當多國籍企業的製造基地，變成了新興的成長市場，策略便需要調整了。日本的松下企業便是如此，它在深耕中國市場的過程中，學會了不只把新興市場當成追求廉價勞力的地方，進而打造出在地化與全球化雙贏的局面。
多國籍企業多半會把總部跟新興市場的營運單位隔離開來。當然，多國籍企業很樂意有機會藉由在中國製造，或是在印度管理顧客服務，而能夠節省成本；若是因銷售給這些市場的消費者而獲利，他們更是高興。然而，美國、歐洲和日本的企業不論拓展到全世界的任何地方，基本上仍然還是美國、歐洲和日本的公司。在母國的高階主管辦公室仍然保有「我們」和「他們」的心態，鼓勵想法和指示單方向流動：從母國的我們，傳達給新興市場中的他們。各地的建議和計畫，就該留在當地的市場。企業會這麼做，是為了把成本和風險降到最低，同時也是因為企業認為，自家品牌已擁有足夠的聲望，可以吸引新興市場的消費者。多國籍企業或許身處在全球市場中，不過通常並未真正成為其中的一份子，因此，無法擴大自家商品吸引力的範圍，接觸到全世界更廣大的消費者。
於是，當一家經營有成的龐大企業來到新興市場，尋求廉價勞力和便宜的製造成本，後來卻改變了整個公司的樣貌，這樣的事情就讓人很驚訝。而這正是過去十年來，松下企業在中國發生的故事。這家日本公司的領導人，看到了中國市場的成長趨緩，於是了解到必須要跟當地顧客產生更深的連結。松下企業會想要這麼做，其實相當不尋常，因為日本和中國歷史上存在著敵意，很容易突然引爆出來。舉例來說，日本在2012年10月宣布，要購買爭議性的尖閣諸島（釣魚台列島）時，中國各地的示威活動，迫使數家日本企業暫時停止在中國的營運，例如佳能（Canon）、豐田汽車和松下企業。雖然這些困難已經緩和下來，但多國籍企業的日本籍和中國籍員工之間，可能已經產生了尷尬的氣氛。
更在地化，就更全球化
藉由在中國市場的行動，松下企業學會把兩種通常看似互斥的策略連結在一起：一方面透過整合完善的全球營運專業技能，找到競爭優勢；另一方面則專注在當地市場，滿足消費者特別的需求。大家都清楚這兩者之間固有的緊張情勢：全球營運的整合，需要合作與一致性；在地市場的調整，則重視獨立性與多元性。對於在新興市場裡追求成長，同時，又迫切想要把本國市場成本降低的多國籍企業來說，這兩者之間的緊張情勢特別嚴重。
在中國市場裡，松下企業學會了對這兩項目標都同等重視。公司找到了一種方法，確保更深入的在地化行動，會帶來更多的全球整合，而後者也反過來促進更多的在地化。經過一段時間之後，各種構想逐漸從日本流向中國。松下展開了各種新計畫，以便了解全球各地的消費者，而松下的領導人，也開始把自家公司當成全球性的重要企業，而不是日本的重要組織。已經發生的某些改變相當微妙，沒錯，某些改變並不如它應該要達到的那麼深刻，不過，這些改變是真實發生了。
我們跟松下全球消費者行銷部門的資深經理孝文菊池（Takafumi Kikuchi）密切合作，共同研究松下企業的故事，多國籍企業可以參考這個故事裡許多可供借鏡之處，尤其是面對跨國界整合與在地調適之間的緊張情勢時，不要忽略或只是容忍，而是如何充分運用這種緊張情勢，來打造競爭優勢。
橫渡東海
這個故事的開端，要回溯到1978年，中國領導人鄧小平到日本訪問期間，會見了松下企業創辦人松下幸之助，請他協助中國推動工業現代化。於是松下企業開始將技術授權給中國，在1987年成立了松下企業在中國的第一家合資公司：北京松下彩色映像管公司（Beijing Matsushita Color CRT）。這家子公司成為松下企業往後的策略核心，後來在中國陸續成立了超過四十家的製造營運單位，生產洗衣機、冷氣機和電視機等商品。
