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哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

萊雅打造文化大熔爐

L'Oréal Masters Multiculturalism
洪海俊 Hae-Jung Hong(音譯) , 伊夫.多茲 Yves Doz
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萊雅打造文化大熔爐
美妝業巨人萊雅設法達到高度全球化,但又不失濃厚的法式風格。它們是如何做到這點的?其中一個重要關鍵,就是設置「多元文化經理人」,他們在公司扮演五種重要的關鍵角色,讓萊雅在全球化與法式風格中取得最佳平衡。

每一家多國籍企業的核心,都存在一個永遠無法完全解決的緊張狀態:要達到規模經濟和範疇經濟,必須統一和整合所有市場裡的各項活動。不過,要服務區域市場和各國市場,必須根據地方情況來調整產品、服務和商業模式。當歐美企業愈來愈想爭取新興經濟體的顧客時,全球規模的優勢,和針對地方差異化的需求,都會有增無減。

一般很容易在平衡這兩者時走錯方向。有些產品可能感覺上像大眾商品,例如冰箱和洗衣機,但人們使用這些產品的方式往往大不相同。例如,義大利洗衣機的製造規格,就與瑞典洗衣機不同。其他像是餐廳和咖啡館,本質上給人的印象是本土的,但全球化的公式和品牌也確實成功了,例如紅花鐵板燒(Benihana)、Wagamama拉麵連鎖店、星巴克(Starbucks)。

尤其產品開發和行銷若是需要複雜的知識,全球整合和在地回應(local responsiveness)之間的緊張狀態會變得特別高,這種知識通常是內隱和集體的知識,只有在行動和互動中才會顯現,而且往往是公司競爭優勢的主要泉源。問題是,內隱知識在本國境內運作得最好,在本國裡,員工擁有相同的語言、文化和制度規範,也可以運用強大的人際網絡。知識創造者和使用者之間若沒有密切、面對面的互動,就不會了解點點滴滴的資訊如何搭配組合,知識也可能變得不堪使用。此外,如果內隱知識必須跨越國界,通常會濃縮簡化為容易移動的資訊,例如文字和數字,但如此一來,就可能會造成其他地方錯誤解讀,而從遠方是很難察覺這種情況的。

法國美妝集團萊雅就是這種全球與地方緊張狀態的例證。萊雅已建立多元文化的品牌組合,其中當然包含法國,像是巴黎萊雅(L'Oreal Paris)、卡尼爾(Garnier)、蘭蔻(Lancome),但也包括美國,像是媚比琳(Maybelline)、契爾氏(Kiehl's)、SoftSheen-Carson,以及英國的美體小鋪(The Body Shop)、義大利的亞曼尼(Giorgio Armani)、日本的植村秀(Shu Uemura)。萊雅目前在130多個國家設有據點,2012年的銷售額,有一半以上來自歐洲和北美以外的新市場,而且主要是新興經濟體,而這個比例高於2009年時的三分之一。

2012年,在沒有重大的收購行動下,亞太地區的銷售成長18.4%,非洲和中東地區成長17.6%。儘管歐洲和北美爆發金融危機,萊雅還是有成長,也擴大了市場占有率,大部分是從競爭對手那裡取得的。萊雅公認是護膚、化妝品和染髮界的全球領導業者;在全球護髮業界,則僅次於寶僑(P&G)。從2004年以來,萊雅的營收增加了一半,獲利幾乎增加一倍,光是2012年,淨利就上揚了17.6%。

但這項引人注目的全球性成功,主要由強烈根植於本國文化的管理團隊建立。傳統上,員工經過多年歷練之後升上管理職,建立起綿密的人脈關係網,透過這個關係網,有關產品、文化、如何合作的知識全都內化了。創立一百多年來,萊雅只有五位執行長,包括創辦人在內,其中四個人都是長久待在集團中,而且全都是從內部擢升的。只有少數外國人成為高階主管,1988到2006年擔任執行長的林賽.歐文瓊斯(Lindsay Owen-Jones)就是其中之一。他雖然是英國人,但萊雅創辦家族的成員說他「骨子裡是法國人」。數十年來,萊雅只有極少數高階主管是從外部聘請來的。經過數年後,這些少數例外的高階主管費心解釋,他們為萊雅效勞多年,並以自己能說一口漂亮法文而自豪。

隨著全球與地方緊張狀態升高,萊雅的因應做法就是,指派有多元文化背景的專業人員到新產品開發部門,這個部門是萊雅最關鍵的競爭優勢來源。萊雅管理高層表示,這項策略是萊雅在新興市場中表現亮麗的主因。當集團從一家純法國的美妝產品公司,轉變為全球領導廠商時,具有多元文化背景的高階主管在產品開發上開始扮演關鍵角色,這情況不僅發生在巴黎,也出現在紐約、東京、上海、里約、孟買。

