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沒有留不住的顧客

沒有留不住的顧客

2017年1月號

積習難改,但改得掉

Old Habits Die Hard,But They Do Die
莉塔.岡瑟.麥奎斯 Rita Gunther Mcgrath
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積習難改,但改得掉
我喜歡這個概念:顧客的採購決定,較偏向是基於「習慣」和「不費力」的關係,而較不是基於忠誠。

這個概念從行為科學的領域中,帶給消費者決策研究上極為需要的見解。而且,就像賴夫利(Lafley)和馬丁(Martin)說的,這對產品如何開發、品牌如何管理,具有重大的涵義。我完全同意這兩位作者所說,顧客的潛意識心智,主宰著他們的決策流程;而且,我猜想,任何公司都能因為讓他們的例行性選擇變得更容易、更快速、更便利而受益。這是訂用模式在那麼多產業中變得那麼流行的一個原因,讓顧客不需要有意識地決定例行採購活動,並提供供應商誘人的前景:不費吹灰之力便能獲得營收。

累積優勢理論(theory of cumulative advantage),在馬丁.瑞夫斯(Martin Reeves)和他波士頓顧問公司(BCG)同事說的古典策略布局中,是非常重要的;這個布局中,產業的邊界描述得非常明確、競爭的基礎穩定、環境不會遭遇重大干擾,而且,強大的競爭地位一旦確立,就能維持下去。就像BCG指出的,糖果公司瑪氏(Mars)的產品生命週期非常長:分別在1930和1941年上市的士力架(Snickers)和M&M's,是世界上最暢銷的兩種糖果。寶僑(P&G)的汰漬(Tide)優良紀錄與此相近,聯合利華(Unilever)的多芬(Dove)、百事可樂(PepsiCo)的純果樂(Tropicana)也一樣。

但對愈來愈多公司來說,這種情況不再適用。它們的產業邊界沒有界定清楚;其實,可說是一片模糊。不信,可以去問零售、娛樂,或是電信業中的任何人。它們的環境不穩定,企業的經營可能就像克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)說的,被從下游來的新進業者,也可能被使用不同商業模式,或是從鄰近產業轉進的競爭對手打亂。長期以來享有的競爭優勢,可能因某個人把你的實體業務數位化,而在一夜之間遭到顛覆;《大英百科全書》(Encyclopaedia Britannica)就是最好的例子。又或者,是把你的產品化為服務;例如,Zipcar、Airbnb和優步(Uber)。蘋果(Apple)和Google不見得想刻意破壞傻瓜相機、全球定位系統(GPS)單機裝置、電視廣告,或是氣象頻道,但它們仍在無意間破壞了這些產業(見邊欄:「在行不通之前都行得通:不斷變化的競爭優勢特性」。)

策略轉折點

一段時間以來,我的論點一直是:在傳統的進入障礙正在降低,或是新興的技術削弱各種限制的環境中,我們需要用新的方式去思考策略。安迪.葛洛夫(Andy Grove)使用「轉折點」(inflection point)這個詞,把這種情況呈現得很好。他說,策略轉折點是「企業生命中,基本面就要轉變的一個時點」。傳統的策略工具很難處理轉折點,因為它們起初看來通常並不重要。1903年,萊特(Wright)兄弟證明人類可以安全飛行,但在1908年之前,沒有人把他們的話認真聽進去。即使1914年有了第一次商業飛行,還是很少人意識到飛機將顛覆鐵路、輪船、包裹配送等各個行業。

消費者的習慣,可以是一股強大的助力,讓競爭優勢維持得可長可久。這一點,賴夫利和馬丁說得相當正確。但習慣和其他環境要素一樣,都有可能改變。而當新技術使得新的商業模式變得可行,習慣可能改變得非常快。

以2004到2007年,四個不同但相互有關的商業發展,釋出的強大力量為例:2004年,臉書(Facebook)創立。2005年,YouTube創立。2006年,亞馬遜(Amazon)推出亞馬遜網路服務(Amazon Web Services, AWS)。2007年,蘋果iPhone和Google的Android作業系統,商業化上市。就像科技分析師班.湯普森(Ben Thompson)指出的,AWS讓線上公司的創設變得容易且便宜。YouTube讓影片的上傳變得容易且便宜,臉書提供分享這種影片的現成通路。我要補充指出:行動電話大為普及,讓一般人都能使用所有這些服務。現在,兩、三個人只要有某種構想,也能學得程式設計技能,就能在幾天或幾個星期之內,挑戰世界級的巨擘,而不必花上幾個月或幾年的時間;他們根本不需要擁有什麼資產。

