訪客 訂購哈佛商業評論數位版!歷年文章線上全文閱覽。  

Google的管理工程

How Google Sold Its Engineers on Management

Google的員工認為,管理讓他們無法專注於「真正的工作」。但Google的分析團隊,經由員工問卷結果、績效評量、訪談取得的資料,證實經理人確實有正面的功效。此外,更找出Google經理人都有的八種關鍵行為,說明管理如何發揮效果。

從Google創辦初期,公司上下始終對經理人的價值有所質疑。這種懷疑態度,源自高度的技術掛帥文化。就像軟體工程師艾瑞克.弗雷特(Eric Flatt)下的注解一樣:「這是一家由工程師替工程師量身打造的企業。」不只是Google,其實大多數的工程師,都只想把大部分時間花在設計和除錯上,而不是和上司溝通或監督其他人的工作進度。長久以來,他們打從心底認為,管理帶來的破壞遠大於益處,讓人無法專注在「真正的工作」,以及明確、目標導向的任務上。

公司成立數年後,賴瑞.佩吉(Larry Page)和謝爾蓋.布林(Sergey Brin)這兩位創辦人確實納悶, Google究竟需不需要經理人。2002年,他們嘗試用完全扁平化的組織,取消工程經理,藉此打破無法快速產生構想的阻礙,並複製過去他們讀研究所時很喜愛的學校環境。只是這項實驗不到幾個月就夭折了:他們不得不妥協,因為有太多人直接向佩吉詢問支出報告、同事間的衝突,以及其他核心議題。此外,隨著公司不斷成長,兩位創辦人很快就發現,經理人提供很多其他重要的貢獻;例如,經由溝通策略,幫助員工排定專案優先順序、促進合作、支援職涯發展,確保流程和系統與企業目標協調一致。

雖然Google現在有一些層級,但以一家員工人數超過37,000名的企業來說,它的層級遠不如一般人想像得多:只有五千名經理、一千名協理和一百名副總裁。工程經理有三十名直屬部屬的情況,是非常普遍的。弗雷特說,這樣的設計,是為了避免經理插手太多瑣事。他解釋說:「當你手下有三十個人,能插手的事情實在有限,所以只能集中精神在替工程師創造最佳環境,讓他們順利完成工作。」Google給每位員工自由揮灑的空間,以便做決策和從事創新。伴隨這種自由而來的,是員工對技術專業、熟練的問題解決能力,以及好想法的尊重,遠勝於對職位和正式權威的尊敬。由於不重視階級輩份,因此不管是誰提出改變的建議,都必須拿出讓人信服的理由,以及豐富的佐證資料。員工極少悶不吭聲地直接接受高層下達的指令。

即使是招募人才,Google也不重視階級,而是強調個人力量,如此才能找到與公司文化契合的人才。Google利用極為詳盡的資料導向聘雇流程,努力設法吸引年輕、有企圖心,而且自動自發的人和創意人才。它會從應徵者中,篩選出具備優秀潛能的人,特別是一般認知能力出眾的人。通過第一階段篩選後,Google會仔細評估候選人的創意、彈性、合作精神、能勝任各種任務的證據,以及其他影響求職者具備Google特性的因素。

馬上按讚,加入哈佛商業評論粉絲團

購買本篇文章