達成全球與地方的平衡

萊雅的主要消費性產品類別,全都受到全球規模經濟和範疇經濟的高度影響,但為了爭取顧客,他們也必須回應地方的偏好。這種緊張狀態對巴黎萊雅品牌可能是最重要的,巴黎萊雅在全球大眾市場中銷售,占了消費性產品部門銷售的一半。

萊雅也必須持續穩定推出新產品,每年大約20%是新產品,以便在面臨勁敵的激烈競爭時,依舊能擴充市占率;這些勁敵包括雅詩蘭黛(Estee Lauder)、露華濃(Revlon),以及聯合利華(Unilever)、寶僑等多國籍大企業旗下的事業單位。萊雅將營收的3.5%投資在研發上,超過所有主要競爭者;例如,露華濃花費1.7%在研發上,而雅詩蘭黛花費大約1%。

萊雅的經理人在面臨上述挑戰時,必須留意的是,他們的產品不僅僅只是化學混合物,更是全球時尚與精緻的象徵,訴求的是顧客的理想化自我形象。技術創新及回應地方品味,絕不能破壞品牌。

傳統的國際化做法,可能無法解決萊雅的全球與地方緊張狀態。結構化的解決方案,像是設立高度自主的子公司和區域單位(但這麼做可能會有損規模經濟),或是設置全球事業單位(但這麼做可能會忽略了跨市場的文化差異豐富性),這些結構化做法對大部分的萊雅產品不太有用,因為它們需要兼顧地方回應和全球整合。將公司焦點重新集中在更地方化或更全球化的組合,等於是本末倒置,喪失了萊雅的許多行銷和配銷優勢。

唯一能替代結構國際化的做法,是將管理團隊國際化。那正是萊雅的做法,但有略做調整。快速引進外國高階主管,會破壞緊密連結的高階主管社群,而高階主管社群是萊雅的成功關鍵。仰賴全球團隊也同樣困難,不論是功能部門的團隊,或以專案為基礎的團隊。具有多元文化背景的團隊,通常會經歷所謂的「巴別塔」(Tower of Babel)症候群,也就是成員各說各話,因此團隊無法合作。企業很快就了解,這種團隊幾乎不分享知識;甚至連數學等看似普遍和明確的知識,成員都用不同的方式解讀。

萊雅處理這些缺失的方式是,以個別經理人為中心來招募和建立團隊,這些經理人因為本身的學經歷,已熟悉多元文化的規範和行為,並可輕易在不同文化之間轉換。

國際人才

自1990年代末以來,萊雅開始向國際徵才,來擔任各總部的職位。我們進行研究調查的單位,也就是巴黎萊雅,指派來自各個文化背景的高階主管,參與公司最重要的活動:新產品開發。這些經理人在巴黎萊雅的員工中只占一小部分,但在產品開發團隊經理中卻占了超過三分之一;巴黎萊雅維持這種平衡已經超過十年。

巴黎萊雅通常有大約四十個產品開發團隊,每一個團隊負責不同的概念,平均包含三、四位成員,其中兩位可能有多元文化背景。例如,我們訪談了某個負責開發拉丁美洲婦女護髮產品的團隊,其中一位兼具黎巴嫩、西班牙、美國背景的經理人負責髮色,而一位兼具法國、愛爾蘭、柬埔寨背景的經理人負責護髮。兩人共用辦公室,以便交換構想。

開發一項新產品,需要產品開發團隊、區域子公司,以及位於法國的各個功能性部門如研發部門之間,進行至少一年的知識交流。隨著工作進展,團隊經理人除了與來自不同文化的同儕互動,還必須正式和非正式地和管理高層討論本身的工作情況。

一旦某個新產品概念已經準備妥善,團隊會在消費性產品部於巴黎總部召開的年度活動「國際聯合會」(Reunion Internationale)中提出來。各個團隊會向來自全球的區域總監,推銷他們的上市行動計畫。這些區域總監與會,是要尋找也許在一、兩年內就可以推出上市的構想。

自1990 年代末以來,萊雅指派不同文化背景的高階主管,參與公司最重要的活動:新產品開發。

多元文化經理人是從三個人才庫中選出來的:經驗最豐富的經理人,來自公司的國際子公司,並擁有至少五年的銷售和行銷經驗;少數經理人是從其他多國籍公司招募而來;第三個,同時也是最年輕的一群,來自頂尖國際商學院的畢業生。這些新人在巴黎、紐約、新加坡或里約,接受為期12個月的訓練,接著再參加法國一個高階主管教育聯盟Cedep推出的管理人才發展計畫。