吉列vs.一元刮鬍

2012年創立的一元刮鬍俱樂部網路公司(DollarShave Club.com),正是這方面的最好例子。這個品牌給的承諾很簡單:花樣很少,但用起來很棒的刮鬍刀,只要很低的訂用價格,就會自動送到你家門口。你不只能省錢,而且不必到商店去買,或是到了那裡才發現賣光了。這種做法比較吸引人,因為習慣性的購買行為已遭到破壞:刮鬍刀片很貴且容易被偷,所以商店通常把它們鎖在陳列櫃中。今天,雖然一元刮鬍俱樂部只占有三十億美元美國刮鬍刀和刀片市場的8%,但比市占率更重大的數字,是它的「刮鬍刀卡匣占有率」(share of cartridge)。根據最新的資料,這個數字高得驚人,占全部賣出卡匣的15%。

2010年,吉列占有全球刮鬍刀市場的70%,以及一大群忠誠的顧客,在它推出價格較高的下一代產品時,心甘情願地花更多錢換用新產品。根據報導,寶僑在2005年花了570億美元收購這個品牌。這是典型的高市場占有率、高品質業務;而且,我們只能從它們過去的紀錄,推測吉列和寶僑極擅長讓顧客習慣性購買他們的產品。它們顯然擁有強大的累積優勢。但這還不夠,因為這項業務走到了轉折點。

2016年7月,聯合利華(Unilever)同意以約十億美元現金,收購一元刮鬍俱樂部。創辦這項事業的創業家很高興。他們的投資人很高興。他們的顧客顯然也很高興。現有業者呢?當然沒那麼高興。根據《華爾街日報》報導,2015年,寶僑的男性刮鬍刀和刀片占有率降到59%。它的因應行動之一,是推出吉列刮鬍俱樂部(Gillette Shave Club)。寶僑見到訂用模式破壞習慣的潛在效果,現在其他產品也提供訂用和交付模式,包括昂貴的汰漬洗衣球(Tide Pods)。現在,商業訊息不必花大錢打電視和其他廣告,便能在幾個星期之內傳達給二千萬人;這在二十年前是不可思議的事情。但一元刮鬍俱樂部以一支有趣的上市影片,在社群媒體通路上推廣,加上一群熱情的品牌大使,免費親赴現場促銷,而做到了這一點。

即使是再投資,也要善用熟悉的事物

這個故事的要點是:即使像寶僑這類這麼著名公司,也可能被攻得措手不及。這讓我想到一個棘手的問題,高階主管應該如何在下面兩個問題間求得平衡:掌握經常隨品牌而來、強大的累積優勢力量,同時又要更新他們所用的方法。

一個實務上的戰術,是以新的樣式,善用組織的核心技能或能力。標靶百貨(Target)是非常適合解說這個道理的實例。這家公司原本是傳統的百貨公司戴頓(Dayton's),後來成了戴頓哈得森(Dayton Hudson),最後變成馬歇爾廣場(Marshall Field's)。1960年,公司領導階層看到可觸及某個正在成長市場區隔的商機,但以現有的樣式,是無法好好服務的。這個區隔由注重價值的消費者組成,但他們還是重視良好的設計,以及愉快的購物體驗。為了保護當時居於龍頭地位的百貨公司品牌,新事業另創品牌。它的標誌性靶心圖案,表達的概念是一舉中的,提供剛好符合所需的便利性、價格,以及顧客體驗。到了1970年代中期,標靶旗下店面的銷售額,超越所屬公司的百貨公司。2000年,戴頓哈得森更名為標靶百貨,以反映這現在是它核心業務的現實。2004年,這家公司賣出它的百貨公司品牌,完成了令人刮目相看的零售轉型過程。

