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沒有留不住的顧客

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2017年1月號

靠批評對手攻下市場

T-Mobile's CEO on Winning Market Share
約翰.雷傑 John Legere
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  • "靠批評對手攻下市場"


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靠批評對手攻下市場
ANDY REYNOLDS
雷傑剛加入T-Mobile時,體認到人們討厭無線通訊產業。想成功,就應盡可能與其他業者反其道而行。T-Mobile廢除長約,改採透明的收費模式;讓顧客更容易升級新款智慧型手機;國際漫遊不再收費。結果讓用戶從3,300萬增加到近6,900萬。

2011年,在擔任「全球穿越」(Global Crossing)執行長十年之後,我賣掉公司,離開那個職位。這是我成年之後第一次放下全職工作,結果就在賣掉公司的那個月,我也離婚了。那是我人生中很不一樣的階段。我休息了一段時間,讀完《當下的力量》(The Power of Now)這本書,嘗試「自我實現」(self-actualizing)。我很快就體認到,不工作的自己糟糕透頂。因此,當一家獵才公司問我想不想接受T-Mobile執行長職位的面談,我查了一下相關資料,就決定接受。

當時的T-Mobile還沒有上市,而是由母公司德意志電信(Deutsche Telekom, DT)掌控。AT&T曾試圖收購T-Mobile,但因為美國司法部與聯邦通訊傳播委員會(Federal Communications Commission)從中作梗而破局,DT和T-Mobile的員工不知何去何從。我第一次面談時,還為德意志電信的執行長打氣,告訴他情況沒有他想的那麼壞。工作面談時說這個有點奇怪,但那位執行長見怪不怪,因為他對各式各樣的構想與做法都保持開放心態,而且興致勃勃。當時我認為,T-Mobile有非常高的品牌知名度,而且只要採取幾個明確的步驟,就可以扭轉情勢。我告訴執行長,說我已經看到六、七個策略性做法,但如果他希望T-Mobile走向失敗,就延續現有的做法;如果他希望改變情勢,就放手奮力一搏,主動出擊挑戰業界兩大領導企業:威訊(Verizon)與AT&T。

大型企業的執行長多半太過於謹言慎行,從不在公開場合批評任何人,甚至不願意提到競爭對手的名字。這是老派的做法,但我不一樣。我從小就經常參加跑步比賽,對立競爭讓我如魚得水,這是我的個人特質。我喜歡贏,更喜歡讓對手變輸家。這不只是向對手叫陣而已,我非常熟悉商業策略。我大部分的時間都在思考公司未來幾年的發展方向,以及如何讓員工全力配合以達成目標。特別是在已經飽和的市場,一家公司市占率增加,必然來自競爭對手的損失,因此,我必須努力找出並利用對手的弱點。對領導人應如何表達意見、表達自我,近來公眾的態度已經轉變,而且,還好是向我偏好的風格轉變。看看2016年的美國總統大選,看看馬克.庫班(Mark Cuban)、伊隆.馬斯克(Elon Musk)之類的人物如何談話,就可以體會這樣的轉變。執行長所有聲明都要經過法務團隊審核的那個時代,已經過去了,而且不值得留戀。人們期待看到領導人真性情的一面,而不是充斥法律術語的陳腔濫調。



再問一次為什麼

2012年9月,我接掌T-Mobile的第一天,立刻體認到幾件事。首先,儘管員工士氣低落,但整體的企業文化並沒有受創,還是可能發揮強大的力量。基層員工的平均年齡是27歲,期待有人激發他們的活力。他們真的只需要一位領導人,讓他們相信一切問題都會解決,告訴他們應該要往哪個方向努力。

