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松下從中國學到的事

What Panasonic Learned in China

當多國籍企業的製造基地,變成了新興的成長市場,策略便需要調整了。日本的松下企業便是如此,它在深耕中國市場的過程中,學會了不只把新興市場當成追求廉價勞力的地方,進而打造出在地化與全球化雙贏的局面。

多國籍企業多半會把總部跟新興市場的營運單位隔離開來。當然,多國籍企業很樂意有機會藉由在中國製造,或是在印度管理顧客服務,而能夠節省成本;若是因銷售給這些市場的消費者而獲利,他們更是高興。然而,美國、歐洲和日本的企業不論拓展到全世界的任何地方,基本上仍然還是美國、歐洲和日本的公司。在母國的高階主管辦公室仍然保有「我們」和「他們」的心態,鼓勵想法和指示單方向流動:從母國的我們,傳達給新興市場中的他們。各地的建議和計畫,就該留在當地的市場。企業會這麼做,是為了把成本和風險降到最低,同時也是因為企業認為,自家品牌已擁有足夠的聲望,可以吸引新興市場的消費者。多國籍企業或許身處在全球市場中,不過通常並未真正成為其中的一份子,因此,無法擴大自家商品吸引力的範圍,接觸到全世界更廣大的消費者。

於是,當一家經營有成的龐大企業來到新興市場,尋求廉價勞力和便宜的製造成本,後來卻改變了整個公司的樣貌,這樣的事情就讓人很驚訝。而這正是過去十年來,松下企業在中國發生的故事。這家日本公司的領導人,看到了中國市場的成長趨緩,於是了解到必須要跟當地顧客產生更深的連結。松下企業會想要這麼做,其實相當不尋常,因為日本和中國歷史上存在著敵意,很容易突然引爆出來。舉例來說,日本在2012年10月宣布,要購買爭議性的尖閣諸島(釣魚台列島)時,中國各地的示威活動,迫使數家日本企業暫時停止在中國的營運,例如佳能(Canon)、豐田汽車和松下企業。雖然這些困難已經緩和下來,但多國籍企業的日本籍和中國籍員工之間,可能已經產生了尷尬的氣氛。

更在地化,就更全球化

藉由在中國市場的行動,松下企業學會把兩種通常看似互斥的策略連結在一起:一方面透過整合完善的全球營運專業技能,找到競爭優勢;另一方面則專注在當地市場,滿足消費者特別的需求。大家都清楚這兩者之間固有的緊張情勢:全球營運的整合,需要合作與一致性;在地市場的調整,則重視獨立性與多元性。對於在新興市場裡追求成長,同時,又迫切想要把本國市場成本降低的多國籍企業來說,這兩者之間的緊張情勢特別嚴重。

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