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哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

松下從中國學到的事

What Panasonic Learned in China
若山俊弘 Toshiro Wakayama , 新宅純二郎 Junjiro Shintaku , 天野倫文 Tomofumi Amano
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當多國籍企業的製造基地,變成了新興的成長市場,策略便需要調整了。日本的松下企業便是如此,它在深耕中國市場的過程中,學會了不只把新興市場當成追求廉價勞力的地方,進而打造出在地化與全球化雙贏的局面。

多國籍企業多半會把總部跟新興市場的營運單位隔離開來。當然,多國籍企業很樂意有機會藉由在中國製造,或是在印度管理顧客服務,而能夠節省成本;若是因銷售給這些市場的消費者而獲利,他們更是高興。然而,美國、歐洲和日本的企業不論拓展到全世界的任何地方,基本上仍然還是美國、歐洲和日本的公司。在母國的高階主管辦公室仍然保有「我們」和「他們」的心態,鼓勵想法和指示單方向流動:從母國的我們,傳達給新興市場中的他們。各地的建議和計畫,就該留在當地的市場。企業會這麼做,是為了把成本和風險降到最低,同時也是因為企業認為,自家品牌已擁有足夠的聲望,可以吸引新興市場的消費者。多國籍企業或許身處在全球市場中,不過通常並未真正成為其中的一份子,因此,無法擴大自家商品吸引力的範圍,接觸到全世界更廣大的消費者。

於是,當一家經營有成的龐大企業來到新興市場,尋求廉價勞力和便宜的製造成本,後來卻改變了整個公司的樣貌,這樣的事情就讓人很驚訝。而這正是過去十年來,松下企業在中國發生的故事。這家日本公司的領導人,看到了中國市場的成長趨緩,於是了解到必須要跟當地顧客產生更深的連結。松下企業會想要這麼做,其實相當不尋常,因為日本和中國歷史上存在著敵意,很容易突然引爆出來。舉例來說,日本在2012年10月宣布,要購買爭議性的尖閣諸島(釣魚台列島)時,中國各地的示威活動,迫使數家日本企業暫時停止在中國的營運,例如佳能(Canon)、豐田汽車和松下企業。雖然這些困難已經緩和下來,但多國籍企業的日本籍和中國籍員工之間,可能已經產生了尷尬的氣氛。

更在地化,就更全球化

藉由在中國市場的行動,松下企業學會把兩種通常看似互斥的策略連結在一起:一方面透過整合完善的全球營運專業技能,找到競爭優勢;另一方面則專注在當地市場,滿足消費者特別的需求。大家都清楚這兩者之間固有的緊張情勢:全球營運的整合,需要合作與一致性;在地市場的調整,則重視獨立性與多元性。對於在新興市場裡追求成長,同時,又迫切想要把本國市場成本降低的多國籍企業來說,這兩者之間的緊張情勢特別嚴重。

在中國市場裡,松下企業學會了對這兩項目標都同等重視。公司找到了一種方法,確保更深入的在地化行動,會帶來更多的全球整合,而後者也反過來促進更多的在地化。經過一段時間之後,各種構想逐漸從日本流向中國。松下展開了各種新計畫,以便了解全球各地的消費者,而松下的領導人,也開始把自家公司當成全球性的重要企業,而不是日本的重要組織。已經發生的某些改變相當微妙,沒錯,某些改變並不如它應該要達到的那麼深刻,不過,這些改變是真實發生了。

我們跟松下全球消費者行銷部門的資深經理孝文菊池(Takafumi Kikuchi)密切合作,共同研究松下企業的故事,多國籍企業可以參考這個故事裡許多可供借鏡之處,尤其是面對跨國界整合與在地調適之間的緊張情勢時,不要忽略或只是容忍,而是如何充分運用這種緊張情勢,來打造競爭優勢。

橫渡東海

這個故事的開端,要回溯到1978年,中國領導人鄧小平到日本訪問期間,會見了松下企業創辦人松下幸之助,請他協助中國推動工業現代化。於是松下企業開始將技術授權給中國,在1987年成立了松下企業在中國的第一家合資公司:北京松下彩色映像管公司(Beijing Matsushita Color CRT)。這家子公司成為松下企業往後的策略核心,後來在中國陸續成立了超過四十家的製造營運單位,生產洗衣機、冷氣機和電視機等商品。