沒過多久，中國就變成了松下全球製造的重鎮。到了2000年代初期，松下企業全球的家電商品產量，有30％是在中國製造的。公司將大量資源投注到位於中國的工廠，包括製程技術、品質控制技術，以及供應鏈知識。松下企業那時主要的目的，是要運用中國較低的製造成本，大多數的生產都是為了出口。它們還沒有把中國當地的消費者，視為重要的市場。
長久以來，松下企業詳細研究日本市場，想了解個人和家庭如何使用商品。舉例來說，松下旗下的家電公司便有自己的「生活形態研究中心」，跟產品規畫團隊密切合作，協助創造了各類商品，像是適用於小型廚房、懸掛式的小型洗碗機，以及更省水、洗衣槽傾斜、更容易放入衣物的前置式洗衣機等。
然而，松下企業並沒有以相同的方式，去深入了解中國市場。日本設計師會短暫停留中國，研究當地消費者的喜好，但大部分的產品開發都是在日本完成。因此，中國工廠的在地化做法極為有限，生產的商品大多只是母國市場機型的廉價簡易版本。例如在2001年，松下家電在中國有一款銷售成績不錯的微波爐，功能只有把食物加熱而已。
當中國的中產階級逐漸興起之後，松下企業開始看到自己策略上的錯誤。當地的競爭品牌，比方說海爾（Haier），迅速超越了松下。松下在中國市場的成長遲滯不動的同時，中國家電市場卻以每年20％到30％的比率飛快成長。
大約在2000年左右，松下企業又遭受一連串打擊，因為中國的競爭廠家，開始把低價商品出口到美國、歐洲和東南亞。到了2002年時，松下企業遭遇了有史以來的第一次虧損。領導人意識到，如果松下無法在中國建立更強大的營運實力，公司就會在所有市場都面臨落後的風險。松下的高階主管同時也了解到，如果要迅速獲得優勢，就必須讓公司的中國營運單位有效運用松下企業集中在日本的資源，比方說行銷和研發的專業能力。
因此，松下企業進行組織重整，精簡在日本和海外的組織架構，以節省成本，並因應家電商品數位化、模組化導致的市場轉變。公司讓大約13,000名員工提早退休，取消組織結構裡大約一半的層級，並整合了事業單位，以便促進跨部門的創新活動。2003年，松下企業在北京成立了松下電器（中國）有限公司，提供旗下各個製造子公司多項服務，包括銷售通路發展、研發、物流、法務，以及人力資源管理的支援。這些做法，顯示松下企業在思維上的一大轉變。中國不再是一個以廉價成本製造產品的地方，而是松下未來成長的關鍵來源。
學習生活形態
兩年之後，松下採取了第二個步驟，松下家電公司在上海成立了「中國生活形態研究中心」，這是松下集團首度認真針對日本以外的市場，嘗試深入了解消費者的生活形態。這裡成為松下對中國和全球化採取全新方法的神經中樞。
松下徵召了資深商品企畫人員三好哲（Tetsu Miyoshi），來負責研究中心的運作。三好哲為研究中心設立了一項清晰明確的使命：不僅只是單純地蒐集資料，更要專注在資料的詮釋上。
三好哲很認真尋求當地人才，除了標準的面試流程外，他還要求應徵者詮釋原始的行銷資料，以評估他們發掘潛在需求的能力。接下來，他親自訓練這些研究人員，教他們如何深入了解消費者，並且更了解商品概念的成本效應。
從一開始，三好哲就坦然接受跨國界整合及在地調適之間的緊張。他認為，產品開發需要全球化的科技，因此非常鼓勵部屬學習日本松下複雜先進的各項技術，包括仍在研發當中的科技，然後根據那些技術設計出產品提案。為了確保提案能獲得事業單位批准，他要求研究人員以堅實的數據，來支持他們的產品提議。
如果松下無法在中國建立更強大的營運實力，就會在所有市場都面臨落後的風險。