我同時也體認到,T-Mobile的運作方式有如半軍事組織,法務與人事部門掌控的權力太大。我上任第一天,就想召集全體員工開會,但被告知只能與高階主管談話。我堅持會議內容要向全公司員工轉播,而且要讓每個人都可以提出問題。公司有太多層級絕不是好事!上任第二天,我遇到一位員工,他是退伍軍人,曾派駐阿富汗。他想在辦公桌上放一張軍中同袍的合照,但公司不准,原因是可能會冒犯反戰的同事。我要他先把照片放在我桌上,人也坐上去,然後為他拍照。我告訴他,以後如果有任何人對他的同袍合照有意見,請他們來見我。企業的官僚體制,有時真的會浪費時間、打擊士氣,但我絕不容許!第三天,我得知T-Mobile禁止員工刺青或在五官穿洞,我告訴大家,我的大女兒有舌環、小女兒有六處刺青,現在她們不能進我掌管的公司工作,真是讓人心情很差;這項政策立刻改變。我看到無法認同的事,一定會問為什麼;知道答案之後,我會再問一次為什麼。這是五歲小孩都知道的領導技巧。

然而,我剛上任時最重要的一項體認,其實並不限於T-Mobile,而是適用於整個無線通訊產業:人們討厭這個產業。我的辦公室電話設了一條專線,可以在無人知情的狀況下監聽客服電話。我每天都用這條專線,特別是在剛開始的時候,它讓我深入了解顧客的痛點(pain point)。舉例來說,顧客很討厭綁約;很討厭額外花錢買自己不了解、或是不能完全控制的服務,例如,數據傳輸與國際漫遊。拜通訊產業早期做法之賜,人們總覺得手機都是免費的,但其實製造商躲在電信業者後面,後者收取高額月費,讓七百美元的手機看起來並不貴。當時我清楚體認到,想在這一行成功,就應該盡可能採取與其他業者不同的做法,必須反其道而行。從這個觀點出發,我們設計出一套名為「非營運商」(Un-carrier)的策略。



我抓狂了

剛上任時,我主要對付一些明顯的問題,也就是我在面談時與德意志電信執行長談到的問題。當時T-Mobile還沒有賣iPhone,我們便與蘋果公司接洽,談成交易。T-Mobile過去的通訊網涵蓋範圍很糟,因此我們盡可能買下無線頻寬。我們收購了規模較小的競爭對手MetroPCS,在快速成長的預付卡市場搶占領先位置。T-Mobile過去因為是德國企業的子公司而吃了不少虧,併購MetroPCS之後,就可以透過反向併購上市(reverse IPO)讓股票上市,取得資金來進行基礎建設投資。這些做法沒有什麼特別高明的地方,華爾街任何一個分析師都會建議採取這些做法。但T-Mobile真正落實執行,而且快速行動。

各項新做法一一就緒,我們的通訊網每個月都在改善,接下來,我們必須重新打造T-Mobile的品牌。2013年1月,我們參加拉斯維加斯(Las Vegas)的「消費性電子展」,舉辦記者會。在問答階段,我聽了某一個問題之後抓狂,開始飆罵。我說如果有個火星人來到地球,試圖了解我們的無線通訊業如何運作,結果一定不敢置信,他會打道回火星了。電信業者以長約綁住顧客,對他們很糟;通訊網的品質很差。我說:「約會網站Match.com的廣告,要比AT&T的通訊涵蓋地圖更誠實。」我不假思索說出這些話,但都是真心話。我的談話影片被傳上網路,大為轟動,由此可見,顧客對電信產業的不滿,已累積到什麼程度。

但另一方面我也知道,誇下海口之前,應該先做好準備工作。因此,我要求高階主管接受挑戰,我們一起讓產品策略脫胎換骨,而且結果相當成功。我們希望整個電信業都能為消費者提供更好的服務,而且永遠如此。我們廢除長約,改採透明的收費模式。我們讓顧客更容易升級新款智慧型手機;我們的國際漫遊不再收費,這常會導致對手公司的顧客收到高額帳單。如果對手的顧客有意轉移門號到T-Mobile,我們會幫忙繳清違約金。我們讓顧客很容易就可以透過Wi-Fi網路打免費電話。串流視訊大受歡迎,於是我們設計了「Binge On」服務,讓顧客在欣賞YouTube、網飛(Netflix)等視訊網站時,不必額外支付數據費用。一段時間之後,對手試圖模仿我們,特別是廢除限制重重的長約這一點。所幸他們模仿我們的「非營運商」策略並不成功。

