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哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

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阿里巴巴的成功祕訣

The Self-Tuning Enterprise
馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves , 曾鳴 Ming Zeng , 阿敏.文賈拉 Amin Venjara
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阿里巴巴的成功祕訣
中國電子商務巨人阿里巴巴 如何運用演算法思維,不斷自我再造?本文說明阿里巴巴藉由不時重設願景、實驗新的商業模式、塑造機會和建立適應變化的組織結構,從只有18人的新創企業,成長為年營收八十億美元的商業帝國。

如果有一種演算法能告訴我們何時開發新的商業模式,或是應不應該開拓某個新市場,那該有多好!

如果我們說,確實有這樣一種演算法,就是在騙你。現實中沒有這種東西,而且我們估計可見的未來,也不會有演算法或其他形式的人工智慧,能回答這麼困難的策略問題。不過,我們確實認為,某種幾乎同樣有意思的東西正逐漸成熟,它能幫助組織應用演算法原則,不必組織高層提供方向,就能時常重新校準自身的商業模式、資源分配流程,以及組織結構。

這是刺激人的說法,但它是基於我們在Google、網飛(Netflix)、亞馬遜(Amazon)、阿里巴巴(Alibaba)等網路公司觀察到的實際情況。這些公司已非常擅長利用反映無數個別顧客行為的即時資料,自動調整推薦給這些顧客的商品或內容。持續更新的推薦內容,是演算法決定的,但支持這些演算法的流程和技術,並不是什麼魔法:我們可以仔細分析,了解它們運作的方式,然後把這些技術訣竅應用在其他地方。這正是這些公司已經在做的事。

本文會先說明,「自調型演算法」(self-tuning algorithm)為什麼能在複雜的動態環境中,如此有效地學習和調整,然後再以中國電子商務巨人阿里巴巴為例,檢視一些企業正如何在自身組織中應用自調原則。

動態市場需要動態管理

探討這些演算法之前,我們先來想這個問題:為什麼許多公司在策略和組織上,需要一種新做法?

近年來,技術演變已帶給市場空前的變化和不確定性。難怪,企業執行長大談組織必須保持靈敏和順應變化。較少人討論的,是這些力量的不均勻影響,它們使市場的多樣化程度,上升到空前的水準。已開發國家經營有成的穩定業務,與開發中國家不可預測的新業務並存;快速演變的科技業務,與沒什麼變化的「金牛業務」(cash cow)並存。為應付這種多樣性,企業必須因應自身面臨的每一種環境,採用適當的策略和執行方式。而因為變化速度愈來愈快,企業必須持續調整這種管理方式的組合。但企業根本不可能以傳統、由上而下的慎重決策方式,來管理這種調整。調整能力必須融入企業的組織結構中。

這便是自調(self-tuning)派上用場的地方。自調與「靈敏」(agility,快速調整)、「順應」(adaptation,藉由嘗試錯誤來學習)和「雙元」(ambidexterity,平衡探索與利用)等概念有關。自調型演算法結合這三種要素,而且是以自我導向的方式結合三者。

亞馬遜和網飛推薦系統使用的演算法,是最佳例子。這些演算法要有效,必須既能利用已知的顧客偏好,也能推薦可能成為顧客新偏好的不同商品,並在兩者之間達到理想的平衡。如果一面倒地根據已知的偏好推薦商品,顧客可能會厭倦,而公司則錯過機會,無法收集有助於推薦新商品的資料。如果推薦的商品太偏向試探性質,顧客可能會心生不滿,並對公司的推薦失去信心。為了靈活管理這種取捨的做法,推薦系統持續根據它對顧客的最新了解,更新推薦的項目。

這些演算法,基於以下三種互有關聯的學習迴路(learning loop)來運作。

實驗:發現有效的做法
首先,必須產生新選項。規模日增的選項庫,對系統的成效極為重要。其次,是有效地測試選項:基於對內容和顧客行為的了解來推薦商品,但也保持某種程度的隨機性或擴大推薦範圍,以免陷入某種窠臼。第三,是擴大運用有效的做法:系統追蹤點擊率、購買紀錄和商品評價,增進對顧客個人偏好的了解,然後據此改善未來的商品推薦。

調控:調整實驗方式和實驗率
自調型演算法不但藉由嘗試錯誤來學習,還會視情況調整實驗率(實驗的多寡)。換句話說,實驗系統會不時自我調整。面對新顧客時,必須應用較高的實驗率,以了解他們的喜好。隨著演算法對他們的了解增加,實驗率可以降低。但實驗率永遠不能降到零,因為所有顧客都應體驗某種程度的探索和意外。