另一個善用母公司核心技能的有趣轉型,是挪威報紙發行商施伯史泰德(Schibsted)努力不懈地追求數位化。施伯史泰德和其他許多報業發行商不同,見到數位分類廣告入侵,把它當成好機會,而不是對它業務的威脅。從1990年代末期開始,它的領導人積極爭取分類廣告主,在它的數位資產上刊登廣告。這就像一場十字軍東征。當時擔任策略與國際編務的執行副總裁斯韋勒.蒙克(Sverre Munck)觀察到:「網際網路為分類廣告而出現,分類廣告為網際網路而生。」施伯史泰德長久以來是家傳統媒體公司,因而能借重它橫跨各種媒體品牌的編務與通訊活動,來產生規模經濟的模式,以善用它與廣告主的深厚關係。除此之外,再輔以大力引進技術能力,挹注媒體業務的核心,因此結束了傳統編務流程和數位轉型邏輯之間的拉鋸戰。

穩定和動態平衡

2012年,我在《哈佛商業評論》寫了一篇文章,題為〈栽種獲利長青樹〉(“How the Growth Outliers Do It,”HBR, January-February 2012;全球繁體中文版刊登於2012年2月號)。那篇分析文章觀察2000到2009年共十年的淨利資料,發現市值超過十億美元的2,347家股票公開上市公司,只有十家在這十年內,每年的淨利都成長5%或更高(業績可用許多方式衡量,但在我看來,這個指標似乎可持續一致地測試「永續優勢」這個概念)。第一個結論很明顯:穩定、永續的利潤成長很難達成,尤其是在包括2008年經濟大衰退(Great Recession)在內的期間。但第二個結論是,有些公司能在相當長的期間內維持穩定、持續的利潤成長。我發現,那些公司平衡了文化、人際關係、領導,甚至是策略等穩定元素,以及迅速動用資源、市場實驗、人員流動性等動態元素。

高階主管應該如何在下面兩件事求得平衡:掌握強大的累積優勢力量,同時又要更新他們所用的方法?

最近,我訪談過高知特(Cognizant)資深高階主管馬爾科姆.法蘭克(Malcolm Frank)。這家公司本來就列在我的原始清單上。這張清單,我更新到2015年(我使用它的標準經過修改:如果一家公司在之前十年內的任何一年超越門檻,就會列進清單。這張清單共有約5,300家公司)。法蘭克告訴我,他的組織深信,在許多情況下競爭優勢不會永遠存在。「在我們看來,五年前的天花板,距今五年後會成為地板,」他說。高知特也嚴守紀律,退出成長緩慢或績效不彰的營運活動。但這家公司的經營極為穩定。弗朗西斯科.德索薩(Francisco D'Souza)自2007年以來擔任執行長,而且領導團隊最近一次有新成員加入,是在2005年。高知特的文化也反映公司領導人所說「建置良好的一套文化價值觀」,並展現在他們的書面文件、公開發表的聲明,以及產品上市的策略上。

精進執行方法是關鍵

但讓我們回到賴夫利和馬丁論點依據的真正重要見解上:大多數的時候,我們都不知道自己所作選擇背後的真正動機。策略專家和行銷人員愈了解那些動機,愈可能成功培養消費者的習慣性行為;而且,同樣重要的是,他們更能觀察那些習慣偶爾如何改變。克里斯汀生的「待完成工作」(jobs to be done)理論,在這裡可能派上用場。他講過一句有名的話,說我們購買產品時,實際上是運用它們來為我們做某件工作。購買大部分產品要做的「工作」極為穩定。以訊息的傳遞來說:從狼煙到小馬快遞(Pony Express),再到電報和電話,一直到今天的通訊技術,我們傳送訊息給其他人的基本工作並沒有改變。但那項工作如何執行,有了急劇的變化。如果現有的公司聚焦在工作本身,而不在意此時此刻如何執行的具體細節,也許能搶在競爭對手之前,發明更好的方法。

企業領導人常錯過這個要點。顧客能輕易「運用」其他解決方案,把某件工作做得更好,就像一大群人現在以訂用的方式購買刮鬍刀那樣。

(羅耀宗譯自“Old Habits Die Hard, But They Do Die,”HBR, January-February 2017)




莉塔.岡瑟.麥奎斯 Rita Gunther Mcgrath

哥倫比亞商學院的管理學教授,為全球公認的策略、創新和成長專家,強調企業創業精神。


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