我們開始凸顯與競爭對手的差異,而且是強力凸顯。每一個好故事,都需要一個大反派,我們很早就鎖定T-Mobile要打擊的反派角色:AT&T。

最重要的一點是,我們持續投資建設通訊網,投注資金在自家營運的重點領域。我上酒吧最喜歡做的事之一,就是找陌生人比手機速度,我們打開手機的瀏覽器,進入一個測試下載速度的網站,然後看誰比較快。我的T-Mobile手機是常勝軍。

鎖定打擊對象

我們在改變做法、重建T-Mobile通訊網的同時,也開始凸顯我們與競爭對手的差異,而且是強力凸顯。每一個好故事,都需要一個大反派,我們很早就鎖定T-Mobile要打擊的反派角色:AT&T。iPhone剛上市時,AT&T拿到獨家銷售權,人們認為它在定價與客服方面善用這一點。研究顯示,消費者很討厭AT&T,它的負面形象水漲船高。每當我對人群發言並問:「你們有哪些人使用AT&T的服務?有哪些人很討厭AT&T?」結果總是大家都舉手。

主動出擊還有另一個因素:我們必須提升T-Mobile的能見度。AT&T與威訊(Verizon)每年花五十億美元做廣告,但我們沒辦法。剛開始,T-Mobile在無線通訊市場的市占率只有10%,AT&T與威訊各占近40%。我們相信,如果能把它們拖入我們的戰局,T-Mobile將會獲勝。

我們先推出廣告,強調T-Mobile的創新,並直接攻擊競爭對手。我們派人帶著手機到歐洲使用AT&T服務,累積驚人的國際漫遊費用,以AT&T誇張的帳單,來對照T-Mobile的免費國際漫遊方案。2015年美式足球超級盃(Super Bowl),我們請到電視名人金.卡達夏(Kim Kardashian)拍廣告,談T-Mobile累計未使用數據傳輸量的做法,讓人們可以看到她更多自拍照;我們還找來知名藝人莎拉.席佛曼(Sarah Silverman)與雀兒喜.韓德勒(Chelsea Handler)在住家中跑來跑去,一邊使用我們的Wi-Fi網路打電話。2016年的超級盃廣告,我們把目標對準威訊,當時他們打廣告,錯誤宣稱他們的通訊網速度比較快。我們找來史蒂夫.哈維(Steve Harvey)拍廣告。在那之前不久,哈維主持「環球小姐」選美賽宣布后冠得主時口誤。哈維在廣告中取笑威訊的不實廣告:「是威訊搞錯了!真的!不是我!」我們甚至透過社群媒體發布平面廣告,希望得到消費者意見回饋。

從廣告、社群媒體,到我個人的公開發言,我都設定一些不得逾越的界線。我不會像某些總統候選人那樣,取笑別人的家人。當競爭對手遇到技術問題,例如通訊網斷線,我也不會取笑他們,因為我知道有許多人會感受到不便。我們避免對史普林特(Sprint)太過嚴厲,它曾是我們的對手,後來一蹶不振,我不打落水狗。