塑造:影響顧客偏好
推薦系統給人的樂趣,主要在於幫助顧客發現無法藉由其他管道發現的商品和內容。顧客被系統引導到某個新領域或某種新商品,一方面是揭示顧客的偏好,另一方面也是塑造顧客的偏好。這與廣告在傳統行銷中的作用相同:不僅是鞏固既有偏好,也有創造新偏好的作用。

這三種迴路都以自我導向的方式執行,完全不仰賴人為決定,這一點極為重要。系統不會有分析師「手工」推薦商品,也不會有分析師去個別解讀顧客的回饋意見、手動調整實驗率,或是思考測試顧客的最佳新做法。自調系統因此得以非常快速地運作。

再造企業

率先應用自調型演算法的公司,在成長和成熟的過程中,愈來愈有必要作個艱難的抉擇:是維持現行運作方式,還是自我再造?而且,這並非只與行銷部門有關。因此,有些公司也並不令人意外地引進新的管理方式,把自調原則應用在整家公司。

為了解這種運作,我們可以把企業想成是一套策略流程。在最高的層次是企業願景,說明公司的整體方向和抱負。為了達成願景,公司部署商業模式和策略,集結各種能力和資源,替自己建立有利的地位。公司利用組織結構、資訊系統和企業文化,設法有效執行策略,促成商業模式的有效運作。

在絕大多數組織中,願景和商業模式是固定的軸心,整家公司圍繞著這個軸心運作。它們往往是公司創辦人研擬出來的,只要成功了,便極少改變。因此,支持它們的結構、系統、流程和文化,也往往長期保持不變。實驗和創新主要集中在既有模式中的產品或服務上,因為公司仰賴自身在其他領域已經成功的運作方式。

自調型企業則在所有層面上,都採用逐漸演變的做法。公司應用三種學習迴路,不時因應環境變化,重新校準公司的願景、商業模式和支援體系。人們不再視組織為執行上層意向的固定手段,而是一個網絡,會因應外部的回饋意見而調整演變。我們以阿里巴巴為例,來看看這一切是如何實踐的。

阿里巴巴集團在1999年創立,起初致力於替中國的小型製造業者建立一個B2B(企業對企業)網站。但隨後該公司多方擴展業務組合,如今集團經營十種業務,約有27,000名員工,年營收超過八十億美元。在中國快速變化的電子商務市場,阿里巴巴如果未在所有層面持續自我調整,是不可能達成這種成就的。阿里巴巴的做法,可歸納出其他組織可參考的一些方針。



適時重設願景
阿里巴巴剛成立時,中國的網際網路滲透率不到1%。雖然大多數人預期這個數字將會成長,成長的性質和形態卻難以預測。阿里巴巴因此奉行一種實驗性做法:無論何時,公司願景都是所有對未來的假設中,運作得最好的。公司領導階層不時因應市場的演變,重新評估公司的願景,以現實情況檢驗自己的設想,並據此作出適當的調整。

阿里巴巴留下更多空間,讓創新從市場中冒出來,而不是由組織高層向下推動。

阿里巴巴早年的目標,是成為「服務中國小型出口公司的電子商務公司」。公司起初因此致力建設網站Alibaba.com,建立一個幫助中國公司把產品銷往國際市場的平台。但市場改變時,阿里巴巴的願景也隨之改變。隨著中國本地消費暴增,阿里巴巴看到拓展消費者市場的機會。公司因此在2003年創立線上市集「淘寶網」。阿里巴巴很快便意識到,中國消費者需要的,不僅是一個買賣商品的網站,還要強化對網路交易的信心,例如,能確定網路支付是安全的。因此,2004年,阿里巴巴推出線上支付服務「支付寶」。支付寶提供第三方支付服務和商家評價系統,賦予線上交易透明和信任的要素,加快電子商務在中國的普及。這最終使得阿里巴巴在2008年再度改變願景,變成促進「中國電子商務生態系統的發展」。它開始提供更多基礎設施服務,包括雲端運算平台、微型貸款,以及智慧型物流平台。最近,阿里巴巴因應數位和實體管道的快速整合,重新校準願景。該公司刻意拿掉「電子商務」中「電子」這兩個字,如今的願景宣言簡化成:「我們致力建造未來的商務基礎設施。」