沒過多久,中國就變成了松下全球製造的重鎮。到了2000年代初期,松下企業全球的家電商品產量,有30%是在中國製造的。公司將大量資源投注到位於中國的工廠,包括製程技術、品質控制技術,以及供應鏈知識。松下企業那時主要的目的,是要運用中國較低的製造成本,大多數的生產都是為了出口。它們還沒有把中國當地的消費者,視為重要的市場。

長久以來,松下企業詳細研究日本市場,想了解個人和家庭如何使用商品。舉例來說,松下旗下的家電公司便有自己的「生活形態研究中心」,跟產品規畫團隊密切合作,協助創造了各類商品,像是適用於小型廚房、懸掛式的小型洗碗機,以及更省水、洗衣槽傾斜、更容易放入衣物的前置式洗衣機等。

然而,松下企業並沒有以相同的方式,去深入了解中國市場。日本設計師會短暫停留中國,研究當地消費者的喜好,但大部分的產品開發都是在日本完成。因此,中國工廠的在地化做法極為有限,生產的商品大多只是母國市場機型的廉價簡易版本。例如在2001年,松下家電在中國有一款銷售成績不錯的微波爐,功能只有把食物加熱而已。

當中國的中產階級逐漸興起之後,松下企業開始看到自己策略上的錯誤。當地的競爭品牌,比方說海爾(Haier),迅速超越了松下。松下在中國市場的成長遲滯不動的同時,中國家電市場卻以每年20%到30%的比率飛快成長。

大約在2000年左右,松下企業又遭受一連串打擊,因為中國的競爭廠家,開始把低價商品出口到美國、歐洲和東南亞。到了2002年時,松下企業遭遇了有史以來的第一次虧損。領導人意識到,如果松下無法在中國建立更強大的營運實力,公司就會在所有市場都面臨落後的風險。松下的高階主管同時也了解到,如果要迅速獲得優勢,就必須讓公司的中國營運單位有效運用松下企業集中在日本的資源,比方說行銷和研發的專業能力。

因此,松下企業進行組織重整,精簡在日本和海外的組織架構,以節省成本,並因應家電商品數位化、模組化導致的市場轉變。公司讓大約13,000名員工提早退休,取消組織結構裡大約一半的層級,並整合了事業單位,以便促進跨部門的創新活動。2003年,松下企業在北京成立了松下電器(中國)有限公司,提供旗下各個製造子公司多項服務,包括銷售通路發展、研發、物流、法務,以及人力資源管理的支援。這些做法,顯示松下企業在思維上的一大轉變。中國不再是一個以廉價成本製造產品的地方,而是松下未來成長的關鍵來源。

學習生活形態

兩年之後,松下採取了第二個步驟,松下家電公司在上海成立了「中國生活形態研究中心」,這是松下集團首度認真針對日本以外的市場,嘗試深入了解消費者的生活形態。這裡成為松下對中國和全球化採取全新方法的神經中樞。

松下徵召了資深商品企畫人員三好哲(Tetsu Miyoshi),來負責研究中心的運作。三好哲為研究中心設立了一項清晰明確的使命:不僅只是單純地蒐集資料,更要專注在資料的詮釋上。

三好哲很認真尋求當地人才,除了標準的面試流程外,他還要求應徵者詮釋原始的行銷資料,以評估他們發掘潛在需求的能力。接下來,他親自訓練這些研究人員,教他們如何深入了解消費者,並且更了解商品概念的成本效應。

從一開始,三好哲就坦然接受跨國界整合及在地調適之間的緊張。他認為,產品開發需要全球化的科技,因此非常鼓勵部屬學習日本松下複雜先進的各項技術,包括仍在研發當中的科技,然後根據那些技術設計出產品提案。為了確保提案能獲得事業單位批准,他要求研究人員以堅實的數據,來支持他們的產品提議。

如果松下無法在中國建立更強大的營運實力,就會在所有市場都面臨落後的風險。

研究中心開始針對各個不同地區和收入族群的消費者,大量蒐集資料以了解他們的偏好。舉例來說,為了思考如何開發電鍋,研究人員觀察到,北方地區偏好短粒米,中部地區偏好中粒米,而南部地區則喜好長粒米。他們把這些資料提供給松下企業所有的事業單位和子公司。