在總部的全球產品開發部服務兩、三年後,已有經驗的經理人,通常會返回自己所屬的地區擔任總監,負責管理某個品牌或功能部門。從商學院招募的人才,大多會在總部的產品開發部繼續待幾年。在經過這第二階段的歷練之後,他們通常也會到區域辦公室擔任總監,不過有些人會繼續留在巴黎,就像其他員工一樣,晉升前景視績效而定。

有愈來愈多的多元文化員工開始晉升管理高層,顯示這項策略成功。在我們訪談的人當中,有一位在總部招募的兼具香港、英國、法國背景專案經理隨後獲得晉升,領導的團隊負責開發所有針對東亞市場的臉部產品,還有一位從印度子公司招募的印度、美國、法國背景專案經理獲得大幅擢升,調任另一個部門。

總而言之,萊雅建立了多元文化經理人才庫,讓他們處在各種互動的中心,這些是品牌、地區和功能部門以知識為基礎的互動。這一點很值得其他多國籍企業參考。我們來看看這些年輕人對公司貢獻什麼作為回報。

多元文化人才的好處

根植於多種文化的人才,通常能察覺並調和在理解和溝通上的差異,在團隊之間和整個組織內,扮演緩衝的角色。此外,他們可能會更容易適應各種心態和溝通模式;眾所周知,人們如果從小就不只會說一種語言,往後要學新的語言就會更容易。萊雅的多元文化人才具備這些技能,因而能扮演五種關鍵角色。

角色1:看出新產品的機會
巴黎萊雅發現,多元文化人才比其他人更能夠找出不同文化團隊間的相似處。一位與多元文化人才共事五年的總監表示:「他們的背景,是某種同時擁有多個構想的大師等級。他們的思考方式,就像是法國人、美國人或中國人,還能同時兼具三者。」

這種極具彈性的觀點,可能促成意外的產品創新機會。例如,一位負責護膚業務的法國、愛爾蘭、柬埔寨背景經理人注意到,亞洲許多調色面霜具有緊緻效果,可大幅減少皺紋。而在歐洲,面霜往往要不是有調色(因此被視為化妝品),要不就是具備緊緻效果(因此被視為護膚品),不會同時兼具調色和緊緻作用。這位經理人運用他對亞洲美妝趨勢的知識,並且了解到這種趨勢在歐洲日益受歡迎,於是和他的團隊開發出一種針對法國市場的調色緊緻霜,結果證明相當成功。

根植於一種文化的人,雖然也可能發掘出這類機會,但多元文化人才更有可能做到這點,而且更快做到,因為他們從小就一直面對複雜的文化。一位參與在東南亞推出男性護膚系列團隊的印度、美國、法國背景經理人,是這麼解釋的:「我能負責這項工作,是因為我有不同語言的參考資料:英文、印度文和法文。我看三種語言的書,認識來自不同國家的人,吃不同國家的食物…。我不會只用一種方式來思考事情。」

角色2:避免翻譯漏失
即使擁有共同句法或語言,像數學和化學公式那樣,但跨文化的語意差異可能會造成混淆。發言者的用意,聆聽者不一定了解。問題因此變成了「是誰解讀了什麼內容」,以及解讀是否正確——這是新產品設計的一個關鍵問題。

例如,某位法國經理人的產品測試失敗,因為他請實驗室中的一位德國同事,翻譯某些頭髮特徵的說明。這位法國經理人與一位英國、法國、德國背景經理人交談之後才發現,他說話的意思和德國同事聽到的有落差。這個差異很細微:文字相同,意思卻不同。結果他必須付出重大的代價重新進行測試。從此以後,公司常找那位察覺到差異的多元文化經理,來解讀總部與德國辦公室之間的訊息溝通。

角色3:整合外來者
團隊裡若是欠缺多元文化人才,就很難讓具有不同行為和溝通模式的新人融入,特別是當團隊已發展出自己的規範,或是成員主要屬於某種文化時。由於團隊內部互動頻繁,現任團隊成員可能很快就對某位新人採取刻板印象,這種情況可能會產生負面效應。如果團隊裡有多元文化成員,有助於避免讓這種情況變成常態。

以某位香港、英國、法國背景的總監為例,他的經驗是:「一位上海辦公室的新人加入我的團隊後,某位成員抱怨她『非常無禮』。我說『多給她一點時間調整。也許她不是有意表現得無禮,那只是她表達自己意見的方式。你何不也試著適應她的方式?』我到上海時,和這位新成員開會,我發現她並不是無禮,只是她表達意見的方式很直接,但沒有惡意。我沒有跟她說有人抱怨她,而是提供一些建議,讓她知道如何與不同文化的人更密切合作。當我回到總部時,告訴團隊成員和那位新人接觸的經驗,後來情況改善許多。」