藉由不時調整企業願景,阿里巴巴不但得以快速、有效地回應新的市場現實,也塑造了消費者與企業互動的方式。

勇於嘗試各種商業模式
阿里巴巴如果不是很早便決心實驗各種商業模式,不可能建立幾乎涵蓋所有數位領域的業務組合。但該公司首度跨出B2B電子商務核心業務、創立淘寶網時,這個決定在公司內部曾引起激辯,因為這意味著公司必須與似乎戰無不勝的eBay正面競爭。為了盡可能減少干擾仍處於初期發展階段的B2B業務,淘寶網以獨立公司的形式成立,有獨立的辦公室和資本──它是阿里巴巴與軟銀(Softbank)各占一半的合資公司。

在公司演變的每個重要關頭,阿里巴巴繼續產生新的商業模式選項,讓它們都成為獨立的事業單位。實驗一段時間之後,針對最有希望的業務,公司會擴大它的規模,結束前景黯淡的業務,或是把它們重新融入集團中。例如,2006年阿里巴巴看到兩個趨勢,因此建立兩個事業單位。為了把握規模日增的B2C(企業對消費者)市場機會,阿里巴巴開始建立淘寶商城,為著名品牌提供一個賣東西給中國消費者的平台。這項業務最終發展為「天貓」,如今是阿里巴巴集團的一項重要業務。另外,因應「軟體即服務」(software-as-a-service)的熱潮,阿里巴巴創立「阿里軟件」(Alisoft)。但可能太早進入市場了,阿里軟件無法創造一款吸引到夠多顧客的超級成功軟體,集團因此在2009年結束這項業務。



阿里巴巴成功的另一關鍵因素,是公司有能力因應市場環境,調整自身的商業模式實驗率。例如,淘寶網創立後短短四年,便已占得超過80%的中國消費者線上市場,到2011年時,更已成為中國的一種成功典範。許多公司會認為,這種市場領導地位證明自身成功,並因此專注在最佳化這個成功模式上。但阿里巴巴認為,中國網民人口持續快速成長,以及消費者和零售商日益成熟,是市場變得更不確定,以及既有商業模式可能受到威脅的跡象。

公司內部再次激辯發展方向和商業模式。阿里巴巴選擇不仰賴由上而下的決定,而是多方壓注,讓市場選出贏家。2011年,公司把非常成功的淘寶分拆為三項獨立業務,它們對中國電子商務的前景各有不同看法:淘寶網致力於發展C2C(消費者對消費者)業務、天貓致力於B2C業務,而「一淘網」這個新的事業體,則致力於商品搜索。原本結果可能是其中一種模式主導市場,但實際的情況卻是:阿里巴巴創造出兩項成功的大眾市場業務(在競爭激烈B2C市場占有率達60%的天貓、成為C2C市場領導業者的淘寶網),以及一項強勁的利基市場業務:一淘網。

在成就達到高峰時加強業務實驗,這種做法違反固有的管理觀念,但對阿里巴巴來說,這是避免僵化和創造選項的必要動作。重新調校實驗方式和實驗率,對它把握新興市場趨勢的能力極為重要。

聚焦在把握和塑造策略機會,而不是方案的執行

在多變的環境中,業務方案可能很快便過時了。以阿里巴巴的例子來說,中國與其他地方的消費者期望改變了,以及法規監理面的不確定性,使得前景難以預測。為了因應這種情況,阿里巴巴採用一種「重新規畫」的持續流程,不時依情況變化來調整策略和戰術,而不是嚴謹地執行一個固定、具體的藍圖。

阿里巴巴確實有固定的規畫週期,業務部門主管和高階主管團隊每年第四季會重申自身的計畫。但大家都明白這只是一個起點。業務部門主管看到重大的市場變化或新機會時,可以啟動「共創」流程,由包括資深業務主管、執行主管在內的員工,與顧客直接研擬新的業務方向。

在阿里巴巴,共創涉及四個步驟。首先是建立共同立場:基於市場資料,以及顧客或員工的見解,看出未來變化的跡象,並且確保找到合適的人建立團隊。這通常是要花一整天的工作。第二步,是了解顧客。工作人員直接與顧客探索他們演變中的需求或為難之處,然後藉由腦力激盪,想出或許可行的解決方案。第三步,是基於與顧客的討論,擬出一個行動方案。行動方案必須指定一名支持這項計畫的領導人,把構想付諸實踐的支援團隊,以及可以達成任務的機制。最後一步,是在執行過程中不時收集顧客的回饋意見,而這些回饋意見,可能啟動新的共創流程。