推文出擊

社群媒體在我的領導策略中,扮演重要的角色。一開始卻是無心插柳。有一天我陪女兒吃晚飯,她說為我設一個推特(Twitter)帳號會很好玩,於是我把手機拿給她。帳號設定完成幾分鐘之後,T-Mobile安全部門打電話通知,有人在推特上「冒充」我,我告訴對方,那真的是我本人。公司的律師強烈反對我用推特發文,但我不理他們。剛上推特沒多久,我與一位網友互動,他很誠懇地問我如何才能打造成功職涯。我問身為電玩高手的大女兒,哪些建議會有幫助,最後這樣回答:「玩魔獸世界(World of Warcraft),打到第九十級。」突然間,大批電玩玩家和科技人開始追蹤我。目前我的關注者已經超過三百萬人,其中有許多是名人,包括知名主持人歐普拉(Oprah Winfrey),因此他人轉推(retweet)讓我的觸及人數(reach)大幅擴張。我們分析資料,不時會發現我的一則推文被1.5億人看過。這絕不只是好玩,而是經營事業的重要方法。

我經常用手機、平板發推文。我一個人生活,連狗都沒養,平日除了跑步和陪伴女兒之外,就是工作。我在網路上最主要的活動,就是聆聽顧客心聲,而社群媒體是最適合做這件事的工具,不會過濾訊息。如果有人對T-Mobile表達不滿,我會發推文告知對方我的電郵,並確認公司的人會做後續處理。當我坐鎮公司總部開會,可以同步掌握外面的狀況,因為人們會不斷發推文給我。如果有分析師談論T-Mobile的股價,或是某個競爭對手發布聲明,我通常是先在推特上看到,有時連我的團隊都來不及跟我報告。

我的一些推文,就是衝著競爭對手而來。威訊執行長在投資人大會上承認,他們對新推出的視訊服務「誇大宣傳」,於是我發推文:「我的天,威訊,你自爆了。」並附上新聞連結。然後再追加一則:「如果威訊的『務實期望』,就是花幾十億美元弄出一套沒有人想要或想用的服務,那麼威訊做到了!」我的社群媒體活動強化了T-Mobile的廣告策略。有時候,我們會設計一支廣告挑釁AT&T,我把它貼在推特上,就會讓很多人看到,因此我們甚至不必把廣告刊登在平面媒體與電視上,就可以讓廣告發揮效果。



服務第一名

我經常走訪公司的客服中心,T-Mobile以前的執行長很少到那些地方。客服中心人員做的事,是地球上最困難的工作,我對他們滿懷敬意。他們是我最喜愛的員工;我修理AT&T與威訊時,他們樂不可支。我們有共同的敵人,並肩作戰讓他們感到光榮。他們要千辛萬苦、一對一向顧客解釋,為什麼我們比競爭對手更適合他們採用;因此,看到執行長公開說出跟他們一樣的說法,他們會士氣大振。我們的顧客服務團隊熱情洋溢,因此常被J.D. Power & Associates評選為客服最佳的無線通訊業者。

我很早就開始取笑競爭對手,原本其他產業的人並沒有注意到,後來會知道,是因為T-Mobile的業績卓越。我們已連續三年顧客人數有增加;我剛上任時是3,300萬人,到2016年第三季已突破6,900萬人。更讓人驚豔的是,在事後收費(postpaid)市場,2016年至今的顧客數成長,全都流向T-Mobile,自2013年以來,這些都是無線通訊產業最有價值的顧客。在此同時,我們事後收費顧客的流失率,從2012年第四季的2.5%,降到2016年第一季的1.3%。

隨著T-Mobile規模日益擴大,我們可能需要新的反派作為打擊對象,但反派並不難找。想要激勵人心,最好的做法,有時就是設想出一個「邪惡勢力」的概念。以全球穿越為例,邪惡勢力就是破產。對其他公司,可能是官僚體制或別的內部問題。現在,無線通訊產業與有線電視公司的競爭,比以往更直接;因此放眼未來,我們的反派不缺候選人,也許就是有線電視公司?

在改變無線通訊產業的營運模式方面,我們其實才剛起步。我們要更努力來解除顧客的痛點,而且,競爭對手一直在為我們創造機會。

(閻紀宇譯自“T-Mobile's CEO on Winning Market Share by Trashtalking Rivals,”HBR, January-February 2017)




約翰.雷傑 John Legere

T-Mobile執行長。


本篇文章主題競爭策略

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