒,而且讓執行長仔細聆聽,都是很重要的。在這些情況中,誠實和透明最重要。我感覺到,當塞娜跟那兩位櫃檯服務人員說不會有更多裁員行動,並不是完全講真話。如果塞娜從一開始就說實話,會免掉很多麻煩。

FDM的員工似乎認為,塞娜是為了改變而改變,還有就是想拓展自己的事業前途。若能得到董事會的支持,建立一個代表她宣導變革的團隊,並用更有效的方式溝通,她就可以證明,自己是在做對公司最有利的事情。

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