共創流程凸顯自調型企業的自我導向性質。阿里巴巴的事業單位受市場現象刺激時,就能啟動共創流程,完全不必總公司的授權或監督。雖然共創流程如今遵循一種成功的形態,但每一次的共創,都會視具體情況適當調整。阿里巴巴建立與顧客定期交流的管道,因此得以與市場同步演變。這種做法留下更多空間,讓創新從市場中冒出來,而不是由組織高層向下推動。這種做法,實際上導致領導人不再管理那些比較適合由市場機制來做的事。

提升組織的順應力
維持組織的彈性,是阿里巴巴非常重視的事。公司歷年經驗總結出一些重要教訓,例如,一開始便把隨時準備應變的心態融入公司文化中,是極為重要的。從早年開始,「擁抱變化」一直是阿里巴巴的六個核心價值觀之一。公司創辦人暨董事長馬雲經常向員工、投資人和顧客強調這個觀念。他說:「在資訊年代,變化是最好的均衡狀態。組織結構不可能是完美的,也不可能解決所有的問題。」這種心態,是阿里巴巴招聘員工時考慮的一項重要標準。公司在評估潛在員工時,不但是看技術能力,還要看他們在快速變化的環境下能否成功。另一個重要教訓,是應主動追求變化,而不只是被動忍受。在傳統企業,往往藉由不常見的大型計畫來推動組織變革。不時自我調整的企業,會盡可能避免這種高風險的一次性巨變。

2012年,阿里巴巴試行一種新做法,安排公司22名最高主管,輪流執掌公司多樣化的業務。當時有人擔心,這會破壞業務運作的連貫性,但這項方案成功了,部分原因在於公司要求主管把知識制度化,並轉移給其他主管。這項方案除了強化最高主管的技能外,還展現領導階層維持組織彈性的決心。因為成功了,公司便繼續執行這項方案,每年都會輪調部分高層主管。

建立支援流動性和回饋意見的系統

早年,阿里巴巴使用一個來自領導品牌的企業資源規畫(ERP)系統,管理公司的資訊流動和資源。但一段時間之後,這個系統顯然阻礙了變革,而非促進變革。這種系統是為穩定的組織結構而設計,這種組織有清楚的單一報告關係(reporting line),但若要調整它來反映演變中的結構,是極為麻煩的事。阿里巴巴需要一種較為動態的系統。

公司派出一個團隊,著手創造一個較好的系統,辦法是擴充公司員工入口網站的功能。該團隊初期建立的一項功能,是允許員工提名自己升職,增進他們控制自身事業軌跡的能力。該團隊接著加了一個以網路為基礎的介面,人力資源部主管可藉由它更新組織結構,並輕鬆連結所有員工的紀錄。這有助於內部的人力資源系統和流程跟上變化,因為營運團隊常視市場需要自我調整。該團隊又創造了一個較彈性的目標設定介面,改善績效考核系統。員工不必受制於固定的年度目標,可針對各種專案設定不同時段的目標,而且可調和自己與其他部門同事的目標。經由這個介面為同事提供回饋意見,也比以前方便得多。

傳統產業也可運用

雖然自調型企業的先驅,是像阿里巴巴之類的網路原生公司,這些相關經驗的適用範圍仍相當廣泛,包括數位和較傳統的產業。面對技術的持續變化,數位先驅業者必須不時自我再造,而較傳統的產業,也面對著複雜的動態環境。有助於創造和利用這種環境的技術,像是雙邊市集(two-sided marketplace)正擴散到數位領域以外的廣闊天地。企業參考現有實驗者的劇本,大有機會找到跟上變幻莫測市場的方法,甚至可以領先市場趨勢。

(許瑞宋譯自“The Self-Tuning Enterprise,”HBR, June 2015)




馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問集團(BCG)駐紐約資深合夥人,與納特.漢拿斯(Knut Haanaes)和簡美傑亞.辛哈(Janmejaya Sinha)合著《你的策略有什麼策略》(Your Strategy Needs a Strategy, HBR Press, 2015)。


曾鳴 Ming Zeng

阿里巴巴集團(Alibaba Group)總參謀長(策略長)。


阿敏.文賈拉 Amin Venjara

撰寫本文時為波士頓顧問集團專案主管,現為ADP公司策略與業務發展副總裁。


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