如果新人因個人作風或個性問題而造成破壞,任何人都可能愛莫能助,但如果問題出在文化差異上,而且情況往往是如此,多元文化人才就可以協助外來者融入。他們能發揮這項功能,是因為他們擅長轉換不同的互動模式。他們從小就這麼做:從一位家長轉向另一位,或是從學校轉向家裡。

角色4:調停解決與上司的衝突
在巴黎萊雅,文化緩衝的角色很重要,尤其是化解多元文化產品開發團隊,與上司之間的潛在衝突,那些上司多半是法國人。有一位多元文化經理人解釋,他身為團隊領導人的任務之一:「我的法國上司從不準時開會,所以每次預定要跟他開會時,如果我們不保持彈性,就可能會感到挫折。如果我自己晚到,一定會預先告訴團隊成員為什麼我會晚到,而且會問他們下次方便開會的時間。我的團隊裡可能還是會有衝突,但我們會以比較包容的態度來處理。」

角色5:消弭子公司與總部的分歧
多元文化經理人常會緩和子公司與巴黎萊雅總部的尖銳溝通。

例如,在一項針對歐洲市場開發有機洗髮精的專案上,巴黎的產品開發團隊,請印度單位尋找當地一種可提供關鍵成分的稀有植物,印度人員告訴那個團隊他們會「盡力」,卻將這項要求擱置。

團隊的印度、美國、法國背景領導人告訴我們:「最後那位印度經理人說『我們需要有人確認,證實這種成分真的可以取悅消費者。』」

在這一點上,團隊領導人了解,起初說的「我們會盡力」,法國人認為這明確表示答應,其實卻是「我們不會做任何事」的委婉說法。後來印度經理人說「我們需要有人確認」,顯示這項要求相當困難,但印度員工沒有表明態度,因此未能兌現承諾。

那位領導人了解,如果他告訴總部「印度不會提供那個原料」,就是冒著引發雙方公開衝突的風險。所以他轉而與雙方合作,探索其他沒那麼難找的成分。

那位團隊領導人了解,這兩個團隊之間的協同合作或社交互動還不夠多,不足以讓他們明白彼此表達期望的方式。他也可以看出,這種誤解可能會瓦解信任,更難進行更重要的任務。最後他發現一種替代成分,就不再提這件事了。這位經理人可以扮演溝通橋梁的角色,因為他相當了解印度和法國人表達承諾的方式,而且具有高明的溝通技巧、強烈的文化敏感度,以及高度的彈性;只具備一種文化的經理人,很難同時具備上述那些特質。

有愈來愈多的多元文化員工開始晉升管理高層,顯示這項策略成功。

多國籍公司若要策略性地部署多元文化人才,人資部門應指派一位經理人,來領導一項培訓這類人才的計畫。這位經理人應該非常了解這些人的能力和技術,以及他們與其他員工的能力和技術有何差異。多元文化人才彼此的差異極大,因此經理人應針對每個人量身打造訓練制度。有了這項支援、高階主管對這項計畫的承諾,以及給予他們一些工作自主權,多元文化經理人就能發揮影響力;公司是否能從文化差異中學習,以平衡全球與地方要務,或者是因文化差異而受害,多元文化經理人對此能發揮重大影響力。



善用多元文化經理人

隨著企業策略性投入新興地區,市場和能力變得更加分散,差異也更大,因此,企業必須反轉以往的知識流動方向,過去是從本國流向分散各處的子公司,現在應轉而學習如何向周邊單位學習。就文化而言,這點很難做到,需要從種族中心主義策略,轉向真正的全球網絡。萊雅策略性地運用多元文化經理人,提供了一條捷徑:這些經理人可整合來自許多地方的知識,開發出成功的新產品,並盡可能減少本國和國際高階主管之間的衝突。這種做法可輕易轉移應用到其他產業和功能部門,在這些產業和功能部門中,多元文化的複雜知識,是必須協調和共享的。

(林麗冠譯自“L'Oreal Masters Multiculturalism,”HBR, June)

本文改編自2013年4月《哈佛商業評論》法文版的一篇專題報導,根據洪海俊的博士論文,由法國埃塞克商學院(ESSEC Business School)多元化與領導力主席支援。



洪海俊 Hae-Jung Hong(音譯)

法國魯昂商學院(Rouen Business School)助理教授。


伊夫.多茲 Yves Doz

歐洲工商管理學院(INSEAD)科技創新講座教授。


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