研究中心人員除了進行訪談和其他傳統形式的市場研究外,也到消費者的家中拜訪,記錄室內規畫和廚房流理檯高度等資料。在研究了北京、上海和廣州等地大約三百戶家庭之後,研究人員注意到中國家庭的廚房通常都不大,容納冰箱的寬度往往只有55公分,但松下標準的冰箱寬度是65公分。生活形態研究中心跟位於杭州的研發團隊、日本草津市的松下研究人員合作,為中國市場開發了體積較小的冰箱。這項新商品大受歡迎。松下電器最熱門冰箱品項的銷售量,比前一年成長了十倍。

在整個產品開發過程中,研究中心的成員定期開會,同時跟不同事業單位的工程師,建立了非正式的關係網絡。這些關係,讓生活形態中心的人員獲得新的科技知識,工程師則更深入了解中國市場的需求和偏好。

三好哲促進中國市場研究團隊成員,和日本工程師之間正式與非正式的關係,好讓研究中心人員能同時進行在地調適及全球整合。知識的流動是雙向的:從中國流向公司其餘單位,也從各個事業單位流向中國的研究中心。公司對在地市場的調適愈深入,知識的全球整合就愈為廣泛。

坦然接受緊張情勢

松下企業努力針對中國市場量身打造商品,導致更多全球協同合作。開發洗衣機的故事,就是一個好例子。位於上海的生活形態中心在進行家戶研究時,發現了一件不尋常的事:在擁有洗衣機的中國家庭裡,有超過90%的消費者仍然用手洗內衣。顧客訪談揭露了箇中原因,原來大家普遍擔憂外衣上的細菌,會在洗衣服時傳播到內衣上,造成感染。

很明顯,解決方法便是在洗衣服的過程中,將衣物消毒乾淨。當地的洗衣機製造商,已經生產運用銀離子來消毒衣物的洗衣機,但銷售情況並不理想,可能是因為消費者並不認為當地品牌值得信賴。生活形態研究中心的員工從中看到了商機,因為松下的品牌很受到信賴。

在跟日本家電公司科技中心經理人舉行例行會議時,研究中心人員提出消毒洗衣機的概念,接下來,很快地便發展出計畫,以便執行這個想法。松下企業的研究人員,跟上海交通大學這家中國一流學術機構的工程師合作,改善了銀離子的技術。

2007年,松下電器在中國推出消毒洗衣機時,是那個市場中的第一家多國籍企業。為了提升消費者的信賴感,松下公開宣傳跟交通大學的技術合作,同時公布資料,顯示這項技術的效果。不到一年,松下的前置式洗衣機在中國的市場占有率,就從3%上升到15%。

松下企業改變傳統上把創新從母國傳到新興市場的移動方向,把消毒的概念帶回到日本,那裡的消費者通常不關心衣物上是否有細菌,而是擔心食物會受到汙染。因此,針對日本市場,松下目前將消毒的功能運用在冰箱上。

生活形態研究中心的工作啟動了全公司的協力合作,隨著這種合作開始在中國市場推出成功的商品,從位於上海的市場研究人員、杭州的工程師,到日本的事業單位經理,所有參與人員之間的信任感都增加了。而信任感提升,改變了權力的平衡,給予中國營運單位更大的自主權;這一點在多國籍企業並不常見,對日本企業來說更加難得。日本公司多半會透過多年的經驗與培訓,在內部培養經理人,而且業務拓展到海外時,也會將這樣的做法移植過去。因此,日本企業通常會需要很長一段時間,才能培養出足以獨當一面的當地經理人。

自2008年以來,在當地市場推出新商品方面,松下家電中國子公司便幾乎擁有完全的決策權,即使日本的事業單位仍擁有最後決策權,以確保全球銷售的商品,都符合某些設計的元素,比方說洗衣機機身的規格。如此一來,松下企業中國與日本單位之間的合作關係,促成了更深一層的整合,並進一步提升在地市場的自主權。

