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沒有留不住的顧客

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2017年1月號

投資也走極簡風?

Investors Today Prefer Companies with Fewer Physical Assets
貝瑞.李伯特 Barry Libert , 梅肯.貝克 Megan Beck , 約瑞姆.(傑瑞).溫德 Yoram(Jerry)Wind
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投資也走極簡風?
擁有實體物品,已經不像以前一樣有吸引力了。

在家的時候,我們跟收納達人近藤麻理惠(Marie Kondo)一樣走向極簡主義,我們購買的是使用體驗,而不是實體的東西;我們使用服務,像是線上影片服務網飛(Netflix)、串流音樂服務Spotify、叫車服務優步(Uber),而不擁有實體資產如電影、音樂和汽車。這類公司提供這些服務,讓我們得以分享自己擁有的東西(想法、關係、資產),這類公司不只較受投資人重視,本身的實體資產也較少。亞馬遜(Amazon)只有幾家實體店面,優步也不管理車隊,而eBay也沒有在管理供應鏈。

這是個很大的轉變。自工業革命以來,公司競相累積原料、土地、工廠和設備,深信取得且擁有更多,就等於有更高的價值。過去多年來的確是如此。奇異公司(GE)、通用汽車(GM)、艾克森美孚(Exxon Mobile)、沃爾瑪(Walmart),都曾藉由他們的規模來競爭和成長。

在數位時代,那些過去大型工業公司已取得的實體資產,突然變成愈來愈沉重的負擔。存貨價值下跌,而且必須處理掉。當某個地點的需求改變,土地變得很難取得,或者很難脫手。而在世界因科技而走向虛擬、擴增時(虛擬實境〔VR〕和擴增實境〔AR〕),設備還是得保養維護。在某些情況下,這些資產阻礙企業去調整適應這樣的環境,拖累了企業本身。這種狀況的公司,就像一個人擁有裝滿錄影帶和CD匣的櫃子。

擁有雄厚資產的傳統公司,在過去是最受眾人景仰的,現在卻顯得老派、行動緩慢、缺乏彈性,特別是投資人有這樣的想法。

為提出更多證據,我們檢視2015年的標準普爾1500指數(S&P 1500 Index)成份股,其中包括資本額小、中、大的各種規模公司,並使用金融數據軟體公司FactSet的產業分類標準,把這些公司根據產業部門來分類。之後,我們檢視每個產業的平均固定資產淨值占總資產的百分比(平均固定資產淨值是Net PP&E;PP&E指地產〔property〕、工廠〔plant〕、設備〔equipment〕);用一般人的說法,就是看公司擁有的土地、建物、交通工具等實體資產,相較於其他資產所占的比率。

我們也看各產業的平均營收倍數(revenue multiple),這是衡量公司估值較營收高出(或沒有高出)多少倍。舉例來說,健康科技業的平均營收倍數是5.1,表示投資人為每一美元的營收,付出5.1美元。另一方面,耐用消費品產業(consumer durables)的倍數是1.3,表示投資人為每一美元的營收,只願意投資1.3美元。

我們的發現並不令人意外:倍數最高的產業,正是那些實體資產比率最低的產業。

我們依觀察到的產業群聚狀況,把各產業的分布圖劃分成四個象限。在左下象限是建造者(builder),屬於這個象限的產業包括水電等公用設施、能源、運輸和零售業。這些產業都擁有大量實體資產,固定資產占了總資產30%以上。它們的估值也較低,營收倍數頂多是2。

右下角的象限是實體資產比重低的產業,我們稱為服務者(server)。雖說這些產業平均固定資產較少,但使用無法擴大規模的資產,也就是靠人來提供服務。無法擴大規模的限制,似乎影響了企業的價值,他們的營收倍數無法大幅高於2。

上半部的兩個象限就有趣了。右上象限是創造者(creator)。目前最多的價值都是在這一象限創造的。健康科技和科技服務產業正在創造可大幅擴大規模、具高度吸引力的無形資產。因此,它們的固定資產低,而營收倍數高。

你會注意到,金融業也包含在這個群組裡。但它的位置在這裡,最主要是因為把發放很多紅利給投資人的房地產投資信託(real estate investment trust, REIT)也包含進去。

最後,還有左上象限的夢想者(dreamer)。你應該注意到這個象限裡是空的。沒有產業是實體資產比率高、營收倍數又高的。隨著科技快速且持續地把資產虛擬化,我們推測這類產業應該都不會出現。

我們之前提過,相較於數位、智慧、關係資產,實體資產有許多缺點。開採、製造、移動和銷售實體物品的公司,雖然一定能在市場上取得一席之地,但從每一元可創造多少價值的角度來看,它們就是無法跟創造、管理、開發無形資產的公司競爭。他們無法像無形資產公司那樣迅速且低成本地擴大規模。

在未來,會有更多公司效法優步和Airbnb去善用網路的資產,包括汽車、房子、獨到見解、技能和人際關係。

以後也可能真的會出現少數新的明星企業,雖然實體資產比重高,但營收倍數也高。電動車商特斯拉(Tesla)可能會是其中之一,不過,它的新構想和智慧財產的價值,恐怕要去彌補在實體資產方面的巨額投資(單是電池技術就投入了五十億美元)。

若企業想改變商業模式,並打破產業的成規和對價值的觀念,又想從投資人那裡獲得最高價值,就應採取新觀點,例如使用數位平台,來運用公司外部網路的力量。

要做到這一點,實體資產產業的傳統領導廠商必須:

■ 檢討本身對於「自家產業和組織如何創造價值」的信念。實體資產還能為他們創造效用嗎?漸漸地,答案已很清楚是「否」。

■ 採取一些有關科技、價值和商業模式的新觀念。他們也應該翻轉產業運作的常規,尋找新方式來滿足顧客的需求,同時把數位平台當作基礎。

■ 重新配置資本。華倫.巴菲特(Warren Buffet)說過:「許多企業領導人都不擅長資本的配置。以他們受的訓練和發展狀況來說…他們這方面能力不足並不令人驚訝。但在今日,資本配置可是第一要務。投資在今日的數位商業模式是非常重要的。」

最基本的重點是:若要避免我們經濟體裡工業和服務業的價值進一步減損,領導人有很多事要做,包括:改變觀念、運用科技,以及重新配置資本。在這個愈來愈朝向「少即是多」發展的世界裡,唯有向前才不會被淘汰。

(陳佳穎譯自2016年9月29日HBR.org數位版文章)



貝瑞.李伯特 Barry Libert

數位顧問公司與天使投資公司OpenMatters執行長,美國賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)SEI中心資深研究員, 與人合著《網路生存法則》(The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models)。


梅肯.貝克 Megan Beck

OpenMatters數位顧問,華頓商學院SEI中心研究員。與人合著《網路生存法則》(The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models)。


約瑞姆.(傑瑞).溫德 Yoram(Jerry)Wind

華頓商學院講座教授與行銷學教授。與人合著《網路生存法則》(The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models)。


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