研究中心開始針對各個不同地區和收入族群的消費者，大量蒐集資料以了解他們的偏好。舉例來說，為了思考如何開發電鍋，研究人員觀察到，北方地區偏好短粒米，中部地區偏好中粒米，而南部地區則喜好長粒米。他們把這些資料提供給松下企業所有的事業單位和子公司。
研究中心人員除了進行訪談和其他傳統形式的市場研究外，也到消費者的家中拜訪，記錄室內規畫和廚房流理檯高度等資料。在研究了北京、上海和廣州等地大約三百戶家庭之後，研究人員注意到中國家庭的廚房通常都不大，容納冰箱的寬度往往只有55公分，但松下標準的冰箱寬度是65公分。生活形態研究中心跟位於杭州的研發團隊、日本草津市的松下研究人員合作，為中國市場開發了體積較小的冰箱。這項新商品大受歡迎。松下電器最熱門冰箱品項的銷售量，比前一年成長了十倍。
在整個產品開發過程中，研究中心的成員定期開會，同時跟不同事業單位的工程師，建立了非正式的關係網絡。這些關係，讓生活形態中心的人員獲得新的科技知識，工程師則更深入了解中國市場的需求和偏好。
三好哲促進中國市場研究團隊成員，和日本工程師之間正式與非正式的關係，好讓研究中心人員能同時進行在地調適及全球整合。知識的流動是雙向的：從中國流向公司其餘單位，也從各個事業單位流向中國的研究中心。公司對在地市場的調適愈深入，知識的全球整合就愈為廣泛。
坦然接受緊張情勢
松下企業努力針對中國市場量身打造商品，導致更多全球協同合作。開發洗衣機的故事，就是一個好例子。位於上海的生活形態中心在進行家戶研究時，發現了一件不尋常的事：在擁有洗衣機的中國家庭裡，有超過90％的消費者仍然用手洗內衣。顧客訪談揭露了箇中原因，原來大家普遍擔憂外衣上的細菌，會在洗衣服時傳播到內衣上，造成感染。
很明顯，解決方法便是在洗衣服的過程中，將衣物消毒乾淨。當地的洗衣機製造商，已經生產運用銀離子來消毒衣物的洗衣機，但銷售情況並不理想，可能是因為消費者並不認為當地品牌值得信賴。生活形態研究中心的員工從中看到了商機，因為松下的品牌很受到信賴。
在跟日本家電公司科技中心經理人舉行例行會議時，研究中心人員提出消毒洗衣機的概念，接下來，很快地便發展出計畫，以便執行這個想法。松下企業的研究人員，跟上海交通大學這家中國一流學術機構的工程師合作，改善了銀離子的技術。
2007年，松下電器在中國推出消毒洗衣機時，是那個市場中的第一家多國籍企業。為了提升消費者的信賴感，松下公開宣傳跟交通大學的技術合作，同時公布資料，顯示這項技術的效果。不到一年，松下的前置式洗衣機在中國的市場占有率，就從3％上升到15％。
松下企業改變傳統上把創新從母國傳到新興市場的移動方向，把消毒的概念帶回到日本，那裡的消費者通常不關心衣物上是否有細菌，而是擔心食物會受到汙染。因此，針對日本市場，松下目前將消毒的功能運用在冰箱上。
生活形態研究中心的工作啟動了全公司的協力合作，隨著這種合作開始在中國市場推出成功的商品，從位於上海的市場研究人員、杭州的工程師，到日本的事業單位經理，所有參與人員之間的信任感都增加了。而信任感提升，改變了權力的平衡，給予中國營運單位更大的自主權；這一點在多國籍企業並不常見，對日本企業來說更加難得。日本公司多半會透過多年的經驗與培訓，在內部培養經理人，而且業務拓展到海外時，也會將這樣的做法移植過去。因此，日本企業通常會需要很長一段時間，才能培養出足以獨當一面的當地經理人。
自2008年以來，在當地市場推出新商品方面，松下家電中國子公司便幾乎擁有完全的決策權，即使日本的事業單位仍擁有最後決策權，以確保全球銷售的商品，都符合某些設計的元素，比方說洗衣機機身的規格。如此一來，松下企業中國與日本單位之間的合作關係，促成了更深一層的整合，並進一步提升在地市場的自主權。