企業改變了

家電部門母國和中國單位之間的全新關係,代表了一項戲劇性的改變,不過讓人印象更深刻的是,這種改變在企業其餘部門帶來的轉變。松下企業愈來愈全球化,呈現的方式有好幾種。公司將焦點放在研究更多市場的消費者生活形態,以便能持續打造符合當地特定需求的商品。2009年,松下在德國威斯巴登(Wiesbaden)設立生活形態研究中心,並於2010年在印度德里成立了類似功能的「大區域行銷研究中心」。

公司也將研究範圍擴大到其他產品。目前,中國的生活形態研究中心合作的事業單位,也擴大到電視機、電腦、影音光碟機、室內建材,以及個人清潔與健康照護等產品。舉例來說,該中心一直在研究家中擺設電視螢幕的替代方式,以便適應當地消費者的喜好:應該把電視機掛在牆上,還是當成傢俱般擺設?

資深經理人必須負責推動接受緊張情勢的企業文化,創造一些平台,以培養全球化的心態。

這項研究,是松下企業朝向「整合解決方案」發展的一部分,也就是為整個家庭或整棟建築規畫完整的電子設備系統。這套系統包括互相連結的家電產品、智慧型廚房與衛浴系統、相連的電子產品,以及太陽能發電與儲存系統。這些解決方案帶來一些機會,可望創造更高的利潤,以及更深入的在地調適,遠超過個別產品能提供的機會。

舉例來說,在中國天津打造對環境友善、保育資源的生態城市專案裡,松下企業計畫為個別家庭推出能源管理系統。中國的生活形態研究中心,負責找出跟設計那些系統相關的在地市場偏好。對於這類型的當地調適做法,需求日益增加,可能會進一步讓總公司給予子公司更多自主權,讓企業有機會創造更大的成功。

同時,整體性的解決方案,有賴於子公司與企業總部的整合,以及公司內部跨事業單位的合作。松下企業目前的在地市場本土化做法,大多有賴於母國總公司的跨部門整合,而全球化正在促成那種跨部門整合。對任何一家多國籍企業而言,管理這麼複雜的做法,都是艱鉅的挑戰;不過,如果能妥善處理這項挑戰,便成為持續競爭優勢的來源,並能嚇阻較小規模的新進企業。

2012年1月,松下企業成立了一個名為「全球消費者行銷」的組織,將全球規模的最佳實務,推廣和傳播到各個區域的行銷部門。松下透過這個組織,來強化自家企業在日本以外的地區,尤其是新興市場中的營運實力,做法是經由這個組織,來移轉行銷專業技能、資助各地的品牌活動,以及推動地方與區域總部合作開發新產品。

值得注意的是,全球消費者行銷組織,是由上而下的行動:母國總公司的領導人決定資源應如何分配,以進一步促成坦然接受緊張情勢的目標。企業承擔不起讓高階主管袖手旁觀的代價。資深經理人必須負責推動接受緊張情勢的企業文化,創造一些平台,例如全球消費者行銷組織、生活形態研究中心等,以培養全球化的心態。

松下企業是否能完全發揮當前做法的潛力,仍有待觀察。目前為止,公司對在地市場調適的興趣仍很有限,就像它在新興市場的成長一樣受限。雖然松下是中國市場裡大型家電的頂尖日本品牌,但在洗衣機市場上排名第三,2011年的市場占有率為9%,落在中國國內品牌海爾和小天鵝之後。

不過,松下企業正逐漸有些進展:松下的電冰箱、洗衣機等「白色家電」的銷售額當中,海外所占比率從2005年的30%,上升到2012年的42%,同時,公司也成功推出在地市場開發的商品,比方說印度的冷氣機,以及越南的冰箱。當松下企業持續拓展全球效率,並專注在當地消費者需求的願景時,擁抱緊張情勢的理念,對未來的績效提升極為重要。

(蘇偉信譯自“What Panasonic Learned in China,”HBR, December 2012)



若山俊弘 Toshiro Wakayama

日本國際大學國際管理研究所(International University of Japan's Graduate School of International Management)教授。


新宅純二郎 Junjiro Shintaku

東京大學經濟研究所(University of Tokyo's Graduate School of Economics)教授。


天野倫文 Tomofumi Amano

東京大學經濟研究所副教授,已故。


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