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沒有留不住的顧客

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2017年1月號

哈佛個案研究:新官推不動變革?

How Much Change Can a New CEO Demand?
保羅.希利 Paul Healy
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  • "哈佛個案研究:新官推不動變革?"


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哈佛個案研究:新官推不動變革?
這位剛到銀行走馬上任的年輕領導人,儘管未曾擔任高階主管,但已獲得董事會的授權,似乎可以大刀闊斧地整頓,而她也的確滿懷抱負。只不過,在實地視察第一線工作情形後,她開始擔心,這些基層員工對改變已忍無可忍。

塞娜.艾斯蘭(Sena Aslan)希望從安卡拉機場到FDM銀行土耳其最大分行的車程,能稍微長一些。

她剛接任這家銀行的執行長,上任之後的優先要務就是實地視察。透過實地視察,她才能觀察第一線員工承受她之前領導推動變革的情況,也能藉此物色已準備好擔任較高職位的年輕經理人。

但這次塞娜不是單獨視察,她長期的良師益友和法國母公司董事蘇菲.何努(Sophie Renou)隨同前來,這兩位女士有半個多小時可以聊聊近況。

「我當然想聽聽工作的事情,但先告訴我,丹尼茲(Deniz)和女孩們最近如何,」蘇菲說。

「她們很好,甜美可愛但固執己見。」

「就像她們的媽媽一樣,」蘇菲微笑說。

「我們這個週末到一個主題公園去玩,」塞娜繼續說:「澤赫拉(Zehra)一直待在旋轉飛椅上不下來,感覺就像坐了好幾個小時。我們最後不管她大聲抗議,把她從飛椅上拉起來,我居然對她說,『澤赫拉,每個人有時候都應該要把速度放慢。』這太好笑了,因為上星期埃爾坎(Erkan)跟我說了一模一樣的話!」

蘇菲看起來並不驚訝。埃爾坎.瑪拉斯(Erkan Malas)是土耳其FDM銀行的營運長,從一開始,他就對塞娜的任命案和做事方法感到氣惱。包括蘇菲在內支持她的人看來,35歲、曾擔任金融業顧問的塞娜聰明開朗,對公司該如何調整適應迅速變化的市場,充滿了活力和遠大的構想。但批評她的人看來,她是個年輕的外行人,從未擔任過銀行高階主管,甚至沒有在銀行工作過,要學習的地方還多得很。

雖然董事會授權讓塞娜整頓銀行,但埃爾坎質疑她的每一項策略轉變,包括:放棄各自為政的分行結構,讓銀行大約40%的平庸資深經理下台,讓出位子讓給新人才,並促使階層式企業文化,轉型為更加績效導向的企業文化。

「我可以想見埃爾坎那樣說,」蘇菲說:「他討厭改變。」

「或是說討厭我碰觸的一切事物,」塞娜回答。

「妳不需要他的核准,」蘇菲說:「妳現在做的是對的事情,只要他執行妳的決策,就沒有什麼問題。」

「但他其實不喜歡我的新策略,」塞娜說。她受命重新思考銀行的零售策略,所以排除了傳統的擴展分行路線,轉而增加行動銀行的營運,競爭對手也都這麼做,她還期望嘗試更創新的事情:與超市和電子產品商店聯手合作,讓FDM在它們內部設立服務機台。這可讓銀行能在顧客需要提款時,隨時隨地服務他們,並讓申請貸款更便利。

「他說,員工出現『變革疲乏』的症狀,沒辦法完成任務。而且,有些董事可能同意這種說法。我擔心他們會堅持己見。」

「隨他們去吧,」蘇菲眨眨眼說:「我們的立場更堅定。」

基層員工的壓力

分行經理瑪麗安.卡特爾(Meryem Kartal)在大廳和她們會面,並介紹了一些員工,之後,才帶她們到她辦公室。她們坐下之後,塞娜注意到辦公桌上的一張組織圖,圖上有許多職位打了X,還有一些箭頭標示組織結構的變動。她看不太清楚剩下來的人的名字。

瑪麗安注意到她在看那張圖。「我知道把組織圖印出來,並在上面標示,一定顯得很老套,我只是用它來幫助員工了解,整體業務發生了什麼事。」塞娜看到她努力推動的變革,用這種凌亂的視覺化方式呈現,不禁內心一沉。

「員工覺得困惑嗎?」

「這跟任何組織重整一樣,」瑪麗安說:「會有一段調整期,我們都很驚訝總部有,呃,這麼高的人事變動。但我認為,員工也看到他們以前看不到的晉升空間。」

「員工了解變革原因嗎?妳了解原因嗎?」塞娜需要像瑪麗安這類經理人支持她。

「噢,了解。產業一直在變,顧客不再想走進分行,他們想在自己電腦或手機上做一切事情。昨天才有人問我們的一位貸款專員,介不介意透過簡訊交易,因為她已不再查看電子郵件,貸款專員不知道公司是否准他那樣做。」

「可以的,」塞娜回答。這正是她努力鼓勵的那種靈活度和回應。

「當然,而且我指導他怎麼做。但員工不知道要如何適應今後的業務營運走向。他們想知道公司是否會開始關閉分行,明年我們全都會到客戶服務中心,或是超市服務機台工作嗎?這件事讓人壓力很大。」

蘇菲問可不可以和幾位員工談話,瑪麗安邀她們四處走動。「我讓員工知道妳們會來這裡,他們確實有一些問題要問,」她說。

塞娜與櫃檯的兩位服務人員談話。

「每天的這個時候,業務總是這麼清淡嗎?」她問道。現場看不到任何顧客。其中一位短髮的高個子年輕員工聽了塞娜的話之後面紅耳赤,看起來很害羞和局促不安。另一位員工是中年女性,她不像同事那麼遲疑,直接說:「這的確是暫時的平靜,但到午餐時間會開始忙起來。」

