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積習難改,但改得掉

Old Habits Die Hard,But They Do Die

我喜歡這個概念:顧客的採購決定,較偏向是基於「習慣」和「不費力」的關係,而較不是基於忠誠。

這個概念從行為科學的領域中,帶給消費者決策研究上極為需要的見解。而且,就像賴夫利(Lafley)和馬丁(Martin)說的,這對產品如何開發、品牌如何管理,具有重大的涵義。我完全同意這兩位作者所說,顧客的潛意識心智,主宰著他們的決策流程;而且,我猜想,任何公司都能因為讓他們的例行性選擇變得更容易、更快速、更便利而受益。這是訂用模式在那麼多產業中變得那麼流行的一個原因,讓顧客不需要有意識地決定例行採購活動,並提供供應商誘人的前景:不費吹灰之力便能獲得營收。

累積優勢理論(theory of cumulative advantage),在馬丁.瑞夫斯(Martin Reeves)和他波士頓顧問公司(BCG)同事說的古典策略布局中,是非常重要的;這個布局中,產業的邊界描述得非常明確、競爭的基礎穩定、環境不會遭遇重大干擾,而且,強大的競爭地位一旦確立,就能維持下去。就像BCG指出的,糖果公司瑪氏(Mars)的產品生命週期非常長:分別在1930和1941年上市的士力架(Snickers)和M&M's,是世界上最暢銷的兩種糖果。寶僑(P&G)的汰漬(Tide)優良紀錄與此相近,聯合利華(Unilever)的多芬(Dove)、百事可樂(PepsiCo)的純果樂(Tropicana)也一樣。

但對愈來愈多公司來說,這種情況不再適用。它們的產業邊界沒有界定清楚;其實,可說是一片模糊。不信,可以去問零售、娛樂,或是電信業中的任何人。它們的環境不穩定,企業的經營可能就像克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)說的,被從下游來的新進業者,也可能被使用不同商業模式,或是從鄰近產業轉進的競爭對手打亂。長期以來享有的競爭優勢,可能因某個人把你的實體業務數位化,而在一夜之間遭到顛覆;《大英百科全書》(Encyclopaedia Britannica)就是最好的例子。又或者,是把你的產品化為服務;例如,Zipcar、Airbnb和優步(Uber)。蘋果(Apple)和Google不見得想刻意破壞傻瓜相機、全球定位系統(GPS)單機裝置、電視廣告,或是氣象頻道,但它們仍在無意間破壞了這些產業(見邊欄:「在行不通之前都行得通:不斷變化的競爭優勢特性」。)

策略轉折點

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