企業改變了
家電部門母國和中國單位之間的全新關係，代表了一項戲劇性的改變，不過讓人印象更深刻的是，這種改變在企業其餘部門帶來的轉變。松下企業愈來愈全球化，呈現的方式有好幾種。公司將焦點放在研究更多市場的消費者生活形態，以便能持續打造符合當地特定需求的商品。2009年，松下在德國威斯巴登（Wiesbaden）設立生活形態研究中心，並於2010年在印度德里成立了類似功能的「大區域行銷研究中心」。
公司也將研究範圍擴大到其他產品。目前，中國的生活形態研究中心合作的事業單位，也擴大到電視機、電腦、影音光碟機、室內建材，以及個人清潔與健康照護等產品。舉例來說，該中心一直在研究家中擺設電視螢幕的替代方式，以便適應當地消費者的喜好：應該把電視機掛在牆上，還是當成傢俱般擺設？
資深經理人必須負責推動接受緊張情勢的企業文化，創造一些平台，以培養全球化的心態。
這項研究，是松下企業朝向「整合解決方案」發展的一部分，也就是為整個家庭或整棟建築規畫完整的電子設備系統。這套系統包括互相連結的家電產品、智慧型廚房與衛浴系統、相連的電子產品，以及太陽能發電與儲存系統。這些解決方案帶來一些機會，可望創造更高的利潤，以及更深入的在地調適，遠超過個別產品能提供的機會。
舉例來說，在中國天津打造對環境友善、保育資源的生態城市專案裡，松下企業計畫為個別家庭推出能源管理系統。中國的生活形態研究中心，負責找出跟設計那些系統相關的在地市場偏好。對於這類型的當地調適做法，需求日益增加，可能會進一步讓總公司給予子公司更多自主權，讓企業有機會創造更大的成功。
同時，整體性的解決方案，有賴於子公司與企業總部的整合，以及公司內部跨事業單位的合作。松下企業目前的在地市場本土化做法，大多有賴於母國總公司的跨部門整合，而全球化正在促成那種跨部門整合。對任何一家多國籍企業而言，管理這麼複雜的做法，都是艱鉅的挑戰；不過，如果能妥善處理這項挑戰，便成為持續競爭優勢的來源，並能嚇阻較小規模的新進企業。
2012年1月，松下企業成立了一個名為「全球消費者行銷」的組織，將全球規模的最佳實務，推廣和傳播到各個區域的行銷部門。松下透過這個組織，來強化自家企業在日本以外的地區，尤其是新興市場中的營運實力，做法是經由這個組織，來移轉行銷專業技能、資助各地的品牌活動，以及推動地方與區域總部合作開發新產品。
值得注意的是，全球消費者行銷組織，是由上而下的行動：母國總公司的領導人決定資源應如何分配，以進一步促成坦然接受緊張情勢的目標。企業承擔不起讓高階主管袖手旁觀的代價。資深經理人必須負責推動接受緊張情勢的企業文化，創造一些平台，例如全球消費者行銷組織、生活形態研究中心等，以培養全球化的心態。
松下企業是否能完全發揮當前做法的潛力，仍有待觀察。目前為止，公司對在地市場調適的興趣仍很有限，就像它在新興市場的成長一樣受限。雖然松下是中國市場裡大型家電的頂尖日本品牌，但在洗衣機市場上排名第三，2011年的市場占有率為9％，落在中國國內品牌海爾和小天鵝之後。
不過，松下企業正逐漸有些進展：松下的電冰箱、洗衣機等「白色家電」的銷售額當中，海外所占比率從2005年的30％，上升到2012年的42％，同時，公司也成功推出在地市場開發的商品，比方說印度的冷氣機，以及越南的冰箱。當松下企業持續拓展全球效率，並專注在當地消費者需求的願景時，擁抱緊張情勢的理念，對未來的績效提升極為重要。
（蘇偉信譯自“What Panasonic Learned in China,”HBR, December 2012）
