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靠批評對手攻下市場

T-Mobile's CEO on Winning Market Share

雷傑剛加入T-Mobile時,體認到人們討厭無線通訊產業。想成功,就應盡可能與其他業者反其道而行。T-Mobile廢除長約,改採透明的收費模式;讓顧客更容易升級新款智慧型手機;國際漫遊不再收費。結果讓用戶從3,300萬增加到近6,900萬。

ANDY REYNOLDS

2011年,在擔任「全球穿越」(Global Crossing)執行長十年之後,我賣掉公司,離開那個職位。這是我成年之後第一次放下全職工作,結果就在賣掉公司的那個月,我也離婚了。那是我人生中很不一樣的階段。我休息了一段時間,讀完《當下的力量》(The Power of Now)這本書,嘗試「自我實現」(self-actualizing)。我很快就體認到,不工作的自己糟糕透頂。因此,當一家獵才公司問我想不想接受T-Mobile執行長職位的面談,我查了一下相關資料,就決定接受。

當時的T-Mobile還沒有上市,而是由母公司德意志電信(Deutsche Telekom, DT)掌控。AT&T曾試圖收購T-Mobile,但因為美國司法部與聯邦通訊傳播委員會(Federal Communications Commission)從中作梗而破局,DT和T-Mobile的員工不知何去何從。我第一次面談時,還為德意志電信的執行長打氣,告訴他情況沒有他想的那麼壞。工作面談時說這個有點奇怪,但那位執行長見怪不怪,因為他對各式各樣的構想與做法都保持開放心態,而且興致勃勃。當時我認為,T-Mobile有非常高的品牌知名度,而且只要採取幾個明確的步驟,就可以扭轉情勢。我告訴執行長,說我已經看到六、七個策略性做法,但如果他希望T-Mobile走向失敗,就延續現有的做法;如果他希望改變情勢,就放手奮力一搏,主動出擊挑戰業界兩大領導企業:威訊(Verizon)與AT&T。

大型企業的執行長多半太過於謹言慎行,從不在公開場合批評任何人,甚至不願意提到競爭對手的名字。這是老派的做法,但我不一樣。我從小就經常參加跑步比賽,對立競爭讓我如魚得水,這是我的個人特質。我喜歡贏,更喜歡讓對手變輸家。這不只是向對手叫陣而已,我非常熟悉商業策略。我大部分的時間都在思考公司未來幾年的發展方向,以及如何讓員工全力配合以達成目標。特別是在已經飽和的市場,一家公司市占率增加,必然來自競爭對手的損失,因此,我必須努力找出並利用對手的弱點。對領導人應如何表達意見、表達自我,近來公眾的態度已經轉變,而且,還好是向我偏好的風格轉變。看看2016年的美國總統大選,看看馬克.庫班(Mark Cuban)、伊隆.馬斯克(Elon Musk)之類的人物如何談話,就可以體會這樣的轉變。執行長所有聲明都要經過法務團隊審核的那個時代,已經過去了,而且不值得留戀。人們期待看到領導人真性情的一面,而不是充斥法律術語的陳腔濫調。

再問一次為什麼

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