蘇菲問他們是否有問題要問。

「我們會失業嗎?」年輕員工脫口而出,接著緊張地笑了笑。

「嗯,我不會那樣說,但那是我們一直感到疑惑的部分,」另外那位女性員工說。她補充說:「我的女性朋友說,在她公司,只要高層有異動,第一線員工被裁員的日子也不遠了。」

塞娜向他們保證,公司並沒有裁員計畫。他們點頭,但看起來並非完全相信她。

蘇菲和塞娜會見了幾位內部分析師和貸款專員,沒有人像那位男性櫃檯服務人員一樣說話直接,但焦慮之情顯而易見。

「這情況令人煩惱,」她們走出門時,塞娜說道。

「要生存就必須改變,」蘇菲回答。

「對,但也許不需要變動得這麼快。」

不行動的風險

隔天,在伊斯坦堡,塞娜和財務長艾邁特.歐任(Ahmet Ozan)會面。艾邁特任職這家銀行已數十年,就像塞娜裁掉的許多領導人一樣任職很久,但她重視他的專業知識,而他一直很支持她的轉型行動,特別是削減公司成本的部分。他也在服務機台試辦計畫的模式上投注很多時間。

「預測看起來大多很好,」艾邁特說:「來自資本公司(Capital)的市場研究前景看好,但我們處理貸款申請需要的資訊科技系統很複雜,在這種系統上的執行作業會很難控制,這…」他停頓了一會兒,「就是為什麼埃爾坎會這麼大力反對。」

「從我上任以來,他就一直大力反對,」塞娜說。

「的確,不過他在這一點可能言之成理,塞娜。他的團隊會需要24小時全天候工作,才能按照妳建議的時間表實現這項計畫。這需要大幅的行銷推動,還有一些重大的人員配置變動,這可能會讓員工流失率變得更高,不只是我們這種老員工,連一些喜歡現有營運方式的年輕員工,也可能被裁員。」

他這樣描述最近管理階層變動的性質,塞娜並不以為然,但還是讓他繼續說下去。

「另外,我們不知道新模式是否有效。人們會想要使用服務機台嗎?如果想要使用,我們可以快速有效地篩選他們的貸款申請嗎?我知道,這個構想是要改造土耳其的銀行體系,但妳確定我們的顧客已作好準備,可在沒有專員協助貸款流程的情況下申請貸款嗎?妳確定我們也作好準備這麼做了嗎?為什麼不稍微放慢速度,進行一些更密集的市場研究,檢查我們的假設是否正確?」

塞娜深呼吸,試著理解他說的一切。「我真的很重視你的意見,艾邁特,這些全都是好問題。但試辦計畫的重點就是要回答這些問題,我們可以即時實驗和學習。這就是用敏捷的方式來做這件事。」

「但那不是FDM的方式,」艾邁特說:「我知道妳可能認為,放慢速度會讓人以為妳對自己的決定沒有十足把握。但其實不會,只會讓人們得到急需的喘息機會。相信我,我了解為什麼妳要推動這個政策。董事會像老鷹般盯著妳,我們必須達到它要求的成長。」

如果競爭對手搶先一步,我們都會很生氣,如果我們只專注在行動銀行,像其他每家業者一樣,就與對手沒有差異,而差異化是在這個市場中獲勝的唯一方式。

「完全正確,我的部分職責就是改變FDM做事的方式,當然,我會保留好的做法,但要改變以邁向未來。我們必須權衡比較兩種風險,一種是你剛才提出的那些嚴重的風險,另一種是我們若不根據這個構想採取行動所隱含的更大風險。如果競爭對手搶先一步,我們都會很生氣,如果我們只專注在行動銀行,像其他每家業者一樣,就與對手沒有差異,而差異化是在這個市場中獲勝的唯一方式。」

難以跟上步調

那天晚上,丹尼茲下樓時,塞娜坐在飯廳的桌邊看艾邁特的分析報告。

「妳會熬夜嗎?」他問。

「有可能,」她說。

「妳在皺眉頭。發生什麼事了?」

塞娜闔上她的筆記型電腦。她很珍惜他可以這麼敏銳地猜到她的心思,因此坦承說出自己的感覺。

「記得埃爾坎談到關於放慢速度的事嗎?嗯,艾邁特同意他的觀點。我擔心他們說的是對的。」

「但董事會找妳進公司推動變革,那是妳的工作。」

「我知道,而且我真的覺得,繼續推動變革是我的職責。改變是好的,是必要的,就像蘇菲一向說的。這家銀行停滯不前太久了,我們必須繼續前進。」她發現自己拍了一下桌子,提出最後一個論點,「我們不能失去動力,如果按照他們的要求,暫時喊停,那要等到什麼時候、用什麼方式,才能再度啟動?」

丹尼茲還在頻頻點頭,但她可以看出他忍住笑容。

「怎麼啦?」她問道。

「很高興看到妳恢復熱情,妳做的是對的事情,塞娜,但我也明白埃爾坎和艾邁特為什麼會那樣想,我知道要跟上妳的步調有多困難。」

(林麗冠譯自“How Much Change Can a New CEO Demand?”HBR, January-February 2017)

問題:塞娜應該放慢在FDM的變革速度嗎?
兩位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:新官推不動變革?



保羅.希利 Paul Healy

哈佛商學院講座教授,暨院系發展資深副院長。本個案改編自他與高塔姆.穆孔達(Gautam Mukunda)、伊塞爾.瑟金(Esel Cekin)共同撰寫的哈佛商學院真實個案〈挑戰者的策略:土耳其ING銀行的派納.阿貝〉(A Challenger's Strategy: Pinar Abay at ING Bank Turkey)。


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